Mavzu: Temjamkor ishlab chiqarishni joriy qilish tizimidan foydalanish

Mavzu: Temjamkor ishlab chiqarishni joriy qilish tizimidan foydalanish.
Arzon ishlab chiqarish (keyingi o'rinlarda tejamkor, tejamkor boshqaruv, tejamkor ishlab chiqarish deb yuritiladi) XX asrning o'rtalarida Toyota kompaniyasida paydo bo'lgan va keyinchalik amerikalik tadqiqotchilar tomonidan ishlab chiqilgan ishlab chiqarish jarayonlarining xarajatlarini kamaytirish va sifatini yaxshilashga qaratilgan chora-tadbirlar tizimidir.
Maqsadlar Tejamkor ishlab chiqarish:

• 
  1) xarajatlarni, shu jumladan mehnatni kamaytirish;
  
• 
  2) yangi mahsulotlarni ishlab chiqish muddatlarini qisqartirish;
  
• 
  3) mahsulotlarni yaratish vaqtini qisqartirish;
  
• 
  4) ishlab chiqarish va saqlash joylarini qisqartirish;
  
• 
  5) mahsulotni xaridorga yetkazib berish kafolati;
  
• 
  6) ma'lum xarajatda maksimal sifat yoki ma'lum sifatda minimal xarajatlar.
  

Arzon ishlab chiqarish falsafasining asosiy elementlari:

• 
  1) barcha ko'rinishdagi yo'qotishlarni bartaraf etish;
  
• 
  2) ishlab chiqarish jarayonlarini takomillashtirishga korxonaning barcha xodimlarini jalb qilish;
  
• 
  3) takomillashtirish doimiy ravishda amalga oshirilishi kerakligi haqidagi fikr.
  

Toyota ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish sohalarida har xil turdagi korxonalarga xos bo'lgan yetti turdagi chiqindilarni aniqladi. Tugatish uchun kurash «tejamkorlik» falsafasining asosiga aylandi.

• 
  1) Ortiqcha mahsulotlar ishlab chiqarish. Toyota mutaxassislarining fikricha, chiqindilarning eng katta manbai korxona ishlab chiqarish jarayonining keyingi bosqichi uchun zarur bo'lganidan ko'ra ko'proq hajmda mahsulot ishlab chiqarishdir.
  
• 
  2) tashkiliy yoki texnik sabablarga ko'ra to'xtab qolish vaqti. Uskunalar va ishchilarning ishlamay qolish vaqtini o'lchash uchun keng tarqalgan bo'lib foydalaniladigan ko'rsatkichlar uskuna samaradorligi va ishchi mahsuldorligi hisoblanadi. Kamroq tushunarlisi, hozirda zarur bo'lmagan, bajarilayotgan ishlarda ishlaydigan mexanizatorning ishlamay qolishi.
  
• 
  3) Transport. Korxona atrofida materiallar va qismlarning harakatlanishi, shuningdek, tugallanmagan mahsulotni ikki yoki uch marta qayta yuklash (transport qilish) korxonaning yakuniy mahsulotiga qo'shimcha qiymat keltirmaydi. Tartibni o'zgartirish orqali yo'qotishlarni kamaytirish mumkin texnologik uskunalar ustaxonada texnologik operatsiyalar orasidagi masofani qisqartirish, xom ashyo va yarim tayyor mahsulotlarni tashishning oqilona marshrutlarini o'rnatish va ish joylarini to'g'ri tanlash.
  
• 
  4) Texnologik jarayon. Yo'qotishlar manbai bo'lishi mumkin texnologik jarayon. Ba'zi ishlab chiqarish operatsiyalari mahsulot tarkibiy qismlarining noto'g'ri dizayni yoki materiallarni qayta ishlash jarayonlari yoki uskunalarga yomon texnik xizmat ko'rsatish natijasidir. Shu sababli, ishlab chiqarishni tashkil etishni takomillashtirish jarayonida ularni og'riqsiz oddiygina yo'q qilish mumkin.
  
• 
  5) aksiyalar. Har qanday zaxiralar korxona rahbariyatini ularni yo'q qilish imkoniyatlarini izlashga majbur qilishi kerak. Biroq, zaxiralarning paydo bo'lishiga sabab bo'lgan sabablardan boshlash kerak: bu sabablarni bartaraf etish orqali zaxiralar hajmini kamaytirishga (yoki to'liq bartaraf etishga) erishish mumkin.
  
• 
  6) Xodimning ish joyidagi harakatlari. Tashqaridan qaraganda, xodim band bo‘lib ko‘rinishi mumkin, lekin aslida uning ishi qo‘shimcha qiymat yaratmaydi. Keraksiz harakatlardan kelib chiqadigan yo'qotishlarni kamaytirishning keng manbai - bu ishni soddalashtirish.
  
• 
  7) nuqsonli mahsulotlar. Sifatsiz mahsulotlar natijasida ishlab chiqarishni yo'qotishlar ko'pincha juda katta ahamiyatga ega. Mahsulot sifatini saqlab qolishning umumiy xarajatlari odatda ishonilganidan ancha yuqori va shuning uchun bu xarajatlarning sabablarini aniqlash muhim ahamiyatga ega.
  
• 
  Arzon ishlab chiqarishni joriy etishdagi qiyinchiliklar
  
• 
  Va o'zgarishlar qilishga qaror qilgan rahbarni nima kutmoqda? Ehtimol, rejalashtirilgan o'zgarishlarni tez va muvaffaqiyatli amalga oshirish, keyin shon-sharaf va shon-sharaf? Afsuski yo'q. Menejer o'zgarish zarurligini tan olsa va hamkasblariga ta'sir o'tkazish uchun yenglarini shimasa, ular tomondan qarshilik devoriga duch keladi.
  
• 
  Boshida qarshilik ko'rsatishning bir necha sabablari bor:
  
• 
  1. ishchilarning ulardan nima kutilayotganini tushunmasligi;
  2. xodimlar o'rtasida nima uchun aynan ularga kerakligini tushunmaslik;
  3. xodimlarning takliflarni yuborish mexanizmini bilmasligi;
  4. takliflarni qabul qilish mumkinligiga ishonmaslik;
  5. tegishli faoliyat uchun noaniq vaqtlar.
  
• 
  Agar xodimlar ulardan nima kutilayotganini bilmasalar, ular nima uchun bu kerakligini tushuna olmaydilar. Agar xodimlar ularga nima uchun kerakligini tushuna olmasalar, ularni mexanizm haqida xabardor qilishning ma'nosi yo'q ... Har bir sababni bartaraf etish faqat mantiqiy ketma-ketlikda - birinchisidan boshlab mantiqiy bo'ladi.
  
• 
  Shunday qilib, birinchi navbatda, konstruktiv muloqot qilish uchun yagona kontseptual maydonni shakllantirish kerak: hamma bir xil tilda gaplashishi va bir xil so'zlar ostida bir xil so'zlarni tushunishi kerak. Buni apparat quvvat tugmasi bilan solishtirish mumkin. Agar uskuna yoqilgan bo'lsa va jarayon ishlayotgan bo'lsa, unda siz uskunaning ishlamay qolishi, to'g'ri ishlashi mumkinligini kutishingiz mumkin, ammo aniq belgilangan mahsulotni ishlab chiqarishni boshlash uchun uni yoqish juda muhimdir. Biror kishi uchun quvvat tugmasi maqsadlarga erishish uchun motivatsiyadir. Xodim undan nimani xohlashini tushunishi va hamma bilan bir xil tilda gaplashishi kerak. Va kontseptual sohada qanchalik tanish so'zlar bo'lsa, u tezroq "yoqiladi".