Менежмент” фанидан оралиқ назорати

“Менежмент” фанидан оралиқ назорати вариантлари

4-вариант

1.Менежментнинг хорижий модели.

2.Менежмент ёндошувлари.

3.Ахборотларга қўйиладиган талаблар, тескари алока.

1. Menejment tarixi davomida ko'plab xorijiy davlatlar o'zlarining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda sanoat, qishloq xo'jaligi, savdo va boshqalarda boshqaruv nazariyasi va amaliyoti sohasida muhim ma'lumotlarni to'plashdi. Afsuski, bizning mahalliy menejment fanimiz mustaqil ravishda va yakka holda rivojlanib, ko'pincha menejment san'atining chet el tajribasini inobatga olmaydi. Ko'plab o'nlab yillar davomida mamlakatimizda ma'muriy-buyruqbozlik tizimi o'z kuchini asosan chet el menejmenti tajribasini tanqid qilishga yo'naltirgan holda boshqargan.

O'zingizning boshqaruv modelingizni yaratish, bir tomondan, chet el nazariyasi va amaliyotida mavjud bo'lgan barcha qimmatli narsalarni o'rganishni (lekin o'ylamasdan uni mahalliy tuproqqa o'tkazib yubormaslikni), ikkinchi tomondan, uning eng yaxshi yutuqlaridan o'z faoliyatida foydalanishni talab qiladi.

Boshqaruv modellarini shakllantirish bo'yicha jahon tajribasi (va avvalambor Yaponiyada) shuni ko'rsatadiki, boshqaruv modellarini bir ijtimoiy-madaniy muhitdan boshqasiga mexanik ravishda o'tkazish deyarli mumkin emas. O'zingizning boshqaruv modelingizni yaratishda mulk turi, boshqaruv shakli va mavjud bozor munosabatlarining etukligi kabi omillarning ta'sirini hisobga olish kerak.

Amerika modeli

Amerika boshqaruv modelini o'rganish ma'lum bir qiziqish uyg'otadi. Amerika menejmenti Qo'shma Shtatlarga dunyo miqyosida etakchiga aylanishiga imkon berdi. Bundan tashqari, aynan Qo'shma Shtatlarda menejment fani va amaliyoti ilk bor shakllanganligini yodda tutish kerak.

Ilmiy boshqarish maktabining shakllanishi va rivojlanishi amerikalik muhandis F. Teylor nomi bilan bog'liq. Menejment tarixchilari ta'kidlaganidek, "sanoat inqilobi Evropada boshlanib, shundan keyingina Amerikaga tarqaldi," ilmiy boshqaruv inqilobi "Amerikada sodir bo'ldi va keyinchalik uning chegaralaridan tashqariga chiqdi".

L. Fayol asos solgan klassik maktab Amerika menejment nazariyasi tendentsiyalarining shakllanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi. Amerikalik olimlar boshqaruv funktsiyalarini takomillashtirish, ularni ettitagacha kengaytirish va ko'pgina qo'shimchalar, tushuntirishlar va o'zgartirishlar kiritish bilan ishladilar.

Zamonaviy Amerika menejmenti uchta tarixiy binoga asoslangan:

bozor mavjudligi;

• ishlab chiqarishni tashkil etishning sanoat usuli;

• korporatsiya tadbirkorlikning asosiy shakli sifatida.

Resurslarni taqsimlashning bozor yondashuvi Rossiyaning sotsializm davrida boshqarish modelida mavjud bo'lgan buyruqbozlik yondoshuvi bilan taqqoslaganda eng samarali hisoblanadi. U mustaqil ravishda zanjirlarni, tovarlarning sifatiga qo'yiladigan talablarni va boshqalarni o'rnatadigan sotuvchi va xaridor o'rtasidagi munosabatlarga asoslanadi. Bozor munosabatlari noaniqlik va tavakkalchilik sharoitida boshqaruv qarorlarini qabul qilishni talab qiladi, bu esa menejerlarning ularning rivojlanishi uchun javobgarligini oshiradi.

Menejmentning zamonaviy amerika modeli 19-asr boshlarida paydo bo'lgan tadbirkorlikning tashkiliy-huquqiy shakli sifatida korporatsiyaga (aktsionerlik jamiyatiga) qaratilgan. Korporatsiyalar yuridik shaxs maqomini oldi va ularning aksiyadorlari o'zlariga tegishli bo'lgan aktsiyalar soniga mutanosib ravishda taqsimlangan foydaning bir qismiga huquq olishdi. Korporatsiyalar barcha mulk kapital egalariga tegishli bo'lgan kichik korxonalarni almashtirdilar va ular ishchilar faoliyatini to'liq nazorat qildilar. Korporatsiyalarning yaratilishi mulkchilikni tasarruf etish ustidan nazoratdan ajratishga olib keldi, ya'ni. rasmiylardan. Korporatsiyani boshqarish uchun haqiqiy kuch uning kengashi va menejerlariga o'tdi. Amerika menejmenti modelida korporatsiya hanuzgacha asosiy tarkibiy bo'linma hisoblanadi.

Amerika korporatsiyalari o'z faoliyatida strategik menejmentdan keng foydalanadilar, bu 1970-yillarda amaliyotga joriy qilingan. Strategiyani korporatsiyaning asosiy maqsadiga erishish uchun muammolar va resurslarning ustuvor yo'nalishlarini belgilaydigan asosiy harakatlar dasturi sifatida aniqlash mumkin.

Strategik menejmentning mazmuni raqobatni yutish uchun zarur bo'lgan uzoq muddatli strategiyani ishlab chiqishda hamda real vaqt rejimida boshqaruvni amalga oshirishda yotadi.

Strategik menejment raqobatbardosh mahsulotlarni o'z vaqtida ishlab chiqish va ularni tarqatish uchun mas'ul bo'lgan menejmentning yuqori darajasidagi strategik rivojlanish bo'limini va strategik biznes markazlarini o'z ichiga olgan tashkiliy strategik tuzilmani yaratishni talab qiladi.

2.

BOSHQARISHDA ASOSIY Yondashuvlar

Tashkilot va uni boshqarish samaradorligini ta'minlash yo'llarini izlash muammosi nafaqat menejmentning asosiy maktablari doirasida, balki menejmentdagi asosiy yondashuvlarni shakllantirish va ulardan foydalanishda ham hal qilindi.

Boshqaruv yondashuvi - bu tashkilotni boshqarish va boshqaruvga nisbatan fikrlash uslubi bo'lib, samarali tashkilot boshqaruv tizimini yaratishda asosiy narsani ta'kidlaydi. Agar har bir maktab doirasida tashkil etish va boshqarish samaradorligini belgilaydigan alohida omillar aniqlangan bo'lsa, u holda yondashuv boshqaruvni ko'p omillar bilan belgilanadigan ko'p qirrali, murakkab va o'zgaruvchan hodisa sifatida ko'rib chiqish bilan tavsiflanadi. XX asrda menejmentda. tashkilot boshqaruviga jarayon (1950-yillarning oxiridan), tizimli (1970-yillarning o'rtalaridan) va situatsion (1980-yillar) kabi yondashuvlar ishlab chiqilgan va bugungi amaliyotda eng keng tarqalgan.

Jarayon yondashuvi menejerlarni menejment jarayonida boshqaruv funktsiyalarining samaradorligi va birgalikda tashkil etilishi orqali tashkilot va boshqaruv samaradorligini ta'minlashga yo'naltiradi. Muhim vazifa - boshqaruv funktsiyalarini aniqlash, ularni to'g'ri tarkib bilan to'ldirish va ularni amalga oshirishda o'zaro munosabatlarning ratsional tizimini o'rnatish. Jarayon yondashuvining uning nazariy va amaliy o'zgaruvchanligini belgilaydigan asosiy savol: qaysi funktsiyalarni ajratish kerak? Birinchi marta boshqaruv funktsiyalari ma'muriy boshqaruv maktabining asosiy qoidalari doirasida A. Fayol tomonidan tavsiflangan. Ushbu funktsiyalar boshqaruv faoliyatining quyidagi turlarini o'z ichiga olgan: rejalashtirish, tashkil etish, boshqarish, muvofiqlashtirish, nazorat.

Bu erda menejment jarayon sifatida, tashkilot maqsadlariga erishish uchun bir-biri bilan uzviy bog'liq bo'lgan ketma-ket harakatlar sifatida qaraladi. Ular boshqaruv funktsiyalari deb ataladi. Har bir boshqaruv funktsiyasi ham jarayondir, chunki u o'zaro bog'liq bo'lgan bir qator faoliyatlardan iborat. Boshqarish jarayoni - bu barcha funktsiyalarning yig'indisi.

Ushbu kontseptsiyani dastlabki ishlab chiqishni A. Fayol amalga oshirdi, u boshqarish bashorat qilish va rejalashtirish, tartibga solish, buyruq berish, muvofiqlashtirish va boshqarish vositalarini boshqarish demakdir. Boshqa mualliflar funktsiyalarning turli xil ro'yxatlarini ishlab chiqdilar. Zamonaviy adabiyotlarni ko'rib chiqishda ushbu ro'yxatlardan biri - rejalashtirish, tashkil etish, boshqarish (yoki buyruq berish), motivatsiya, etakchilik, muvofiqlashtirish, nazorat, aloqa, tadqiqot, baholash, qaror qabul qilish, yollash, vakillik va muzokaralar yoki bitimlarni tuzish aniqlanadi. Xronologik jihatdan, F. Teylor tamoyillarini amalga oshirish natijasida jarayonga yondashuvdan oldin funktsional boshqaruv paydo bo'ldi. Funktsional menejmentning mohiyati xodimlarning o'z funktsiyalarini bajarishi ustidan nazorat qilish va xodimlar tomonidan "mutaxassis" ko'rsatmalariga qat'iy rioya qilishdir. Boshqarish darajasi, ya'ni. boshqariladigan bo'ysunuvchilarning ilmiy asoslangan soni 5 ± 2 kishini tashkil qiladi. Samaradorlikni belgilovchi parametri - bu rahbarning bo'ysinuvchilar o'rtasida faoliyat ko'lamini taqsimlash, muvofiqlashtirish funktsiyasini bajarishdan iborat bo'lgan asosiy malakasi.

Funktsional menejmentning asosiy kamchiliklari mijozlarga yo'naltirishning etishmasligi. Ijrochining mehnati natijalarining asosiy iste'molchisi mijoz emas, uning xo'jayini hisoblanadi. Amalda, bu turli funktsional vertikallarga tegishli o'rtasida beixtiyor buzg'unchi raqobatning paydo bo'lishiga olib keldi. Haqiqiy vaziyatda mehnat tarkibini o'zgartirish imkonsiz bo'lib qoldi. Natijada, operatsiya uchun 20% sarflanadi va ish vaqtining 80% natijalarni o'tkazishga sarflanadi.

Yuqoridagilardan tashqari, jarayon yondashuvi tobora murakkablashib borayotgan tashqi muhitga va uning o'zgarishi tezligiga javob sifatida paydo bo'ldi. Funktsional vazifalarni bajaradigan bo'limlar o'rtasidagi to'siqlar tashkilotning tashqi muhitning o'sib borayotgan dinamikasiga moslashuvchanligi va ta'sirchanligi uchun jiddiy tormozga aylandi. Bu erda asosiy narsa biznes jarayonining ta'rifidir. Biz biznes-jarayonni mantiqan bog'langan, takrorlanadigan harakatlar zanjiri sifatida aniqlaymiz, buning natijasida korxona resurslari ob'ektni qayta ishlash uchun (jismoniy yoki deyarli) ma'lum o'lchov natijalariga yoki ichki yoki tashqi iste'molchilarni qondirish uchun mahsulotlarga erishish uchun ishlatiladi. Har qanday biznes jarayoni iste'molchiga ega, ichki yoki tashqi.

Jarayonning yonma-yon joylashishi va "funktsional" yondashuv ko'pgina sabablarga ko'ra noto'g'ri. Shunday qilib, masalan, funktsiyalar, shuningdek jarayonlar boshqaruv faoliyatining teng tushunchalari bo'lib, bir-biridan ajralgan holda mavjud bo'lolmaydi.

Ko'rib chiqilayotgan yondashuvlarning o'xshashligi quyidagicha. Ikkala yondashuv odatdagi jarayonlar / funktsiyalar majmuini belgilaydi, ular keyinchalik parchalanadi va ma'lum bir korxonaga bog'lanadi. Farqi dizaynning boshlang'ich nuqtalarida yotadi: funktsional majburiyatlarni jarayonlar asosida taqsimlash yoki funktsional sohalar o'rtasidagi o'zaro ta'sir jarayonlarini loyihalashtirish.

Amalda ushbu yondashuvlar parallel ravishda qo'llaniladi. Har qanday tashkilotda ierarxik tuzilish bo'lishi mumkin va shu bilan birga, tashkilotning strategik maqsadlariga erishishga, kompaniya mijozlarini qondirishga qaratilgan jarayonlarni ajratib ko'rsatish mumkin.

Tizimlar nazariyasini menejmentga tatbiq etish menejerlarga tashkilotni uning tarkibiy qismlari - tashqi muhit bilan uzviy bog'liq bo'lgan quyi tizimlar birligida ko'rishni osonlashtirdi. Ushbu nazariya, shuningdek, turli davrlarda boshqaruv nazariyasi va amaliyotida ustun bo'lgan barcha maktablarning hissalarini birlashtirishga yordam berdi.

3.

Fikr bildirish va qabul qilish qobiliyati, ya'ni. bo'ysunuvchilar, hamkasblar, menejerlar bilan muloqot qilish. Muvaffaqiyatli rahbarning ushbu vositasi hozirgi zamon uchun dolzarbligini yo'qotmaydi. Teskari aloqa - bu xodimning kompaniyadagi belgilangan standartlar prizmasi va uning bevosita rahbarining hissiy etukligi orqali harakatlari "ko'zgusi".

Biz yangi rahbarlar tomonidan yo'l qo'yilgan xatolar ro'yxatidan doimiy ravishda pastga siljishni davom ettirmoqdamiz.

Vakolatni topshirish qobiliyati.

Kompaniyaning top-menejerlaridan ko'mak olish imkoniyati.

Bo'ysunuvchilarga etarli darajada fikr bildirish qobiliyati.

Atrof-muhit (hamkasblar, menejerlar) bilan mulohazalarni qabul qilish qobiliyati.

Atrof-muhitga va o'zingizga ishonchni namoyish etish.

Notiqlik mahorati (yig'ilish, konferentsiya, bo'lim ichidagi yig'ilish, o'z fikrini bildirish va hk).

Bugungi kunda 3 va 4-bandlar bizning ko'rish sohamizda - fikr-mulohazalar berish va qabul qilish qobiliyatidir.

Teskari aloqa - bu xodimning kompaniyadagi belgilangan standartlar prizmasi va uning bevosita rahbarining hissiy etukligi orqali harakatlari "ko'zgusi". Men "menejerning hissiy etukligi" atamasini maqsadli ravishda ishlataman, chunki bu asosiy tushuncha ekanligi, bu kontekst muhim ekanligi va xodimning his-tuyg'ulari va harakatlariga yakuniy ta'sir ko'rsatishi aniq.

Bir marta men "Lider o'z jamoasi bilan kuchli" degan jumlani o'qiganimda, u menga juda yaxshi javob qaytardi, chunki amaliyot shuni ko'rsatadiki, tayyor jamoalar yo'q, ularni iste'dodli kuchli odamlar yaratadilar. Yaratish jarayoni bir daqiqaga to'xtamaydi, u doimo faol bo'ladi. Yuqori samarali teskari aloqa bu ishda rahbarning muhim vositasiga aylanadi.

Yaxshi hamkorlik qilishning eng muhim sharti aniq doimiy va ochiq ikki tomonlama mulohazadir. Bu sizning bo'ysunuvchilaringiz bilan muloqot qilish qobiliyatidir. Ushbu sifat an'anaviy ravishda har qanday darajadagi menejerning kasbiy mahorati deb ataladi.

Xodim faqat o'z ishining sifati, shaxsiy KPI haqida, uni jamoada qanday qabul qilishi haqida ma'lumotga ega bo'lganda, o'z qobiliyatini to'liq namoyish etishi va unga qo'yiladigan talablarga moslashishi mumkin.

Qayta aloqa turlari mavjud:

Hozirgi faoliyati (KPI) natijalari to'g'risida.

Kompaniyaning korporativ madaniyatiga muvofiqligi.

Xodimning takliflari va tashabbuslari to'g'risida.

Hamkasblar va rahbar bilan o'zaro aloqalar to'g'risida.

Kompaniyaning joriy va strategik rejalari to'g'risida.

va hokazo.

Fikr shakllari:

Ijobiy mulohaza.

Salbiy fikr.

Neytral teskari aloqa.

Konstruktiv mulohazalar.

Fikr-mulohazalarni rag'batlantirish.

Teskari aloqa.

Tanqid.

Yuqoridagi barcha harakatlar har doim ma'lum bir maqsadga ega. Biz odamga qilgan xatti-harakatlari to'g'risida shunchaki xabar bermaymiz, har doim o'ziga aniq ma'lumotlarni etkazish uchun maqsadga muvofiq vazifamiz bor.

Fikr-mulohazalarning maqsadi nima bo'lishi mumkin:

xodim (lar) ning motivatsiyasi;

xodimning harakatlarini qo'llab-quvvatlash, masalan, yanada yaxshi natijalarga erishish uchun yo'nalish;

ularning kuchli va kuchsiz qobiliyatlari to'g'risida xabardorlik, o'z malakalarini oshirish motivatsiyasi;

qilingan xatolarni tushunishda va ularni tuzatish choralarini rejalashtirishda yordam berish.

va hokazo.

Buning uchun nima qilayapmiz?

Avvalo, xodimga fikr-mulohaza bildirishdan oldin, o'zingizga savol bering: "Nega endi buni aytayapman?" Avvalgi "Top-menejerlarning qo'llab-quvvatlashiga qanday erishish mumkin" degan maqolamda muhokama qilingan "Aqlli muloqotlar" texnikasini eslaymiz. Ushbu texnika boshqa barcha nutq texnikalari uchun asos bo'lib, shuning uchun ham u qimmatlidir.

Muhim! Xodimlar sizni tinglashlari va sizning xabaringizni buzilgan va shaxsiy talqin qilmasdan, siz unga qo'yganingizdek aniq tushunishlari uchun.

Buni qanday qilamiz?

Agar siz Ajam menejer bo'lsangiz, men avvalambor "sendvich" modelini o'zlashtirishni maslahat beraman.

Ushbu modelning printsipi quyidagicha:

ijobiy tomondan boshlang, xodimning harakatlarida ijobiy daqiqalarni toping;

o'rtasi - bu ishchining harakatlarida tuzatishni talab qiladigan narsa;

biz suhbatni yana ijobiy tarzda yakunlaymiz, qoida tariqasida biz xodimni yangi harakatlarga tayyorlaymiz va u muvaffaqiyat qozonishiga ishonchimizni bildiramiz.

Bu ko'pchilik biladigan va qo'llaydigan asosiy usul, lekin mening shaxsiy amaliyotimdan quyidagi kuzatishni qo'shmoqchiman - xodimlarning harakatlaridagi o'zgarishlar faqat bitta holatda yuz beradi, agar menejer sifatida ushbu xodim muvaffaqiyatli bo'lishiga ishonsangiz.

Agar siz ijobiy rag'batlantiruvchi nutq so'zlasangiz, lekin ichki ishchi uchun hech narsa chiqmasligiga ishonchingiz komil bo'lsa, unda vaziyat salbiy tomonga o'zgaradi. Og'zaki bo'lmagan darajada o'z jamoasiga yoki ayrim xodimlariga ishonmaydigan rahbar ularga nimalar haqida jim turishini namoyish etadi va o'zi ishonadigan natijani oladi, ya'ni. yomon natija. Xodimlar uning umidlarini to'liq qondirishadi.

Nima uchun? Og'zaki ma'lumotlar og'zaki bo'lmagan ma'lumotlar bilan to'ldirilganligi sababli va sezgi darajasida xodim sizning unga bo'lgan ishonchsizligingizni (og'zaki bo'lmagan ma'lumot) ko'rib chiqadi va umidlaringizni qondira boshlaydi. Ushbu hodisa psixologik adabiyotlarda batafsil tavsiflangan.

Masalan, talabalar bilan tajriba o'tkazildi. Sinf ikki qismga bo'lingan. Bir guruh o'qituvchilar iqtidorli bolalarga dars berishlarini aytishdi va ulardan juda mas'uliyatli bo'lishlarini so'rashdi. Boshqa o'qituvchilarga kechirasizlar, deyishdi, lekin shunday bo'ldiki, sizda qoloq o'quvchilar paydo bo'ldi. Aslida, bolalar bilim jihatidan mutlaqo teng edi. Eksperiment natijasida, ular iqtidorli bolalarga dars beramiz deb ishongan o'qituvchilar ishtirok etgan bir guruh maktab o'quvchilari juda yuqori natijalarni ko'rsatdilar. Talabalarning qolgan yarmi tajriba oldidan past natijalarni ko'rsatdi.

Amalda, insonning imkoniyatlariga ishonish uni yuqori natijalarga erishishga undaydigan va aksincha, bunday misollar ko'proq.

Agar xodim aniq topshiriqni bajara olmasligiga amin bo'lsangiz, sizga "yomon o'yin bilan yaxshi yuz" qilish, bu vazifa uchun boshqa mutaxassis tayinlash yoki xodimni almashtirish kerak emas.

Bunday imkoniyat ham mavjud, bir tomondan siz xodimning etarli malakasiga to'liq amin emassiz, lekin unga qo'lini sinab ko'rish imkoniyatini berasiz. Natijalar kutilmagan bo'lishi mumkin. Biroq, bu hali ham eksperimentning ijobiy natijasiga bo'lgan ishonchning ozgina foizini nazarda tutadi. Ehtimol, bunday tajriba xodim uchun o'sish nuqtasiga aylanishi mumkin.