Mavzu: kompaniyaning operatsion strategiyasini ishlab chiqish

14 -MAVZU: KOMPANIYANING OPERATSION STRATEGIYASINI
ISHLAB CHIQISH.
Reja

1. 
   Strategik rejalashtirish haqida umumiy tushuncha.
   
2. 
   Strategik boshqaruvni qo'llash zarurati.
   
3. 
   Operatsion boshqaruvda strategik va taktik rejalashtirish.
   

Boshqaruv funktsiyalaridan biri rejalashtirishdir. Korporativ zinapoyadan pastdan yuqoriga ko'tarilayotganda, rejalashtirish operatsion rejadan strategikga aylanadi. Strategik rejalashtirish yuqori menejmentning imtiyozlaridan biridir. Strategik reja qabul qilingandan so'ng, o'rta menejerlar uni operatsion rejalar orqali amalga oshiradilar.
Strategik rejalashtirish quyidagilarni o'z ichiga oladi:
- asosiy savolga javob berishga harakat qiladi: biz bir yil, ikki, uch va hokazolarda qaerda bo'lishni xohlaymiz?
- vizyonni rivojlantirishni talab qiladi-kelajakda o'zimizni qanday ko'ramiz?
- katta rasmga uzoq muddatli nuqtai nazardan qarashga imkon beradi, operatsion rejalar esa yildan-yilga strategik rejani amalga oshirishning o'ziga xos taktikasini taqdim etadi.
Strategik rejalashtirish-bu quyidagi savollarga javob beradigan jarayon:
- Biz nima uchun mavjudmiz?
- Tashkilotning asosiy maqsadlari qanday?
- Muvaffaqiyatli rivojlanish uchun qanday resurslar kerak?
- Bizning iste'molchilarimiz kim bo'ladi?
Strategik rejalashtirish menejmentga hozirgi vaziyatni tushunishga imkon beradi, bu esa o'z navbatida kelajakni rejalashtirishga imkon beradi. Tez o'zgarishlar dunyosida strategik fikrlash muvaffaqiyatning asosiga aylanadi. Va o'zgarish tezligi oshgani sayin, strategik rejalashtirishning roli ortib bormoqda. Darhaqiqat, muvaffaqiyatli kompaniyalar doimiy strategik rejalashtirish jarayonini o'rnatadilar. Ba'zi tashkilotlar o'zlarining ixtiyorida intuitiv mutafakkirlarga ega bo'lib, ular kompaniyani simulyatsiya qilishga urinish orqali kelajakka "tayyorlaydilar".
Boshqa tomondan, strategik rejalashtirish kelajakdagi muvaffaqiyatning kafolati sifatida qaralmasligi kerak. Quyidagi cheklovlar mavjud:
* Strategik rejalashtirish kelajakdagi qarorlarni qabul qilish yo'li emas. Kelajakni bashorat qilishning iloji yo'q. Strategiya bizning taxminlarimiz asosida harakatning umumiy yo'nalishini ta'minlaydi.
* Strategik rejalashtirish kelajakning maketi emas. Juda ko'p o'zgarishlar yuz beradi – bozor o'zgaradi, iste'molchilarning afzalliklari o'zgaradi, yangi raqobatchilar, yangi texnologiyalar, yangi imkoniyatlar paydo bo'ladi, moliyaviy sharoitlar o'zgaradi va hokazo.
Strategik rejalashtirish tashkilot bilan bog'liq barcha muhim omillarni aniqlamaydi. Bu tashkilot oldida turgan eng muhim masalalarni aniqlash uchun mo'ljallangan. Asosiy masalalarga e'tibor qaratish orqali strategik reja tafsilotlarni minimallashtiradi va shu bilan muvaffaqiyatli qo'llash imkoniyatini oshiradi.
* Strategik rejalashtirish yaxshi intuitiv hukmlarning o'rnini bosmasligi kerak. Agar tashkilot omadli bo'lsa va yaxshi intuitiv mutafakkirlarga ega bo'lsa, rasmiy strategik rejalashtirishni qo'llashda ehtiyot bo'lish kerak.
Ushbu cheklovlarga strategik rejalarni ishlab chiqishda tashkilot oldida yuzaga keladigan bir qator muammolarni qo'shish kerak:
* Fikrlash turini o'zgartirishni talab qiladigan strategik rejalashtirishning murakkabligi. Strategik rejalashtirish yangi g'oyalardan foydalanadigan ijodiy jarayon bo'lishi kerak. Ko'p odamlar bunday qaror qabul qilishga tayyor emaslar. Strategiyani ishlab chiqishda individual ishchilarning vazifalari doirasi o'zgarishi yoki ko'payishi mumkin, ular ham bunga tayyor bo'lmasligi mumkin.
* Strategik rejalashtirish qo'shimcha vaqt sarflashni, yangi odamlarni jalb qilishni, tadqiqot vaqtini, resurslarni qayta taqsimlashni, tashkilotdagi o'zgarishlarni talab qilmaydi. Bularning barchasi tashkilotni cho'ktirishi mumkin, ayniqsa resurslar etishmasligi bilan.
* Strategik rejalar yomon bo'lishi mumkin. Noto'g'ri taxminlar, haddan tashqari optimistik prognozlar va boshqa muvaffaqiyatsiz qarorlar samarasiz strategik rejaga olib kelishi mumkin, bu esa o'z navbatida tashkilotda jiddiy muammolarga olib kelishi mumkin.
* Qo'llash mumkin emas. Agar yuqori menejment strategik rejani qo'llab – quvvatlamasa, unda dastur imkonsiz bo'lib qoladi va butun jarayon vaqt va resurslarni behuda sarflaydi. Bundan tashqari, strategik rejalashtirishga ichki qarshilik paydo bo'lishi mumkin. Odamlar turli sabablarga ko'ra strategik rejalashtirishdan voz kechishadi: "mantiqiy emas", "vaqt yo'q", "nima uchun buni qilayotganimizni tushunmayapman".
Ilgari Robert H. Xeysning so'zlariga ko'ra, atrofdagi dunyoni oldindan aytib bo'lmaydigan darajada, "strategik rejalashtirish murakkab vaziyatlarda to'g'ri mos yozuvlar nuqtasini topishga yordam beradigan kompasdan ko'ra, u yoki bu maqsadga olib boradigan yo'llarni tanlashga xizmat qiladigan xarita edi"
Zamonaviy strategiya ko'pchilikning tadbirkorligiga asoslanadi va strategik fikrlash tashkilotda tobora ko'proq qo'llab-quvvatlanmoqda, chunki tajriba tez o'zgarishlar sharoitida uning yuqori samaradorligini ko'rsatadi.
Ko'pgina mualliflar "strategik rejalashtirish" o'rniga "strategik menejment" atamasidan foydalanadilar, qasddan tadbirkorlik yondashuvini ta'kidlab, uni an'anaviy texnokratikdan afzal ko'rishadi.
Shunday qilib, strategik menejment-bu uning asosi sifatida inson potentsialiga tayanadigan, ishlab chiqarish faoliyatini iste'molchilar talablariga yo'naltiradigan, atrof-muhit ta'siriga mos keladigan va raqobatdosh ustunliklarga erishishga imkon beradigan tashkilotda moslashuvchan tartibga solish va o'z vaqtida o'zgarishlarni amalga oshiradigan tashkilotni boshqarish, bu oxir-oqibat tashkilotning omon qolishiga va o'z maqsadlariga erishishga yordam beradi. uzoq muddatli