Mehnat jamoalari xodimlarini boshqarish

8.4.MENEJMENTDA NAZORAT
1. Nazorat nima va uning muhimligi nimada?
2.Nazorat tashkiliy faoliyat uchun
3.Axborotni boshqarish.
4.Korporativ boshqaruv


Haqqoniy qaraganda:
Menejer bilan tanishing
Mayk Stutzmen
Rokvel Kollins
Sedar Rapids, IA
Mening kasbim:
Men hozirda tashkiliy va yetakchilikni rivojlantirish bo'yicha bir necha tashabbuslarga yetakchilik qilaman. Men rahbarlarimizning biznes maqsadlarini o'rganish va rivojlantirishni tartibga solishga mas'ul shaxsman. Men asosan rahbarlarimizga yaxshiroq rahbar bo'lib yetishishlariga va istalgan rahbarlik ko'nikmalariga yetishib ularni biznes rejalarida qo'llay olishlariga yordam berishga mas'uldorman.
Ishimning eng yaxshi tomoni:
Bugungi kunda kompaniyaning har qanday sohadagi eng yagona raqobatbardosh afzalligi bu uning odamlaridagi doimiy o'rganish va o'sish qobiliyatining mavjudligidir. Har bir kompaniyada axborot va texnologiyaga kira olish darajasi teng va birgina farq bu o'sha tashkilot hodimlarining qanchalik o'z kasblarida tajribaga va bilimga egaliklaridir. Men rahbarlarni shaxsiy va professional rivojlantirish bo'yicha tog'ridan to'g'ri tasir ko'rsatishim bilan g'ururlanaman va bundan bahramand bo'laman.
Boshqaruvga Kirish

18.1 Nazorat qilishning tabiat va ahamiyatini tushuntiring

18.2 Nazorat qilish jarayonidagi uch bosqichni tasvirlab bering.

18.3 Tashkiliy ishlar qanday o’lchanishini tushuntirib bering.

18.4 Ushbu tashkiliy ishlarni o’lchashda qo’llanuvchi mexanizmlarni tasvirlab bering.

18.5 Nazorat qilishdagi dolzarb muammolarni muhokama qiling.

O’rganish natijalari
Ishimning eng yaxshi tomoni:
O'zgarishlarni saqlash uchun harakat qilish. Yangi xatti harakatlar va o'sib borayotgan madaniyatga tasir qilish mashaqqatli va bu holat uzoq muddatli majburiyatlarni talab qiladi. Bugunning cheklovlari va talablari odamlarni ortga tortayotgan ayni paytda ularni ertaning yangi yo'nalishlarini qabul qilishga ilhomlantirish doimo qiyin bo'lgan.
Boshqaruvga oid olingan eng yaxshi tavsiya:
Bir vaqtlar rahbarim menga qachonki barchasi tamomlangandan so'ng, ish foliyatim yakunida menda to'rt yoki beshta muhim ahamiyat kasb etuvchi narsalar mavjud bo'lishini aytgan edi. Bu narsalar haqiqatdan ham stress va tashvishga arzigulik edi. Bundan tashqari, Katta Surat doimo diqqat markazingda bo'lsin. Hayot biz uni barpo qilganchalik jiddiy bo'lish uchun mo'ljallanmagan edi. Oilangizni seving, kasbingizga mehr qo’ying, qolgan barchasi shunchaki “qog’ozbozlik”. Hayot qisqa, shunday ekan, hordiq chiqarishni unutma. Bu shu asnoda menga yanada sog’lom bo’lishga va muvozanatli pozitsiyani ushlab turishga yordam berdi.

Menejer dilemmasi

Muhtasham Vankuver shahrida bo'lib o'tgan 2010 chi qishki Olimpiada o'yinlari. British Kolumbia birinchilardan bo'lib rekordlar kitobiga qayd etildi lekin bu hodisa amaliyot paytidagi yosh lyugerning fojiali o'limi sifatida esga olinsa kerak. Nima hatolikka yo'l qo'yilgan? Xalqaro Lyuj Federatsiyasi (XLF) ning so'nggi hisoboti ushbu mudxish haloqatni "bir biriga bog'liq bo'lgan murakkab hodisalar" va yosh yigitning bo'yniga ayblovni qo'ydi. Hisobotda aytilishicha, Nodar Kumaritashvil bir qator xatoliklarga yo'l qo'ygan va bu xatolar uning chanasini favqulodda burchak ostida 16 devorga borib urilishiga sabab bo'lgan lekin bu kishilarda savol tug'dirgan chana yo’lining dizayni kabi jihatlar bo'lgan.

XLF ko'rsatkichi signal berganda, Lyuj chana yo'li original hisob kitoblardan ko'ra 13 foiz tezroq edi. Garchi o'sha burilishda atletlarni uchib ketishdan to'htatish uchun o'rnatilgan devor allaqachon ko'tarilgan bo'lsada, bu ushbu haloqatni oldini olish uchun yetarli emas edi. "Lyuj chana yo'lida sodir bo'lgan o'lim uchun Xalqaro Olimpiya qo'mitasi (XOQ) lyuj chana yo'lini qurgan XLF va Vankuver Tashkiliy Qo'mitasi tomonidan qo'yilgan yuridik ayblovlarga emas balki axloqiy mas'uliyatni o'z bo'yniga olgan" - deb aytadi Xalqaro Olimpiya qo'mitasi prezidenti Jaks Roj. Yaxshiroq nazorat ushbu holatdan saqlanishga yordam bergan bo'larmidi?

Vankuver Olimpiada o’yinlarida sodir bo’lgan ushbu holat nazorat qilish menejerlar uchun qanchalik muhimligini ko’rsatadi. Biz hech qachon havfsiz dizayn yoki puxta ishlangan chan yo'li ushbu faloqatli tragediyadan saqlab qola olar edi deb ayta olmaymiz lekin nazorat qilishga bo'lgan tizimli yondashuv barchani hal qilinishi kerak bo'lgan muammodan boxabar qilishi mumkin edi. Va bu hozirda barcha menejerlar diqqat markazida bo'lib turibdi. Joylarda takomillashuv uchun munosib nazorat muayyan kamchiliklarni bartaraf eta oladi.

Nazorat nima va uning muhimligi nimada?
Denver Mintning Viskonsin shtatidagi filialida ishlovchi matbuot opreatori matbuot mashinalarining birida ortiqcha varaq chiqarayotgani guvohi bo'ldi. U mashinani to'htatgan va tanovul uchun tanaffusga chiqib ketgan. Qachonki u qaytganida mashina ishlayotgan va uning qolipini kimdir almashtirib qo'ygan edi. Biroq, muntazam tekshiruvlardan so'ng operator qolip almashtirlmaganini tushunib yetadi. Matbuot mashinasi bir soatdan ortiq hatolik bilan ishlagan. 50,000 dan ortiq hato tanga sirkulyatsiyaga kiritilgandan so'ng, tanga yig'uvchi hato ishlayotgan edi. Nazorat boshqaruv funksiyasida qanchalik muhimligini ko'rdingizmi?
Nazorat nima? Nazorat bu ish faoliyatini kuzatish, monitor qilish, taqqoslash va hatoliklarni tuzatish jarayonidir. Garchi barcha bo'lim rejadagidek ishlayotgan bo'lsada, menejerlar har doim ular ustida nazoratda bo'lishlari shart chunki ular agar qilingan ishlarni rejadagi bilan haqiqiy natijani solishtirmay turib baholamasa asl malumotga ega bo'lisha olmaydi. Samarali nazorat faoliyat maqsad sari amalga oshirilganini va tamomlanganini ta'minlaydi. Nazoratning samarali yoki samarasizligi menjerlarning ishchilarga maqsadga erishish uchun qanchalik yordam berishlari bilan belgilanadi.
Devid Lii Ros o'z tarjimai holida u qanday qilib sayohat shartnomasining 126 moddasiga tayanib sahna ortida bir kosa M va M so'raganini va u yerda umuman jigarrang shirinliklarning bo'lmaganligini hikoya qiladi. Endi siz bu holatni shunchaki tipik rok yulduzning hatti harakati deb o'ylashingiz mumkin lekin bu aksincha Rok tomonidan puhta oylangan menejerning shu nuqtalargacha etibor berganmi yoki yo'qligini tekshiruvchi kichik test edi. U o'z shousining texnik murakkabligi bilan agar unga M&M shirinligini hato olib kelishgan bo'lsa demak u ishlab chiqarishda hech qanday texnik hatoliklar vujudga kelmasligini talab qilishi kerakligini tushunib yetadi. Bu ishni qilish esa nazoratga borib taqaladi.
Nega nazorat qilish bu darajada muhim? Rejalashtirish, maqsadga muvaffaqiyatli erishishda ko'maklashuvchi tashkiliy tuzilmani yaratish va samarali rahbarlik orqali ishchilarni ruhlantirish maqsadida, tashkil qilinadi. Lekin barcha menejer va ishchilar aniq bir maqsadga erishish uchun qilgan ishlari va yetishayotgan natijalari rejadagidek ketishiga doim ham kafolat yo'q. Nazorat qilish muhimdir, shunday ekan menejerlar uchun bu - tashkiliy maqsadlarga erishilayotganini nazorat qilishga va agar erishilmasa ularni sabablarini o'rganishga yordam beruvchi yagona mehanizm hisoblanadi. Nazorat funksiyasining qiymatini uch muayyan sohalarda ko'rish mumkin: reja tuzish, xodimlar imkoniyatlarini kengaytirish va ish maskanini himoya qilish.
Biz 8 chi bobda hodimlarga va rahbarlarga rejalashtirish asosi sifatida muayyan yo'nalishni ta'minlab beruvchi maqsadlarga ta'rif bergan edik. Ammo shunchaki maqsadlarni belgilash va shu maqsadlarni hodimlarga singdirish zarur bo'lgan harakatlar amalga oshirilayotganiga kafolat bera olmaydi zero "To'g'ri yotqizilgan reja har doim qiyshiq ketadi" degan eski maqol bor. Samarali menejer muntazam ravishda hodimlarga berilgan ish meyorida qiliayotganiga va osha faoliyat orqali haqiqiy maqsadlarga erishilayotganligiga ishonch komil hosil qiladi. Boshqaruv jarayonining so'nggi bosqichi sifatida, nazorat qilish rejalashtirishga muhim rishtani ta'minlaydi. Agarda rahbarlar nazorat qilmaganda edi, maqsadlar va rejalarga erishilayotgani va kelajakda qanday rejalar tuzish kerakligi haqida hech qandayma'lumotga ega bo'lisha olmas edi.
Nazorat qilishning ikkinchi muhim sababi hodim huquq va imkoniyatlarini kengaytirish masalasidadir. Aksariyat menejerlar hodimlarining imkoniyatlarini yuqorilashga xohish bildiravermaydilar chunki ular belgilangan masuliyatni amalga oshira olmasligidan qo'rqishadi. Lekin samarali nazorat qilish tizimi hodimlar samaradorligiga fikr va mulkohazalarni berib boradi va potensial muammolar ehtimolini kamaytirib boradi.
Menejerlarning nazoratni saqlab turishlarining so'nggi sababi tashkilot va uning mol mulkini himoya qilishdadir. Bugungi kunning tabiati o'zi bilan tabiiy faloqatlardan tahdid, molayaviy nizolar, ish joyidagi zo'ravonliklar, taklif zanjirida buzilishlar, havfsizlik buzilishi va hattoki terroristik hujumlarni o'zi bilan olib keladi. Rahbarlar ushbu bo'lishi mumkin bo'lgan tahdidlar sharotida tashkilot mol mulkini himoya qilmoqliklari shart. Mufassal o'ylangan nazorat tizimi va zahira rejalari minimal ish faoliyatidagi buzilishlarga yorddam berishni kafolatlaydi. Nazorat qilish jarayoni
Meggin Fyuntes Ogayo shtatining Peinesvil shahridagi Kor Tizimlar kompaniyasi jamoasiga Kadrlar bo'limi rahbari lavozimida qo'shilganida uning eng ustuvor maqsadi xodimlar talofatini kamaytirish ekanligini bilardi. Tlofatlar soni o'rtacha raqamlardan baland edi. Yuqori cahstotadagi kompaniyaning talofat darajasi nafaqat xodimlar ruhiy holatiga tasir ko'rsatdi balki pastki chiziqlar ish kunlarining yo'qolishiga olib keldi. Meggin ushbu holartni bartaraf etish uchun nazorat jarayoniga suyanadi.



Nazorat bu 3 bosqichli haqiqiy ish faoliyatini o'lchash, rejalashtirilgan va amaldagi natijalarni solishtirish va nomuvofiq andazalarni ma'muriy harakatlar orqali bartaraf etishni o'z ichiga oluvchi jarayondir. Nazorat jarayoni ish faoliyati standardlari allaqachon mavjud deb hisoblaydi va ular rejalashtirish jarayonida yaratilgan o'ziga xos maqsadlardir.
Birinchi Bosqich. Haqiqiy ish jarayonini o'lchash.
Haqiqiy ish faoliyati nimaligini bilish uchun, menejer birinchi navbatda u haqda ma'lumot olishi shart va bu ilk bosqich o'lchash deya nomlanadi.
Qanday qilib o'lchaymiz. Boshqaruvchilar tomonidan qo'llanuvchi shaxsiy kuzatuvlar, statistik hisobotlar, og'zaki hisobot va yozma hisobot kabi to'rt turdagi yondashuvlar ish faliyatini o'chashg uchun hizmat qiladi. 18-3 chi ko'rgazma har bir yondashuv kamchiliklari va afzalliklari haqida hulosa yasaydi. Ko'plab menejerlar bu yondashuvlarning kombinatsiyalaridan foydalanadilar.
Nimani o'lchaymiz. Nimani o'chanishi uning qanday qilib o'lchanishiga qaraganda muhimroq ahamiyat kasb etadi. Nega? Chunki noto'g'ri mezonlarni tanlashg jiddiy muyammolarni keltirib chiqarishi mumkin. Bundan tashqari, ko'pincha nimaning o'lchanishi xodimlarning nima qilishi kerakligini belgilab beradi. Rahbarlar nazoratning qanday mezonlaridan foydalanishlari mumkin?
Ba'zi nazorat mezoni har qanday boshqaruv vaziyatlarida qo'llanilishi mumkin. Misol tariqasida barcha boshqaruvchilar odamlar bilan kelishuvda bo'ladilar, shuning uchun ham xodim mamnuniyatligi va sababsiz ishga chiqmaslik darajalari o'lchanishi mumkin. Xarajatlarni budjet doirasida saqlab turish ham umumiy nazorat o'lchovi hisoblanadi. Boshqa nazorat mezonlari turli xil menejerlar kuzatuv olib borayotgan faoliyatlarni e'tirof etishlari shart. Misol uchun, pitsa yetqazib berish menejeri o'rtacha yetkazib berish vaqti, kunlik sotilgan pitsalar soni va o'rtacha yetqazib berish vaqti yoki qaytarilgan kuponlar soni kabi o'chov birliklaridan foydalanishi mumkin. Hukumat agentligidagi menejer esa kunlik yozilgan arizalar soni, har soatda qondirilgan mijozlar talabi yoki hujjatlar bilan ishlash jarayoniga ketgan o'rtacha vaqt kabilardan foydalanishi mumkin.
Ko'plab ish faoliyatlari miqdoriy terminlarda ifodalanishi mumkin. Lekin menejerlar miqdoriy terminlardan foydalana olmagan paytda, sub'ektiv chora-tadbirlardan foydalanishlari kerak. Garchi ushbu o'lchovlarda kamchiliklar kuzatilsa-da, ular hech qanday standartlarga ega bo'lmagan nazoratdan afzalroq.
Ko’rgazma 18-2. Nazorat jarayoni

Ko’rgazma 18-3. Ijro o’chovining axborot manbai

	Afzalliklari	Noafzalliklari
Shaxsiy kuzatuvlar	Birinchi qo’l bilimni olmoq Axborot filterlanmaydi Ish faoliyatining jadal qamrovi	Shaxsiy noholislikning lozimligi Vaqt oluvchi Mashhur
Statistik hisobotlar	Tasavvur qilish oson Munosabatlarni ko’rsatishning samarali yo’li	Cheklangan axborot ta’minoti Subyektiv omillarga etibor bermaslik
Og’zaki hisobotlar	Ma'lumot olishning ildam yo’li Og’zaki va so’zsiz fikrga ruhsat	Axborot filterlanadi Axborotni hujjatlashtirib bo’lmaydi
Yozma hisobotlar	Tushunarli Rasmiy Jo’natish va qabul qilishning osonligi	Ko’p vaqtni oladi

Ikkinchi Bosqich. Rejalashtirilgan va amaldagi natijalarni solishtirish

Solishtirma bosqichi haqiqiy faoliyat va standart faoliyat o'rtasidagi farqni belgilab beradi. Garchi barcha faoliyatda farqlar kutilsada, maqbul doiradagi farqlarni ko'rsatib o'tish muhim ahamiyat kasb etadi. Ushbu doiradan tashqaridagi og'ishmalarda etibor qaratmoqlik lozim. Keling bir necha masalalar orqali ishlaylik.
Kris Tenner Tinch okeani shimoli g'arbida joylashgan maxsus o'simliklar va ularning urug'larini yetqazib beruvchi Yashil Dunyo Bog'dorchilik Ta'minoti firmasida savdo bo'yicha menejer lavozimida ishlaydi. Kris har oyning birinchi haftasida mahsulot turi bo'yicha tavsiflangan o'tgan oy uchun savdo sotiq hisobotini tayyorlaydi.
Ko’rgazma 18-4. O’zgarishning maqbul diopazoni

Ko’rgazma 18-5. Yashil Dunyo Bog'dorchilik Ta'minoti – Iyun oyi savdosi

Mahsulot	Standart	Haqiqatda	Yuqori (Past)
Sabzavot o’simliklari	1075	913	(162)
Ko’p yillik gullar	630	634	4
Bir yillik gullar	800	912	112
Ko’katlar	160	140	(20)
Gul piyozlari	170	286	116
Gul butoqlari	225	220	(5)
Urug’lar	540	672	132
Umumiy	3600	3777	177

Ko’rgazma 18-5 iyun oyiga tegishli rejalashtirilgan va haqiqatdagi savdo raqamlarini ko’rsatadi. Raqamlarga etibor bergan holda Kris havotirlanishi shartmi? O’z hajmiga qaraganda haqiqiy savdo rejadagidan ozroq bo’lsada balandroq bo’lgan, lekin bu bilan hech qanday burilishlar bo’lmagan deb hulosa yasash mumkinmi? Bu Krisning katta ahamiyatga ega bo’lmagan deb yasagan hulosasiga bog’liq ya’ni qabul qilish mumkin bo’lgan farq diapazonidan tashqarida. Garchi umumiy faoliyat qoniqarli bo’lgan bo’lsa-da, ba’zi mahsulot liniyalarini nazorat ostiga olish darkor. Misol uchun, urug’lar, piyoz gullari va bir yillik gullar kutilgandan ko’p sotilaversa, unda Kris mijoz talabini qondirish uchun ko’chatzordan ko’proq buyurtma berishi kerak bo’ladi. Chunki sabzavotlar savdosi kutilgandan 15 foizga kamroq bo’lgani uchun, Kris ularni tezroq tugatib olishi kerak bo’ladi. Ushbu misol shuni ko’rsatadiki, ortiqcha va kam o’zgarishlar uchinchi bosqichda ko’rilishi kerak bo’lgan boshqaruv nazoratini talab etishi mumkin.

Uchinchi Bosqich. Boshqaruv harakatlarini boshlash
Menejerlar uchta muayyan kurslardan birini tanlashi mumkin: hech narsa qilmaslik, joriy faoliyatni tartibga solish yoki standartlarni tekshirib chiqish. “Hech narsa qilmaslik” odamning o’ziga bog’liq bo’lgani sababli, keeling boshqa qolgan ikki kursni ko’rib chiqamiz.
Joriy faoliyatni tartibga solish. Sport murabbiylari joriy faoliyatni tartibga solishni yaxshi tushunishadi. Ko’pincha ular o’yin vaqtida o’yinchilarning harakatlarini to’g’irlab boradilar. Lekin agar bu muammo juda ko’p takrorlanaversa yoki bu holat ko’p o’yinchilarda kuzatilsa, ular keyingi o’yinga qadar amaliy chor tadbirlar bilan joriy hatolarni tuzatadilar. Huddi shu ishni menejerlar ham qilishlari lozim.
Muammoning qandayligiga qarab, menejerlar har xil to’g’irlovchi usullarni qo’llashlari mumkin. Masalan, agar qoniqarsiz ish qilinadigan ishlarda o’zgarishlar tufayli vujudga kelgan bo’lsa, menejerlar ularni mashg’ulotlar, intizomiy chora tadbirlar va mukofotlash orqali tuzatishlari mumkin. Menejer qabul qilishi kerak bo’lgan qaror tezkor tuzatuvchi chora yoki asosiy tuzatuvchi chora bo’lishi mumkin. Menejerlar uchun muammoning manbaini topishga vaqt yo’q deb ratsional bo’lish va tezkor chora tadbirarni qo’llab ketish noodatiy hisoblanadi. Puxta menejerlar chetlovlarni analiz qiladilar va agarda bu ish o’zini oqlasa, ular ma’lum bir vaqt ajratadilar va ushbu qarama qarshilik sababarini tuzatadilar.
Standartni qayta ko’rib chiqish. Qarama qarshilik noreal standartning juda baland yoki juda past maqsad natijasi tufayli bo’lgan bo’lishi mumkin. Bu vaziyatlarda standartlarga ijro emas balki harakat kerak. Agar ijro maqsaddan oshib ketsa, menejer ushbu maqsad juda oson yoki uni ko’tarish kerakligiga e’tibor berishi kerak bo’ladi. Boshqa tarafdan qaraganda, menejer standartning tushishida ehtiyotkor bo’lishi lozim. Qachonki jamoa yoki xodimlar soni qisqara boshlasa, belgilangan maqsadlarni ayblash tabiiy hol. Misol uchun, past baho olgan talaba har doim baholash standartlarini yuqori darajada ayblovga qo’yadi. O’z yozma ishlaridagi xatoliklarni tan olish o’rniga imtixon standartlarini besabab ko’rsatadilar. Huddi shu kabi savdo sotiq xodimlari oylik rejaga erisha olishmasa ular ham qo’yilgan maqsad yoki standartni ayblovga qo’yadilar. Gap shundaki, agar ijro rejalashtirilgan nuqtaga erishilmasa, darhol standart yoki maqsadni ayblovga qo’ymang. Agar siz menejer sifatida standartni real, haqqoniy va erishsa bo’ladigan deb qarasangiz, u holda siz hodimlaringizga kelajakda yaxshi natija kutishingizni ayting va ularga yordam berish uchun kerakli chora tadbirlarni amalga oshiring.
Ko’rgazma 18-6. Nazorat jarayonidagi boshqaruv qarorlari.

Nazorat qilishda boshqaruv qarorlari

Ko'rgazma 18-6 rahbarning nazorat qilishdagi qabul qiladigan qarorlarini sarhisob qiladi. Standartlar rejalashtirish jarayonida ishlab chiqilgan maqsadlar to'plamidir. Ushbu maqsadlar asl bajarilgan ishlarni o'lchash va ularni standart bilan taqqoslashni o'z ichiga olgan nazorat jarayoni asosini yaratib beradi. Natijalarga qaragan holda, menejerning qarori hech qanaqa chora ko'rmaslik, ishlashni tuzatish yoki standartni qayta ko'rib chiqish bo'lishi mumkin. Nazorat tashkiliy faoliyat uchun
Nazorat tashkiliy faoliyat uchun
Xarajat samaradorligi. Mijozlarni kutib turish uchun ushlab turilgan vaqt davomiyligi. Ko'rsatilgan xizmatdan qondirilgan mmijoz ehtiyoji. Bu yuqori raqobatbardosh qo'ng'roq markazi hizmati sanoatida o'lchash uchun ishlatiladigan atigi bir nechta ko'rsatkichlar hisoblanadi. asmarali qaror qabul qilish uchun va tashkiliy faoliyatni boshqarish uchun, rahbarlarga bu turdagi ma'lumotlar kerak bo'ladi. Rahbarlar har qanday faoliyatda tashkiliy ishlarni nazorat qilishga mas'uldirlar.
Tashkiliy ishlar nima?
Ijro so'zini eshitganingizda nimalar ko'z oldingizga keladi? Mahalliy hamjamiyat orkestori tomonidan qo'yilgan yozgi kechki konsertmi? Musobaqada marraga yetishga intilayotgan sportchimi? Ijro bularning barchasi hisoblanadi va u har bir faoliyatning so'nggi natijasidir. Bu konsert yoki musobaqadan oldingi shiddatli amaliyotmi yoki shu ish uchun yuklatilgan vazifalar maromiga yetqazib amalga oshirilyaptimi, ijro bu o'sha faoliyatning butun bir natijasi bo'lib hizmat qiladi. Menejerlar doimo barcha tashkilotlar ish faloiyati to'planmalari natijalariga bee'tibor bo'lmaydilar. Bu tushuncha ko'p qirrali hisoblanadi lekin menejerlar tashkiliy ishlarga hissa qo'shuvchi har bir omilni anglay bilishlari kerak. Barchasidan so'ng ularning oddiy ish bilan shug'ullanishni xohlashlari dargumon. Balki ular tashkilot va uning hodimlarini yuqori natijalarga erishishini xohlaydilar.
Tashkiliy ishlar o'lchovi
Boston Red Sox ijrochi vitse-prezidenti va bosh menejeri Teo Epstein o'z hodimlari faoliyatini baholash uchun eski standartlar o'rniga noodatiy statistik usullardan foydalanadi. Ushbu yangi ishchi o'lchovchilar o'z ichiga asos foizi, har bir tarelka ko'rinishiga ovoz, va asos qo'shuv qultim foiz. Bundan tashqari, kelajak faoliyat haqida bashorat qilish uchun ushbu statistik yordamida Epstein ma'lum bir potensial yulduz o'yinchilarni aniqladi va ularni katta o'yinchining harajat bo'lagiga qo'shib qo'ydi. Uning boshqaruv jamoasi o'yinchining mudofaa ko'nikmalarini ta'sirini o'lchovchi yangi statistikani o'rganib chiqmoqda. Menejer sifatida Epstein qarorlari uchub eng muhim bo'lgan ishlash o'lchovlarini aniqlab topdi.
Epstein kabi, barcha rahbarlar qaysi chora-tadbirlar ularga tashkiliy ishlash haqida zarur ma'lumot berishini bilishlari shart. Keng qamrovda foydalaniluvchilar o'z ichiga tashkiliy unumdorlikni, tashkiliy samaradorligini va sanoat reytingini oladi.
Tashkiliy mahsuldorlik. Mahsuldorlik deb ishlab chiqarilgan mahsulot va xizmatlar miqdori taqsim o'sha mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan tovar miqdoriga aytiladi.Tashkilotlar va individual ish birliklari samarali bo'lishi istaydilar. Ular eng kam xom ashyodan foydalanib yuqori miqdor va saviyadagi tovarlarni ishlab chiqarishni maqsad qiladilar. Tayyor mahsulot tovarlar sotilganda tashkilot oladigan daromad orqali o'lchanadi (sotish narxining mahsulot soniga ko'paytmasi). Kiritilgan xom ashyo yoki tovar, resurslarni tayyor mahsulotga o'tkazishdagi vujudga keladigan harajatlar orqali o'lchanadi va ushbu nisbatni oshirish boshqaruv zimmasiga yuklatilgan. Albatta enf oson yo'llaridan biri bu sotiladigan mahsulot narxini oshirish hisoblanadi. Lekin bugungi raqobat muhitida, buning imkoniyati bo'lmasligi mumkin. Yana boshqa yagona yo'l bu ishlab chiqarish harajatini kamaytirishdir. Qanday qilib? Ishlarni samarali bajarish va tashkilot xarajatlarini kamaytirish orqali.
Tashkiliy samaradorlik. Tashkiliy samaradorlik maqsadlarning qanchalik munosib darajada tuzilganligi va qay darajada o'sha maqsadlarga erishilayotganligi bilan o'lchanadi. Bu rahbarlar uchun pastki chiziq va strategiya va ish faoliyatini loyihalashtirish va xodimlarning ishini muvofiqlashtirishda boshqaruv qarorlarining yo'lboshchisi bo'lib xizmat qiladi.
Sanoat va kompaniya reytinglari. Reytinglar rahbarlar o'z tashkilotining faoliyatini o'lchashi uchun foydalanadigan eng ommabop yo'li hisoblanadi. Va ko'rgazma 18-7 ko'rsatganidek ushbu reytinglarda hech qanday kamchilik yo'q. Reytinglar har bir ro'yhatda bir biridan farq qiluvchi muayyan ish faoliyati o'lchovi bilan belgilanadi. Misol uchun Fortunaning ishlash uchun eng yaxshi kompaniyalar ro'yhati "Ishlash uchun eng yaxshi maskan® Ishonch indeksi®" nomli so'rovnomada tasodifiy tanlangan hodimlar tomonidan berilgan javoblar va Xizmat uchun Buyuk Maskan Instituti tomonidan tashkil topgan korporativ madaniyat auditini o'z ichiga olgan minglab kompaniya menejerlari tomonidan to'ldirilgan materiallar orqali tanlanadi. Bu reytinglar menejerlar (va boshqalar), ularning kompaniyasi boshqalarga nisbatan amalda qanchalik yaxshi ishlayotganining ko'rsatkichi bo'lib xizmat qiladi.
Ko’rgazma 18-7. Mashhur sanoat va kompaniya reytinglari.

Fortuna (www.fortune.com) Fortuna 500 25 eng yuqori HSK xodimlar Hurmatga Sazovor Kompaniyalar 100 Ishlash uchun eng yaxshi kompaniyalar 101 Ishdagi eng beo’xshov lahzalar Global 500 Sardorlar uchun eng yuqori kompaniyalar 100 Tez ko’tarilayotgan kompaniyalar	Sanoat Haftaligi (www.industryweek.com) 1000 Sanoat Haftaligi 500 Amerika Sanoat Haftaligi 50 Eng yuqori ishlab chiqaruvchi kompaniyalar Eng yaxshi Sanoat Haftaligi asbob-uskunalari
Biznes Haftaligi (www.businessweek.com) Jahonning eng innovatsion kompaniyalari Biznes Haftaligi 50 Eng yuqori HSK loyihalari Mijozlarga Xizmat ko’rsatuvchi Chempionlar	Mijozlar Mamnunligi indekslari Amerika Mijozlar Mamnunligi indekslari – Mishigan Biznes maktabi universiteti Mijozlar Mamnunligi o’chash Asatsatsiyasi
Forbes (www.forbes.com) Forbes 500 200 Eng yaxshi kichik korxonalar 400 Eng yaxshi kata kompaniyalar Eng katta xususiy kompaniyalar Dunyoning eng katta 2000 kompaniyalari Global yuksak faoliyatchilar

Tashkiliy ishlashning baholash mexanizmlari. Kimdir Domino promo oynasiga "tezkor" so'zini yozib kiritganida va bu bepul o'rta hajmdagi pitsa uchun imkoniyatligini bilib qolganida ushbu yangilik internetda tezlik bilan tarqalib ketti. Natijada Domino minglab pitsalarni bepul tarqatishiga to'g'ri keldi. Birgina Google hodimi tomonidan yozib yuborilga xato veb-manzili barcha qidiruv natijalarini butun jahon bo'yicha 55 minut davomida "Ushbu sayt kompyuteringiz uchun havfli bo'lishi mumkin" deya ogohlantirishga majbur etdi (garchi bunday bo'lmasa-da). Iste'molchilar sarf harajatlari qisqarishi tufayli ulkan moliyaviy bosim ostida ishlash, chakana savdochilarni Qo'shma Shtatlar bo'ylab xarajatlarini kesishga majbur etdi. Ishlashni o'lchash uchun menejerlar ushbu kompaniyalarda qanday turdagi mehanizmlardan foydalangan bo'lishar edi.

Barcha rahbarlarga nazorat va tashkiliy faoliyatini o'lchash uchun tegishli vositalar kerak. Nazorat vositalarini muayyan turlarini tasvirlashdan oldin, keling jarayonni nazorat qilish, bir vaqtda va fikr nazorati tushunchalariga qarab chiqaylik.
Jarayonni nazorat qilish/Bir vaqtda/Fikr-mulohozalarni nazorat qilish
Menejerlar nazoratni faoliyat boshlanmasdan oldin amalga oshirishlzari mumkin, faoliyat amaliyoti vaqtida yoki faoliyat yakunlangandasn so'ng. Birinchi tur jarayonni nazorat qilish, ikkinchi bir vaqtda va uchinchi fikr-mulohozalarni nazorat qilish deb nomlanadi.
Eng maqsadga muvofiq turdagi nazorat - jarayon nazorati - muammolarni oldini oladi chunki u asosiy faoliyat boshlanishidan oldin sodir bo'ladi. Misol uchun McDonald's o'zining ilk restoranini Moskvada ochgan paytda Rossiya fermerlari sifatli kartoshka yetishtirish texnikasini o'rganishlari uchun, novvoylar yuqori sifatli non pishirish jarayonlarini o'rganishlari uchun kompaniya sifat nazorati ekspertlarini yordam berish uchun yuboradi. Nima uchun? McDonald geografik o'rni qayerda bo'lishidan qat'iy nazar izchil mahsulot sifati muhim deb hisoblaydi. Ular Moskvada tayyorlangan chizburgerni huddi Omahadagidek ta'm berishini xohlaydilar. Jarayonni nazorat qilishning yana boshqa misoli katta havo yo'llari tomonidan amalga oshiriladigan samalyotlarni parvoz oldidan tekshirishdir. Ushbu dasturlar faloqatga olib kelishi mumkin bo'lgan zararni aniqlash va ulardan saqlanish uchun loyihalashtirilgan.
Jarayon boshqaruvining kaliti nazoratni muammo boshlanishidan oldin amlaga oshirishda. Bu yo'l orqali muammolar muammolarni tuzatishga uzoq vaqt sarflagandan ko'ra uning oldini shunchaki olishga erishiladi. Biroq bu nazorat olish oson bo'lmagan punktual va aniq ma'lumot talab qiladi. Shuning uchun ham menejerlar gohida boshqa qolgan ikki metoddan biri bilan yakunlanib qo'ya qolishadi.
Bir vaqtdagi (barkamol) nazorat. Bir vaqtdagi nazorat, o'z nomi bilan ish vaqtida sodir bo'ladigan faoliyatdir. Misol uchun Nikolas Foks Google kompaniyasida ish mahsuloti direktori lavozmida ishlaydi. U va uning jamoasi Google ning eng daromadli biznesi bo'lgan onlayn reklamaga qattqi etibor qaratadilar. Ular qidiruvlar soni, qaysi turdagi foydalanuvchilar reklamalrni ko'rishlarini, bundan kelgan daromadni soatma soat kuzatib boradilar. Agar ular muayyan biror narsani noto'g'ri ishlayotganini payqashsa darhol tuzatishlar kiritadilar.
Bir vaqtning o'zida nazoratning eng taniqli shakllaridan biri bu to'g'ridan-to'g'ri nazorat qilish hisoblanadi. Buning yana bir boshqa atamasi ish hududida menejer yon atrofda yurib xodimlari bilan bevosita hamkorlik qilishidir. Masalan, NVIDIA rahbari Jen-Hsun Huang nima bo'layotganini har doim hodimlar bilan muhokama qilishga tayyorligini ko'rsatish maqsadida o'z yopiq kabinetini pastga tushuradi va uni konferentsiya stoli bilan almashtirtiradi. Hatto Hatto Ge rahbari Jeff Immelt xodimlari bilan gaplashib va kompaniyaning ko'plab joylarni tashrif buyurish uchun o'z ish haftasining 60 foizini sarflaydi. Barcha menejerlar ish jarayonidagi nazoratdan foydalanishdan foyda ko'radilar chunki ular qimmatga tushishi mumkin bo'lgan muammolarni oldindan tuzatishga muvaffaq bo'ladilar.
Fikr-mulohozalarni nazorat qilish.
Eng mashhur nazorat qilish uslubi mikr-mulahaza qilishga asoslangan. Mikr-mulahaza nazorat qilish, faoliyat amalga oshirilgandan keyin bo'lib otadi. Misol uchun, Denver Mint Wisconsin chorak fikr-mulohaza nazorat qilishi kamchiliklarga boy ekanligini kashf qildi.
Zarar allaqachon paydo bo'lgan edi tashkilot birinchi marta bu muammoni hal qilgan bo'lishiga qaramastan. Bu asosiy muammo nazorat qilish bilan bo'gliqdir. Bu vaqtda boshqaruvchilar bekor ketqazishga va zararga olib keladigan muammolarga duch keganini bilishdi. Biroq, ko'p ish joylarida moliyaviy nazorat bir misol bo'lib, fikr-mulohaza nazorati uzoq yashovchan nazorat turi hisoblanadi.
Dr. Giovanni Colella to'gridan-to'gri xodimlar bilan hamkorlik qilad Castlight healthda, Web asoslangan tashkilotga u asos soldi va ijro etuvchi rahbar sifatida istemolchilarga sog'liqni saqlash dorilariga o'z bilimlarini berish bilan shug'ullanadi. U vaqtini xodimlar bilan o'zining ish joyida yuzma-yuz gaplashishga sarflaydi. Dr. Colella atrofda yurib boshqaruv uslubini sinab ko'radi. Bu uslub boshqaruvchilarni amaldagi muammolarni aniqlashga yordam beradi chunki u xodimlarni nima deyotganini eshiyadi va savoliga javob beradi hamda ulardan tashkilot rivoji uchun fikrlar so'raydi.
Fikr-mulohaza nazoratining ikki xil afzaligi bor. Birinchidan, fikr-mulogaza boshqaruvchilarga manoli axborot beradi ularning rejalarai qanchalik samarali amalga oshirganligi haqida. Mikr-mulohaza ko'rsatadiki o'rtacha kichik farqni ko'rsatadi standart va dolzarb ish bajarish orasidagini. Agar farqi katta bo'lsa, boshqaruvchi usha axborotni qayta tashkil qilishga ishlatishi mumkin. Ikkinchisi, fikr-mulahaza ruxlantirishni kuchatirishi mumkin. Odamlar qanday darajada yahshi ishlayotganini bilgisi keladi va fikr-mulohaza usha axborotni beradi. Endi aniq bir nazorat qilish islublariga qaraylik.
Moliyaviy boshqaruv.
Har bir biznes daromad topishni istaydi. Ushbu maqsadga erishish uchun, boshqaruvchilarga moliyaviy boshqaruv kerak. Misol uchun, ular ortiqcha xarajatlarni chorak tahlilar o'tqazishi mumkin. Ular shuningdek, yana moliyaviy nisbatlarni hisoblash mumkin. Ular, shuningdek moliyaviy nisbatni hishoblashi mumkin, xarajatlarni to'lash uchun naqd pul yetarlicha bo'lishi va qarz miqdori ko'payib ketmasligi uchun, hamda aktivlardan samarali foydalanish uchun moliyaviy nisbatlarni hisoblash muhim.
Boshqaruvchilar ananaviy moliyaviy chora-tadbirlaridan foydalanishi mumkin, masalan, nisbiy tahlil va byudjet tahlili kabilardir. 18-9 ko'rgazma bir qancha mashhur moliyaviy nisbatlarni yoritib bergan. Likvidlik nisbati, uning kompaniyaning joriy qarz majburiyatlarni to'lash qobiliyatini o'lchaydi. Ko’zlangan maqsadga yetishish o’lchovi nisbati kompaniyaning o'z aktivlarini moliyalashtirishi uchun uni qarz foiz to'lovlarini to'la oladimi yo'qmi korish uchun ishlatiladi. Faoliyat nisbati kompaniyaning aktivlaridan qanday unumli foydalanishini ko'rsatib beradi. Bu nisbatlarni hisoblash uchun tashkilot ikki asosiy moliyaviy jadvaldan foydalangan (Balansi va daromad bayonot jadvalari), keyin bular foizda yoki nisbatda ifodalanadi. Siz ehtimol biror bir bugalteriya yoki moliyaviy kurslarda bu nisbatlarni o'rgangan bo'lishiz kerak yoki kelajakda o'rganasiz, chuning uchun bu nisbatlarni ishlab chiqmaymiz. Biz ularni nazarda tutdik rahbarlarni boshqarishi uchun ushbu nazorat vositalari nisbatlaridan foydalanadi.

Maqsadi	Nisbat	Hisoblash	Manosi
Likvidlik	Hozirgi nisbati	Joriy aktivlar/Joriy majburiyatlar	Tashkilotning qisqa muddatli majburiyatlarni qondirishini hisoblaydi
	Qarzdorlik hisobi	Joriy aktivlar – Investirazatsiyalar/Joriy majburiyatlarga	Likvidlik ko'proq aniqligi hisoblaydi, qachonki investorlar aktivlarini olganda va sotish qiyin bo'lganda
Ko’zlangan maqsadga yetishish o’lchovi	Aktivlarning qarzdorligi	Umumiy qarz/Umumiy aktivlar	Bu nisbat qanchalik katta bo’sa tashkilot maqsadga yetishish drajasi shunchalik yuqori boladi.
	Baravar foiz ishlashi	So’liq va qarzdan oldingi foyda/umumiy qarz miqdori	Bu nechi marta qarz harajatlarini to’lay olish qobiliyatlarini o’lchaydi.
Faoliyat	inventarizatsiya aylanmasi	Savdo/inventarizatsiya	Nisbat qanchalik yuqori bo’lsa, inventarizatsiya aktivlari yanada samarali ishlatiladi.
	jami aktivlar aylanmasi	Savdo/ jami aktivlar	Savdo berilgan darajasiga yetishish uchun, qanchalik samarali tashkilot umumiy aktivlarni boshqaruviga erishgan bo'lsa shunchalik kamroq aktivlar ishlatiladi.
Rentabellik	Sotish bo’yicha foyda chegarasi	Soliqlardan keyin sof foyda/Jami savdo	Aylanmadan hosil boladigan foydani aniqlab beradi
	Sarmoyani qaytish muddati	Soliqlardan keyin sof foyda/Jami savdo	Aktivlarni samadarli foydaga aylanish darajasini o’lchab beradi

Byudjet rejalashtirish va nazorat qilish vositalari.(Byudjet haqida batafsil ma'lumot olish uchun rejalashtirish uskunalar va texnik modulga qarang. Byudjet shakillantirilgandan keyin, u rejalashtiriladigan usjuna hisoblanadi, chunki u ishning qaysi jixati muhim va qancha miqdorda mablag' ushbu ishga yonaltirish kerakligini aniqlab beradi. Lekin byudjet nazorat qilish uchun ham kerak bo'ladi, chunki ular boshqaruvchilarga standart o'lchovlari bilan taminlab beradi manbani iste'molini o'lchash va taqqoslash uchun. Agar og'ishlar sezilarli darajada yuqori bolsa, boshqaruvchilar nimani tekshiradi va uni yuzaga chiqmaslgo uchun harakat qiladi. Bu axborot bilan, muhim harakat amalga oshirilishi mumkin. Misol uchun, agar siz oylik shaxsiy byudjetingiz harajatlarini nazorat qilish va tahlil qilishdan foydalansangiz, siz bir oy xarajatlaringizdagi byudjet ancha yuqori ekanligini topishingiz mumkin. Ushbu nuqtada, siz ushbu xarajatlarni kamaytirishingiz yoki yanada ko'proq ishlashingiz mumkin ko'proq daromad olishngiz uchun.

Muvozanatli baholash varag'i.
Muvozanatli baholash varag'i yondashuvi moliyaviy nuqtai nazardan ko'roq tashkiliy faoliyatni baholash tizimidir. Muvozanalti baholash varag'i to'rta yonalshga qaraydi bular esa tashkilot ishiga o'z hissasini qo'shadi; bular moliyaviy, mijozlar, ichki jarayonlar, odamlar/ yangiliklar/o'sish aktivlari kiradi. Bu yondashuvga qaraganda, Boshqaruvchilar maqsadlarini rivojlantirib borishlari kerak qaysiki yuqorida aytib o'tilgan 4 maydonda va maqsadlarni o'lchash kerak.
Muvozanatli baholash varaqasi mantiqiy bo'lsada, boshqaruvchilar tashkilotni muvaffaqiyatga eltadigan yonalishlarga ko'proq o'ylashga moyil boladilar va baholash vaqarasini usha tizim uchun ishlatishadi. Misol uchun, agar strategiyalar mijoz orqali bo'lsa bu holat boshqa uch yonalishdan ko'proq e'tibor jalb qiladi. Biroq, siz bitta yo'nalishni ishlarini nazorat qila olmaysiz chunki boshqalari ham tashkilot ishlab chiqarishiga ta'sir qiladi. MIsol uchun. Xyustondagi IBM global servisi, boshqaruvchilar mijozlar mamnunligi uchun baholash varaqasini rivojlantirishi kerak. Biroq, boshqa yo'nalishlar (Moliyaviy, Ichki jarayonlar va odamlar/yangiliklar/ o'sish) markaziy strategiyani qo'llab-quvvatlaydi. Bizning biznes ichki jarayonlar quyidagicha tasvirlanadi " Ichki jarayon bining biznesimizni bir qismi bo'lib va u to'g'ridan-to'g'ri mijozlarimiz javobi bilan bog'liq va ta'lim va yangiliklar jihati biz uchun juda muhimdir, chunki biz mijozlarimizga nima sotayotganimiz hammasidan ustindir. Albatta, qay darajada muvaffaqiyatli ishlasak bizni moliyaviy ahvolimizni rivojnlantirish.

Axborotni boshqarish.

Xitoynning Kiber-hujumlari Google va 34 ta boshqa tashkilotlardan axborot olishga mo'ljallangan. Eng katta kredit karta axborotini o'g'irlik Heartland to'lov tizimida bo'ladi, bu millionlab insolanlarning axborotiga ega tizimda to'lash paytida sodir bo'ladi. Goldman Sachs sobiq ishchisi “Qora quti" nomli dasturni o'g'irladi bu dastur moliyaviy bozorda foydali bo'lgan dasturdir. Axborotni nazorat qilish ichun kerakli narsalar haqida! Boshqaruvchilar axborotni ikkita yo'l bilan boshqaradi: 1 tashkilot harakatlarini nazorat qilish uchun yordam beradigan jihoz va tashkiloy bo'lgani uchun ular nazorat qilishi kerak.
Qanday qilib axborot nazorat qilishda foydalanadi?
Boshqaruvchilar kuzatib borish va tashkiliy faoliyati uchun ish faoliyatini o'lchash uchun tog'ri vaqt va to'g'ti miqdorda malumot kerak.
Rahbarlari standarti bilan haqiqiy ish faoliyatini solishtirish imkoniyatiga ega bo'lish uchun standartlar javobgarliklar o'z maydoni ichida va standatlar haqida nima bo'ayotganini bilishlari kerak. Ular, shuningdek, og'ishlar qabul qilinadi yoki yo'qligini aniqlash ularga yordam beradgan axborotga tayanib ish ko'rishadi. Nihoyat, ular harakatni rivojlantirish uchun yordam beradgan axborotlarga tayanib ish ko'rishadi. Axborot muhimdir! Boshqaruvchilar foydalanadgan Ko'p Axborotlar tashkilotlarning boshqaruv axborot tizimidan kelib chiqgan. Boshqaruv axborot tizimi (BAT) muntazam ravishda zarur ma'lumotlar bilan menejerlarni ta'minlash uchun foydalaniladigan tizimdir. Nazariyasi esa, bu tizim kampyuterga asoslangan yoki qolda bolishi mumkin, ko'p tashkilotlar komyuter dasturlariga ko'chib bo'lgan bo'sada. BAT tizimida muddatli buyruq, maqsad, tartibga solish va maqsadlarni o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, BAT ayniqsa boshqaruvchilar uchun axborot (qayta ishlangan va tahlil qilingan axborotlar kerak), nafaqat malumot (xom, tahlil qilinmagan axborotlar ham kerak). Kutubxona yaxshi oxshashligi beradi. Millionlab hajlarni o'z ichiga olsada, kutubxona sizga hech qanday yaxshilik qila olmaydi, agar siz nima hohlayotganizni tez topmasez. Shuning uchun kutubxonachilar bir kitob to'plamlarini yig'ish hamda kitobni olingan joyiga qoyilishini taminlashga katta etibor beradi. Tashkilotlar bugungi kunda yaxshi-aksiyalarga ega kutubxonaga oxshaydi. Muammo axborotning kamligida emas; buning o'rning axborotnong kerakli odamga unga kerakli paytda yetqazip beromayatganidadir. BAT esa kerakli axborotlarni yig'ib ularni boshqaruvchilar uchun tog'ri axborotga aylantirib beradi.
Malumotlarni nazorat qilish.
Har hafta, axborot xavfsizligi buzilishiga boshqa yangiliklar borga ohshaydi. Shaxsiylik va maxfiylik mutaxassislari tadqiqotlar ko'rsatadiki 85 foiz malumotlarni buzilishi tashkilot ichida ro'y beradi. Chunki tashkilot qilyatgan har bir axborot muhimdir, boshqaruvchilar bu malumotlarni keng qamrovli va maxfiyligini nazorat qilishi kerak. Bunday nazorat qilish turlicha bo'lishi mumkin bular malumotlarni shifrlash va boshqa tizimlar bo'lishi mumkin. Muammolar tashkilot nazarda tutmagan joylarda berkinishi mumkin, masalan bloglar, qidiruv uskunalari va Twitterda. Nozik, Tuxmat, maxfiylik va noqulayliklarni tashkilot qidiruv uskunalaridan foydalanganda aniqlandi. Misol uchun, Milliy Speleological jamiyat harakatlari va ishchilar oyliklari Google qidiruv tizimida paydo bo'ldi. Uskunalar, masalan, noutbuklar, aqilli telefonlar va hattoki RFID( radio-chastotani aniqlash) taglar viruslar va buzib kirishlarga zaifdirlar. Shuni aytish kerakki, axborot elemtlarini barcha mumkin bo'lgan yollar bilan maxfiyliginga ishonch hosil qilish uchun muntazam nazorat qilib turish kerak.
Eng yahshi muvvafaqiyata erishish amaliyotlari.
W alt Disney komaniyasi dunyodagi eng katta ko'ngilochar va mediya kompaniyalardan biri hisoblanadi va eng uzoq muvvafaqiyat qayd etgan. Bob Iger 2005 yil rahbar etib tayinlangandan keyin, analitiklar takidlashicha Disney brendi eskirgandir. Bozorda odamlar kutgandan pas sifatli Disney mahsulotlari ko'payib ketti. Iger qaror qildiku Disneyni farq qiluvchi omil sifatida ishga tuwurishga qaror qildi. Disney farqi nima? Bu yuqori darajadagi. Bu yuqori darajadagi ijodiy sifat, aniq bir tizimda bozor va platformalarni yuqori darajaga yetqazish. Endi kompaniyaning mahsulot sifatiga katta etibor berilgani uning ro'yxatdagi birinchi o'rindagi eng kerakli mahsulotga aylantirdi
Clevealndagi kliniki dunyodagi eng mashxur sifatli sog'liqni saqlash muassasi hisoblanadi yurakni davolash dasturi bilan dunyodagi bemorlarni jalb qiladi. Lekin biz uni iqtisodiy jihatdan samarali model ekanani anglamaymiz. Bu narsa esa yanada samarali va foydali bolishga hizmat qiladi, hamda boshqa sog'liqni saqlash tashkilotlar uchun namuna bo'lib xizmat qiladi.
Bu turdagi turli xil tashkilotlarning masalan, sog'liqni saqlash, ta'lim va moliyaviy xizmatlar boshqaruvchilar o'zi uchun yangi narsani ochishti, ishlab chiqarishda allaqachon taqqoslash amaliyoti afzaliklarini tan olishgan, bu uslubni ustunlik tomoni shundaki, ular boshqa raqobatchilaridan afzal tomonini topishga yordam beradi, bu esa ishlab chiqarishning o'sishiga olib keladi. Qiyosiy o'lchash va taqqoslash mukkamalikni standartlarini turli mezonlarini aniqlashi kerak. Masalan, Amerika Tibbiy assotsiyatsiyasi 100 dan ortiq tibbiyot uchun rivojlantirish mezonlarini yaratgan. Nissan bosh direktori, Karlos Ghosn sotib olish, tashish va Logistika Walmart operatsiyalarini yaratdi. Eng asosiysi, benchmarking boshqalardan o'rganishdan iboratdir. Tashkiliy faoliyatning nazorat qilish va o'lchash bir vositasi sifatida, qiyosiy baholash (benchmarking) muayyan ishlab chiqarish kamchiklar va takomillashtirish salohiyati hududlarini aniqlashga yordam beradi. Biroq, eng yahshi amaliyotlar faqat tashkilot tashqarisadi emas.
Ba'zan eng zo'r amalayot tashkilot ichida bo'lishi ham mumkin va o'rtoqlashishimisz kerak. Ish faoliyatini yahshilash g'oyalarini topish ichun unumdor maydonlarni 15 chi bobda muhokama qilamiz. Tadqiqotlar ko'rsatadiki eng zo'r amaliyot tashkilotda allaqachon ishlayotgan amaliyotdir, lekin ular odatda qanday ketayotgani noaniq va sezilmaydi. Bugungi sharoitda, oliy ishlash darajasini tashkil qilishni hohlagan tashkilotlar bunday holatlarga ko'z yuma olmaydi. Masalan, Ameren, elektrostansiyasilari rahbarlari ichki solishtirish usulidan foydalanadi bu narsa ishlab chiqarish kamchaliklarini va imkoniyatlarini aniqlashga yordam beradi. Ichki taqqoslash uslubi uchun 18-10 ko'rgazmada batafsil korsatilgan.
18-10 namoyish
Ichki taqqoslash tizimi uchun maslahatlar.
Eng yahshi tajribalarangizni maqsad va strategiyalariz bilan bog'lang.Tashkilotning strategiyalari va maqsadlari tashkilotdan boshqalarga eng yahshi amaliyotini aytib berishi kerak.
Tashkilot davomida eng yaxshi tajribalarni aniqlash. Tashkilotlarning turli ish joylarida amaliy va qanday amaliyotlar turli xil ish jolyarida muvvafaqiyatli amalga oshirilganini aniqlash.
Eng yahshi mukofotlash va tan olish tizimini yolga qo'yish. Har bir shaxslar oz bilimini baxam ko'rishga turtki bo'lishi kerak. Taqdirlash tizimi tahskilot ichida madaniyatga qarab qurilishi kerak.
Tashkilotda eng yahshi amaliyotlarni tadbiq qilish kerak. Agar eng yaxshi amaliyot aniqlansa u axborotni tashkilot ichidagi boshqalar bilan baxam korish kerak.
Eng zo'r amaliyot baxam-ko'rish tizimini yaratish kerak. Tashkiliy a'zolar uchun g'oyalarini va eng yaxshi amaliyotini baxam ko'rishga rasmiy tizim bo'ishi kerak.
Doimiy ravishda eng yahshi amaliyotni taminlash. Tashkiliy madaniyatni yaratish “biz hammadan organamiz" kabi munosabatni va axborot almashishga urg'u beradi.
Integratsiyalashgan axborot tizimi xodimlari ixtiro qilgan boshqaruv tizimada ikki marta digital musiqa almashishni o'ylamaganlar. Kollej va pro sport ofisda bukmekerlik, bu texnik noqonuniylikdir va bu bezarar edi yoki ular shunday o'ylashgan. Biroq, Amerika yozib olish jamiyati uchun $ 1 million haq to'lagandan keyin, boshqaruchilar bu narsani yahsiroq nazorat qilishni hohladilar. Nazorat qilish muhim boshqaruv omili hisoblanadi. Biz bugungi kunda boshqaruvhilar nazorat qilishi kerak bo'lgan 4 ta muamollarni ko'ramiz; bular Kross-madaniy farqlar, Ish joyidagi zo'ravonliklar, mijozlarning ta'sirchanligi va korparativ boshqaruv.
Kross-madaniy nazorat qilishning turli xillari.
Biz muhokama qilib kelayotgan boshqaruv tushunchasi tashkilotlar uchun to'g'ri keladigan ish birliklari geografik ajratilgan yoki madaniy alohida emas. Lekin nazorat texnikasi turli mamlakatlar uchun juda boshqacha bo'lishi mumkin. Farqlari birinchi navbatda nazorat jarayonining o'lchash va tuzatuv bo’limida. Global korparatsiyada xorijiy operatsiyalar rahbarlari bosh ofis tomonidan kam nazoratga moyil bo'ladi, agarda masofadan ortiq boshqa hech narsa to'g'ridan-to'g'ri ish kuzatish imkoniyatiga ega bo'lishdan rahbarlarni ushlamaydi. Chunki masofaviy boshqaruvlari rasmiylashtirishda moyilligini yaratadi, Bunday tashkilotlar ko'pincha nazorat qilish uchun keng rasmiy hisobotlar tayanib, ularning ko'p qismi elektron muloqotni tashkil qiladi.
Texnoliyalari rivojlanmagan davlatlar va rivojlangan halqlar orasida texnologiya tasirini taqqoslaslandi. Texnologiyalari ko'proq rivojlangan davlatlar boshqaruvchilari bilvosita nazorat qiluvchi uskunalardan foydalanadi bular quyudagicha kompyuterlashtirilgan hisobot va analizlar, qo'shimcha qilib standartashtirilgan qoidalar va bevosita ish harakatlarni rejalashtirilgandek ketishini nazorat qilish, biroq, boshqaruchilar ko'proq bevosita nazorat va o'ta markazlashgan qarorlar qabul qilishga moyildirlar.
Xorijiy mamlakatlar boshqaruvchilari, shuningdek tuzatish haqidagi cheklovlari haqoda xabardor bo'lishlari kerak. Ba'zi bir mamlakat qonunlari yopiq inshootlarni, xodimlarni haydash, boshqa davlatlardan pul olish, yoki mamlakat tashqarisida boshqa korhona yurgazishni taqiqlaydi.
Shunindek, o'lchash va taqqoslash uchun ma'lumotlarni yig'ish rahbarlar uchun dolzarb muammoga aylangan. Misol uchun, Kambodkada kiyim ishlab chiqaradigan korxona Shotlandiyada ham huddi shunday kiyim ishlab chiqarishi mumkin. Biroq, Kombodjadagi mehant harajatlari Shotlandiyanikiga qaraganda kamroq, chunki u yeda ishchi kuchi arzon. Bu farq, har bir ishchi harajatlarini taqqoslash uchun qiyinlik qiladi.
Ish joyida tashvishlar.
Bir oylik jaxon chempionatlari katta global mahsuldorlik hisoblanadi. Buyuk Britanyadagi sertifikatga ega boshqaruv tashkiloti tadqiqotiga ko'ra, unumdorlik umumiy 1 mlrd poundga ($1.45 mlrd) tushib ketishi mumkin. Qo'shma shtatlardagi martda unumdorlik $1.8 mlrd ga kamayishi mumkin musobaqaning birinchi hafta mobaynida e'lonlar taxtasi va bloglarni toldirib chiqishti. Hozirgi kunda ish joyida boshqaruvchilar nazorat qilish qiyinchiliklar tug'dirmoqda. Xodimlarning kompyuter ishlatishini monitoring qilinganda, u ishda xodimlarning noroziligi va ularga ziyon yetishidan himoya qilinishi aniqlandi, Boshqaruvchilar ishni samaradorli bo'lishi uchun nazorat qilish kerak. Hozirgi kunda ish joyida boshqaruvchilar nazorat qilish qiyinchiliklar tug'dirmoqda. Xodimlarning kompyuter ishlatishini monitoring qilinganda, u ishda xodimlarning noroziligi va ularga ziyon yetishidan himoya qilinishi aniqlandi, Boshqaruvchilar ishni samaradorli bo'lishi uchun nazorat qilish kerak.

Raqamlar bilan. 68 foiz xodimlar aytadiki ular Super Bowl ofis basseynida ishtirok etishgan va 56 foizi Mart Madness ofis hovuz ishtirok etganlar. Bir kunda 1.7 soat xodimlar vaqtini hech narsa qilmay sarf qiladi va bu kuniga $4.4 mlrd dollar harajatga olib keladi. 29 foiz firibgarliklar $100,000 va $499,000 orasida harajat olib keladi. 42 foiz xodimlar ish joyidan jihozlar kerak bo'lgani uchun o'girlashadi 88 foiz malumotlarning buzilishi ichki beparvolikdan kelib chiqadi. 7 foiz foyda qimmatli qog'zlardagi firibgarlikdan kelib chiqadi. 58 foiz xodimlarning ayishicha ularning rahbari ishda online o'yinlar o'ynaydi. O'rtacha firibgarlik boshlangandan keyin aniqlash muddati 2 yilni tashkil etadi.

Ish joyining maxfiyligi. Agar siz ishlayotgan bo’lsangiz, siz nima deb o’ylaysiz shaxsiy malumotlarga haqqingiz bormi? Sizning ishimgiz va siz haqingizda ish beruvchi nima aniqlashi mumkin? Siz hayron qolishingiz mumkin ish beruvchi siz haqingizda aniqlay oladi, bundan tashqari, sizning e-mail ingizni o'qib( hattoki shaxsiy va maxfiy baholarg qarab), mobil telefonizga bosib, ishingizni komyuter yordamida monitoring qilish orqali, komputer faylarini qayta korish orqalim, ish hammomingizni va yechinish honangizni o'rganip chiqish orqali va sizning shaxsiy avtomonilingizni ko'rish orqali . Bu xatti-harakatlar tez uchrab turmaydi. Asida, 26 foiz kompaniyalar xodimlarini e-maildan noto'g'ri foydalangani uchun ishdan bo'shatgan; 26 foizi internatdan samarasiz foydalangani uchun haydalgan; 6 foizi esa mobil telefonidan noto'gri ishlatishgani uchun haydalgan; 4 foizi esa xabarlarni(sms) no'tog'ri ishlgani uchun; 3 foizi noo'rin xabarlar almashgani uchun ishdan haydalgan. Nega boshqaruvchilar xodimlarning nima qilayotganini boshqarishim kerak deb o'ylaydi? Eng muhim sabab shuki ishchilar ishga aksiyalar bahosini tekshirish, online videolar ko'rish, hayoliy beysbol o'ynash, yoki oilasi va do'stlari uchun sovg'alar olish uchun olinmagan. Ish vaqtida internatda dam olish kompaniya uchun mlrd dollar samarodorlik harajat keltirib chiqaradi. Aslida, A.Q.SH ish beruvchilarining tadqiqotiga ko'ra ish joyida 87 foiz ishchilar internetdan foydalanish bilan bog'liq emas va ish kunini yarmidan ko'pini shaxsiy ishi bilan internatda bemaqsad foydalanishadi. Online-video tomosha qilish tobora jiddiy muammolardan biriga aylanmoqda, ularning behuda vaqt o'tqazayotgani uchun emas balgi bu ularga to'siq bo'lib qolmoqda. Barcha bu ishga aloqador bo'lmagan jixatlar biznes harajatlarinishi keskin oshishiga olib keladi. Yana bir sabab boshqaruvchilarning xodimlarining e-pochta va kompyuter foydalanishini nazorat qilishi uchun, ular ish joyida dushmanga hos sharoit yaratishni hohlashmashmaydi, chunki ishchilar haqorat qiluvchi xabarlar yoki kompyuter ekranida to'gri kelmaydigan sur'atlarni qo'yib qo'yishgani sababi. Irqiy va jinsiy zo'ravonlik haqida havotirlar ishchilarning e-pochtalarini zaxira nusxalarini yaratishga yana bir sababdir. Bu narsa boshqaruvchilarga nima sodir bo'lishi haqida bilishni va uni tezkorlik bilan oldini olishiga yordam beradi. Nihoyat, rahbarlar kompaniya sirlarini tarqalib ketishini oldini olishini taminlashni hohlaydi. Qo'shimcha qilib, odatda e-pochta va komyuterdam foydalanish uchun, korxonalar bir lahzali xabar almashinishlar va ofisda kamerali mobil telefonlardan foydalanish taqiqlash kerak. Rahbarlar xodimlarning xatto tasodifan kompaniya zarariga ishlaydigan xabarlarni boshqa shaxslarga yetqazmasligiga amin bo'lishlari kerak. Hozirgi paytda ko'p ish joylarida kompyuterdan foydalanish talab qilingani uchun, komyuter kuzatuvini joriy qilish siyosati qollanilmoqda. Bunaqa siyosat xodimlar xulqini nazorat qilishi kerak va bunday siyosatdan xodimlar xabardor qilinishi kerak.

Xodimlarning o’g’irliklari. Manxettendagi Saks Flagship do'konida, 23 yoshli sotuvchi $130,000 soxta qaytarib berilgan tovarlar va sovg'a kartasiga joylashtirayotganda qo'lga olingan. Bunday holatlar boshqa chakana savdo bilan shug’ullanadiganlarda ham uchragan.
Agar barcha korxonalardagi o'g'irliklarning 85 foizi begonalar emas, xodimlar tomonidan amalga oshiriladi desam hayratga tushasizmi? Bunday qimmatli muammo har bir ishchi uchun $4,500 atrofida harajatga olib keladi.
Xodimlarning og'irliklari deb har qanday ruxsatsiz korxonadan olingan va shaxsiy ehtiyoji uchun ishlarilgan buyumlarga aytiladi. Bunday firibgarlikni qalbaki axborot taqdim qilish orqali erishilish mumkin, bular jihozlarni yo'qotish, ehtiyot qismlari, dasturiy ta'minot yoki ofis binolariga materiallarni olishlar kiradi. Chakana savdo qiladigan bizneslar uzoq vaqtdan beri xodimlar o'g'irlikidan qattiq aziyat chekayotgan bo'lsada,kichik biznesdagi va katta bo'lmagan korhonalardagi yumshoq moliyaviy nazorat qilish va axborotning olishning imkoniyati barcha turdagi va har qanday xajmdagi korxonalar uchun xodimlarning og'liklarini muammoga aylantirib qo'ygan. Boshliqlar ozlarini tarbiyalash va bunday holatga tayyor bo'lishlari kerak. Nima uchun xodimlar o'g'irlik qiladi? Javob kimdan so'rashingizga bog'liq. Turli sohalar mutaxassislar, quyidagilar turlicha dunyoqarashlarga ega sanoat xavfsizligi, kriminologiya, klinik psixologiyagi. Sanoat xavfsizligidagilar aytishicha, odamlar og'irlik qiladi chunki ular sust nazorat va qulay sharoyiti bo'lgani uchun. Kriminologiyadagilar aytishicha odamlar og'irlik qiladi moliyaviy bosimga ega bo'lgani uchun (bular shaxsiy muammolar kabi) yoki teskarisi (masalan qimor qarzlari kabi. Klinik psixologlar aytishadiki odamlar og'irlik qiladi chunki ular mantiqiy tog'ri va maqul xulq-atvor deb hisoblaydi(Masalan, "Hamma og'lik qiladku", " Ular shunday qilishga to'g'ri keldi","Bu korhona yetarlicha pul ishlab topadi va bu mayda yoqotish ularga zarar keltirmaydi", " Men bunday narsaga loyiq edim shuncha ishlaganimdan keyin"). Har bir yondashuv og'irlik haqida yetarlicha tushunib, uni oldini olishda muhim rol o'ynasada haliham xodimlarning og'irliklari davom etmoqda. Rahbarlar nima qilishi mumkin? Proaktiv, bir vaqtning ozida, va fikr mulohaza nazorat qilish tushunchasi xodimlarning og'irlikari uchun chora-tadbirlar va ularni kamaytirishga yordam beradi.
Ish joyida zo’ravonlik
Avgust 2010, Hatfordagi Hartfort haydovchisi o’z ishini yoqotish arafasida. Coneccticutda, o’qqa tutish antijasdia 8 ta xodim va o’zi qurbon bo’lgan. 2010 yilning iyul oyida, Albuquerque, Nyu-Meksiko quyosh mahsulotlari ishlab chiqaruvchisi bir sobiq xodimi, kompaniyaga kirdi o'qqa tutdi ikki kishi halok va to'rtta boshqa odamlar yarador bo'ldi. 6 noyabr, 2009 Floridaning Orlando Shaxrida, muhandis yomon ishlagani uchun ishidan haydaldi va qaytib kelip besh odamni yaraladi va bittasini o'qqa tutish natijasida o'lirdi. Bu hodisadan bir kun oldin Armiya psixiatri Fort Hood Army postida otishmaga kirishib ketti va 13 kishi halok boldi 27 kishi jaroxatlandi. Merilend, Kentukki Iyun 25, 2008, plastik ishlab chiqaradigan zavod xodimi xavfsizlaik ko'znoynagi va mobile telefonidan foydalangani uchun nozir bilan tortiship qoldi va bir necha soatdan keyin qaytib kelib. U ozini nozirini va to'rta birga ishlaydigan hamkasblarini o'qqa tutib o'ldirdi. 30 yanvar, 2006 yil, Californiya, Santa Barbara "G'alati xatti-harakati uchun haydalgan xodim qaytib keldi va beshta hodimni o'ldirdi, bittasiga og'ir jaroxat yetqazdi va ozini o'ldirdi.

Proaftiv Ishga olishdan oldin sinchovlik bilan tekshirish kerak. Og'rilik va firibgarlikni, va intizom bosqichlarini aniqlash uchun maxsus dastur ishlab chiqish kerak. Xodimlarni kompaniya siyotini yozishga jalb qilish. Og'rilik va firibgarlikni, va intizom bosqichlarini aniqlash uchun maxsus dastur ishlab chiqish kerak. Hodimlarni siyosat haqida oqitish va orgatish Ichki qo’riqlash tizimini professional ko’rib chiqish

Bir vaqtning o’zida Xodimlar orasida xurmat va qadr-qimmatni tadbiq qilish. Og’irlanish harajatini ochiq muhokama qilish. Hodimlarni kundalik yutug'i haqida habardor qilish, o'girlik va firibgarlini oldini olish. Agar sharoit taqazo qilsa video nazorat foydalaning. Telefon, Kompyuter, va e-maillarni quliflash sistemasini joriy qilish. Voqealar hisoboti uchun korporatsiya ishonch telefonlaridan foydalaning . Yahshi o’rnak bo’ling.

Fikr-mulohaza Xodimlarni qachon va qayerda o’grilik va firibgarlik sodir etganligi haqida habar berish, bu narsani ismlarni tilga olmastan tashkil qilish. Proffesional tergovchi ximatidan foydalanish. Nazorat qilish chora-tadbirlarini qayta loyihalash. Organizatisya madaniyatini va boshqaruvchilar bn xodimlar bog’liqligini baholang.

2005, 26 Yanvar, Ohio, Toledodagi Avtomobil ishlab chiqaradigan zavod ishchisi bir kun oldin o'z ishi muamoolari haqida boshqaruvchisi bilan suhbatdan keyin, boshqaruvchini o'ldirdi va ikki kishina yarador qildi va o'z joniga ham qast qildi. 2003 yil aprel Mobaynida, Boston Market restoran boshqaruvchisi ozining ishchisi tomonidan o'lirildi, bunga sabab boshqaruvchi xodimlarnin jinsiy aloqalariga qarshi chiqip restorani yopib qoygani sabab bo'ldi. 2003, iyul oyida,Missippi, Meridian samalyot yig'uvchi zavodda etika va hurmat bolimi boshlig'i oz lavozimidan ozod etilda va u ish joyiga qurol va yarog'lar bilan qaytip ozining 14 hamkasblariga o'q ochti, natijada besh kishi va o'zi halok boldi. Ish joyidagi zo'ravonlik rostan ham boshqaruvchilar uchun muammomi? Ha. Shunga qaramay hudoga shukurki ish joyidagi otishmalar soni kamaydi. Biroq, A.Q.SH kasbiy xavsizlik va sog'liqni saqlash insituti aytadiki har yili 2 millinonga yaqin amerikaliklar ish joyidagi zo'ravonlik qurboni bo'ladilar. Ortacha bir haftada, bitta xodim oldiriladi va kamida 25 tasi jiddiy jaroxat oladi sobiq yoki ishlab turuvchi xodimlar tomonidan. Mehant debartapenti so'rovnomasiga ko'ra, 58 foiz boshqaruchilarga ishchilar tomonidan og'zaki tahdid qilinadi. Ish joyidagi g'azab, jahl va zo'ravonlik hodimlar uchun qo'rqinchli va ularning samaradorligiga salbiy ta'sir ko'rsatadi. A.Q.SH biznes uchun yillik harajati 20 va 35 mlrd orasida dep boholanmaqta. Hamda ofislardagi g'azab ham Amerikada noyob muammo emas. Britaniyaning ish joylaridagi tajavuzkorlik xatti-harakati tadqiqotiga ko'ra menejerlarninning 18 foizi shaxsan og'zaki taqibni boshtan otqazishgan va 9 foizi esa jismoniy humlarga duchor bo'lgan. Qanday omillar sh joyidagi zo'rovonlika sabab bo'lishi mumkin? Shubhasiz, xodim noaniq iqtisodiy muhitdan azob chekishi mumkin, nonaiq ish joylariga qo'yilishi, pensita hisobini kamayishi, uzoq soatlar ish berish, haddan tashqari axborot, boshqa kundalik uzilishlar, noreal ishni tugatish muddati, va boshqaruvchining befarqligi shular katta ro'l oynaydi. Hatto ofisning dizayni ham muammo hisoblanadi agar kichik va shovqin honada xodim kun bo'yi ishlasa bu muammo keltirib chiquvchi omil hisoblanadi. Boshqa mutaxassislar esa ish joyidagi muammolarni keltirib chiqaruvchi omillar quyidagilar deb aytgan.
Xodimlar VRI( vaqt, raqamlar va inqizlor) tomonidan gijgijlanadi.
Xodimlarning noaniq va beqaror bo'lgan ish joyida tez va kutilmagan o'zgarishlar sodir etish
Boshqaruchilarning xodimlar bilan haddan tashqari tajavuzkor va noto'g'ri muomila qilishi, haddan tashqari ish joyini noto'g'ri tashkil qilish.
Avtoritar qattiqo'llik bilan boshqarish, boshqaruvchilarning xodimlarga qaraqanda harbiylarcha fikrlashi, xodimlar boshqaruvchi bilan fikrar haqida bahslasha olmaydi, va ularning qabul qilinishida qatnasha olmaydi, va jamolarni yaratishda ishtirok etolmaydi
Judayam himoyaviy uslub ya'ni judayam kam malumot beriladi va fikr-mulohozo berilmaydi, faqat raqamlar inobatga olinadi, va qichqiriqlar, qo'rqitish yoki qochish mojaroni oldini olishga olib keladi.
Siyosat ko'zi bilan qaraganda ikki marta standartlash, boshqaruvhilarni va xodimlarni o'qitish.
Hal qilinmagan mojarolar, chunki muassasa hech qanday mexaniz tashkil qilmagan ularni hal qilishga; uyushma shartnoma shartlariga ko'ra, bir xil insonlar oldingi qoidalarga ko'ra himoyalangan bo'lishi mumkin, yoki muamollar haqida qayg'urmaslik sabab bo'lishi mumkin.
Hissiy muammolarga ega bolgan xodimlar va ularga yordam berishni hohlamagan menegerlar.
Takrorlanuvchi va zerikarli ish, boshqa ish qilishga imkon yo'qligi yoki yangi xodimlarn kelmasligi.
Yo'lg'on va xavfli jihozlar yoki organitilishning yetishmasligi bu xodimlarning samarasiz va foydasiz ishiga olib keladi.
Hissiy muammolarga ega bolgan xodimlar va ularga yordam berishni hohlamagan menegerlar.
Takrorlanuvchi va zerikarli ish, boshqa ish qilishga imkon yo'qligi yoki yangi xodimlarn kelmasligi.
Yo'lg'on va xavfli jihozlar yoki organitilishning yetishmasligi bu xodimlarning samarasiz va foydasiz ishiga olib keladi.
Harorat jixatdan xavfli sanalgan ish joylari, havo sifati, qaytariladgan harakatlar, gavjum joylar, shovqin darajasi, haddan tashqari ko'p ishlash va boshqalar. Ularning harajatini kamaytirish uchun qo'shimcha ishchilarni ishga olmaslik kerak bu narsa ish holatini va taxminlarini yanada hatarga olib keladi.
Zo'ravonlik madaniyati indiviual zo'ravonlik va suiste'mol tarixiga ega; Zo'ravonlik va portlovchi moddalar muhim rollarda; yoki ish joyida giyohvand va alkogol ichimliklarga ruxsat berish.
Ushbu ro'yxatni o'qish orqali, sizning proffesional hayotingizni sarf qlayotgan ish joyingizdan bunday holatlarga yo'l qo'ymaysiz deb o'ylaymiz. Biroq, yutuq uchun raqobat 24/7 global iqtisodiyot ko'p jihatdan tashkilot va xodimlarga shunday sharoit yaratishga bosim o'tqazip qo'yadi. Boshqaruvchilar ish joyidagi zo'ravonliklarni to'xtatish yoli kamaytirish uchun nimalar qilishi kerak? Yana bir bor proaktiv, bir vaqtning o'zida va fikr-mulohaza tushunchasini nazorat qilish kerak bu boshqaruvchilarning harajatlarini aniqlashga yoradam beradi.
Mijozlar munosabatlarini nazoratlash.
Har oy, ijaraga avtomobil beruvchi muassasa har bir mahalliy fillialida mijozlar bilan telefon tadqiqotlarini olib boradi. Har bir filial mijojlarning talabi qondirilishi darajasiga qarab reyting oladi "to'liq mamnunman", deb javob bergan mijozlar “eng yuqori savatga" joylashtiriladi. “Yuqori savatcha” korxona uchun muhim ahamiyatga ega, chunki to'liq mamnun mijozlar qayta foydalanuvchi mijozlar bo'lishi ehtimoli ko'proq. Bu xizmat sifati indeksi o'lchovidan foydalanib, xodimlarning mansab va moliyaviy niyatlarini olshanadi bu esa har bir mijozga ajoyib hizmat korsatish bilan bog'liqdir. Ijaraga avtomobil beruvchi korxona rahbarlari tushunadiki xodimlari va mijozlarning o'rtasidagi aloqani ornatish va mijoslar munosabatini nazorat qilish muhimligini.
Ehtimol mijozlarga xizmatni rejalashtirish va nazorat qilish o'rtasida bog'liqlikni ko'rish uchun yaxshi joy yo'q. Agar kompaniya o'z maqsadlaridan biri sifatida mijozlarga xizmat qilish deb e'lon qilsa, u tez va aniq iste'molchilar qanchalik xizmatdan mamnun ekanlikari oydinlashadi. Qanday qilib boshqaruvchilar natija va maqsadlarni kamkorligini taminlash mumkin? Xizmat foyda zanjiri tushunchasi yordam berishi mumkin.

Proaftiv ATB (atrofida yurib boshqarish) mumkin bo'lgan muammolarni aniqlash; Xodimlarni bir-biri bilan muomalasi va o'zaro ta'sirini kuzatish. Xodimlarga yordam dasturlarini taqdim etish (XYD) xodimlar uchun xulqga bog’liq muammolarni xal qilish uchun yordam beradi. Har qanday ish joyida g'azab, tajovuz, yoki zo'ravonlik toqat qilinmaslikni amalga oshirish. Ishga olishta izchil monitoring qilish. Hech qachon tahdidlarni e’tiborsiz qoldirmaslik. Xodimlarga xavf-xatar paytida nima qilish kerakligini o’rgatish. Xodimlarga siyosatni tushuntirish

Bir vaqtning o’zida Funksional boshqaruvni, notog’ri bajarishni oldini olish, yahshi ish muhitini ta'minlash Xodimlari yoki ish guruhlari asosiy tashkiliy ishlarida o'zgarishlarga "Qayg'urish" ga imkon berish. Boshqalarga qanday yaxshi namuna bo’lish. Korporativ ishonch telefonlarini yoki hisobotini va ba'zi boshqa mexanizmlarni tergov uchun foydalanish. Tez va hal qiluvchi aralashishdan foydalaning Zarur uskunalar va muolajalarni zo'ravonlik vaziyatlarda hal qilishni ta'minlash (mobil telefonlar, signal tizimi, kodi nomlarini yoki iboralar va hokazolar)

Fikr-mulohaza Voqealar haqida va nima qilinmoqda bo'lishi haqida ochiq muloqot. Holatlarni tergov va tegishli chora ko’rish. Kompaniya siyosatini o'zgarishtirish, agar zarur bo'lsa, ko'rib chiqish.

Xizmat foyda zanjiri bu xizmatning ketma-ketligi ishchilardan tortip to mijozlargacha bolgan foydadir. Shunday tushunchaga ko'ra, kompaniyaning strategiya va yetqazip berish xizmati tizimiga ta'sir korsatadi; ya'ni ular qay darajada unumli yetqazip berishi va sifatini aniqlap beradi. Xodimlarning xizmat unumdorligi va xizmat sifati mijozlarning tuwunchasiga va xizmat qiymatiga ta'sir qiladi. Xizmat saviyasi yuqori bo'lsa, u mijoz mamnuniyatiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi, qaysiki mijoznin sadoqatliga olib keladi va mijoz sadoqati kompaniya daromadi va foydasi osishiga olip kealdi.

Bu tushuncha boshqaruvchilarga nimani anglatadi? Boshqaruvchilar mijozlar o'zaro tasirini nazorat qilishni istasalar, ular kompaniya, xodimlar va mijozlar bilan uzoq muddatli va o'zaro manfattli monosabatlarni yaratishi kerak. Qanday qilib? Yahshi xizmat qilish muhiti yaratish orqali xodimlarni yuqori sifatli xizmat taqdim etishiga yordam beradi va ularni yuqori sifatli xizmat taqdim etayotganlarini his qilishiga olib keladi. Bunday xizmat muhitida, xodimlarni yuqori xizmat korsatishiga turtki bo'ladi. Xodimlarning mijozlarning mamnun bo'lishiga harakat qilishi, xizmat narxi bilan birgalikta mijozlarning mamnunligiga olib keladi va qachonki mijoz yuqori sifatdagi xizmatdan bahramand bo'lganda, ular sodiq boladi va yana ximatdan foydalani, bu esa kompaniya o'sishi va foydaning yahsilanishiga olib keladi.
Korporativ boshqaruv
Enronning Sobiq bosh moliya direktori Andrew Fastow sim va qimmatli qog'ozlari uchun aybdorligini va himoyalarning tammagirligini tan olgan bo'lsada, judayam ishonarli va qiziqarli shaxs edi, chunki uning bugalterlik hisobotida tamagirligida Enronning direktorlar kengashi ozgina bolsada shubxalanmagan. Boshqaruv kengashi hattoki Fastow Enrondan aksiyadorlari hisobidan o'z foyda uchun balans hisoboti hamkorlik o'rnatish uchun ruxsat bergan.
Korporativ boshqaruv, bir korporatsiyani boshqarish uchun ishlatiladigan tizim, korporativ egalarining manfaatlarini himoya qiladi,lekin Enron da urinishlar barbod boldi va bu kop kompaniyalarda ,oliyaviy janjalarga olip keldi. Ikki jabhada, direktorlarning o’rni va moliyaviy hisobotlarda islohotlar amalga oshirildi. Quyidagi islohotlar AQSh korporatsiyalari tomonidan cheklanganmagan; korporativ boshqaruv muammolari global muammo hisoblanadi. AQShda va G'arbiy Evropada korporatsiyalarning katta rahbarlarning direktorlarning 74 foizi o'z platalarida yanada faol bo’lishi kutiladi. Ushbu janjalardan keyin, korparativ boshqaruv islohot qilindi.
Christ Day. Southwest Airlines da jamoatchilik bilan aloqalar muvofiqlashtiruvchisi. Texasning, Dallas shtatida kompaniyaning bosh qarorgohida aviakompaniyasi ijtimoiy tarmoq saytlariga nazorat qiladi. Ijtimoiy tarmoq mijozlariga tajriba almashish imkonini beradi, yolovchi sifatida tajribasi bilan o’toqlashadi va u aviakompaniyaga mijozlarning izoh va arizalariga javob berish va aniqlash imkonini beradi. Southwest mijozlari bilan munosabatlarni rivojlantirish va ularni kompaniya oz biznesi qadrlashi va qadriyatlarini hurmat qilishini his qilish uchun ajoyib bir yo'l bo'ldi. Bunga samarali va faol ijtimoiy tarmoq saytlari mijozlarar fikrini o’rganish bilan erishildi. Southwest sifatli xizmat ko`rsatishni va tashishini yaxshilashi natijasida, sodiq mijozlar ortishida, kompaniya daromadi o'sishi va rentabelligini oshirish mumkin.
Direktorlar Kengashlarining o’rni. Direktorlar kengashi asl maqsadi boshqaruvdan alohida bo’lgan mustaqil boshqaruv guruxiga ega bo’lish, qaysiki tashkilotning kundalik boshqaruvida ishtirok etmagan aksiyadorlar mafatlarini himoya qilish edi. Biroq, u doimham ish bermaydi. Ko’pincha kengash a’zolari boshqaruvchilar bilan bo’lgan iliq munosabatlardan foydalanishadi, boshqaruvchilar bo’lsa boshqa odamlar haqida qaygurishadi.
Moliyaviy hisobotlar va audit qo’mitasi. Shuningdek, Sarbanes-Oxley qonuni direktorlar kengashlari rolini kengaytirish bilan bir qatorda, korporativ moliyaviy axborotning ko’proq oshkor qilishga va ochiqligiga chaqiradi. Bunday o'zgarishlar bundanda to'liqroq axborot olishga olib keldi, yani aniqroq va ochiqroq malumot kompaniyaning moliyaviy holatini aniq aks ettirishga olib keldi. Kompaniyalarning moliyaviy hisobot vazifalarini bajarishda ularning rahbarlari. Kennesaw davlat universiteti Korporativ boshqaruv markazidagi tadqiqotchilar tomonidan ishlab chiqilgan tamoyillari amal qilishi mumkin. Bu 15 tamoyillarni ham bu yerda toppish mumkin. [www.kennesaw.edu/cgc/21stcentury_2007.pdfl].