Marketing Strategy and Competitive Positioning pdf ebook

Power of the ‘mummies’ key to Nestlé’s strategy in 
DR Congo
By Katrina Manson in Kinshasa
Source
: Kumar Sriskandan/Alamy Stock Photo.

---

421
CASE STUDY
same number of its Maggi stock cubes in neighbour-
ing oil-producer Republic of Congo, a country of 5m 
people, as it does in DR Congo, a country of 70m 
albeit with a per-capita income 15 times as small.
The Kinshasa factory site remains spacey: only a 
few machines fill the void. Mr Barrère, however, is 
confident that the factory will be furnished with more 
equipment in the future. ‘I am waiting for the [growth] 
wave to come; we need to be ready before the others,’ 
he says. ‘Consumption will come if the country is 
growing, if the people [have] money. Since we got a 
better understanding of the market we are growing 
very fast.’
Senior executives credit Mr Barrère with turn-
ing around prospects in DR Congo. The company is 
now selling 100 tonnes of Maggi a month, up from 30 
tonnes when he arrived two years ago, and sales in 
the country are growing at 30 per cent a year. It is 
this expansion that gives Nestlé – which also sells 
dairy products in the country – the confidence to bill 
Maggi as the market leader.
Mr Barrère says it is all down to a better under-
standing of how DR Congo’s markets work, with 
ragtag stalls and profit-seeking micro-entrepreneurs, 
and structuring sales to match.
To this end he goes into people’s homes to see 
how women cook and what families like to eat, in 
an attempt to develop the right product as well as 
encourage higher usage. While Kenyans like their 
stock cubes filled with salt and coriander, and Nige-
rians go for a more fermented soya taste, DR Congo 
has a more eclectic palate, based on spices Nestlé has 
tried to replicate in its products. Even its ‘standard’ 
flavour is adapted to the market, with extra doses of 
nutmeg and garlic, and in others, extra aubergine 
and dried fish. Five years ago, Nestlé even developed 
the green ‘pondu’ tablet, a flavour made specifically 
from cassava leaves to match the beloved Congolese 
stew made from the same.
‘In Lubumbashi they cook with tomatoes and in 
Kisangani they cook with pondus,’ says Mr Barrère, 
keenly aware that tastes vary throughout this for-
ested country the size of western Europe.
Developing a successful sales chain to sell the 
stock cubes, which start at 50 francs (three pence) 
for two individually wrapped 4-gram portions, has 
been the hardest task. Although open-air markets 
take only a quarter of sales, he believes their role in 
the trading chain and their potential reach into the 
population makes them critical to Nestlé’s expansion 
in DR Congo.
‘The mummies are really at the heart of what 
we are doing in terms of our business. I have been 
married so many times with them!’ he jokes, say-
ing social interactions in DR Congo must be ‘super 
energetic’ and ‘extremely positive’ if they are to suc-
ceed. He refused to cut his hair this year until he 
made his first-half sales target, prompting laughter 
from women traders in a country where long hair 
on men is more commonly a sign of madness than 
market determination.
‘For the mummies on the table top, if you don’t 
have the right margin you’re out of the market; they 
have to be clear how much they will earn and be 
clear what the demand is,’ says Mr Barrère.
That is why, under their new director, Nestlé 
overhauled its sales approach. Previously, it sold to 
both retailers and wholesalers, which made pricing 
chaotic. In order to impose order and discipline on 
prices and the distribution chain, Mr Barrère now 
sells only to wholesalers. The company sends agents 
to oversee the chain, ensuring the mummies secure 
daily credit to buy fast-selling stock, meaning they 
can repay the loan by lunchtime. They even oversee 
such minutiae as the arrangements of merchandise 
on the table tops.
The company puts on regular Maggi neighbour-
hood promotions – Mr Barrère frequently jumps up 
on stage and dances at such events. It also holds 
cookery demonstrations, encouraging women to 
use three stock cubes, which Mr Barrère says is more 
healthy than the women’s typical method – using 
two plus extra salt.
Following Nestlé’s market reorganisation, Bea-
trice Betuma is now one of only two wholesalers in 
the whole of Kinshasa. In the past two years, sales 
at her shop at a crossroads where women cook 
stews in huge vats on the ground have gone from 
$30,000 a month to $170,000. ‘I have a lot more cus-
tomers; now my name is famous,’ says Ms Betuma, 
once a ‘mummy on a table top’ herself. Loyalty pro-
grammes, targets and incentive schemes – Nestlé 
took Ms Betuma on a holiday to South Africa as a 
reward for increased sales – are key. ‘Now I want to 
go to Canada,’ says the 51-year-old mother-of-three, 
whose husband lives in neighbouring Angola.
Penetrating DR Congo beyond Kinshasa is a 
further feat. Due to hazards such as theft, damage 
and red tape, sending cargo by train to Lubumbashi 
takes two months. But Mr Barrère insists it is worth 
doing, claiming to have tripled sales in Lubumbashi 
in the past year and a half. In the east, access was so 
prohibitive, and the road over-run by rebels at the 
time, that he took to airfreighting the goods to Goma 
until only two months ago, making them ‘the most 
expensive stock cubes in the world’. Last month, he 
managed to deliver a consignment by the huge, bend-
ing Congo River for the first time. ‘It is so amazing,’ 
says Mr Barrère. ‘It is like, how do we conquer the 
full Congo.’

---

422