Microsoft Word ijbpm190205 schmidt no downsample previously stasak

Creator, which could provide information support for making decisions within preparing 
the firm or company business strategy. In order to achieve the main aim four partial aims 
1
The terms “business process” and “process” are considered to be the same from semantic 
point of view.

---

132 Int. J. of Advanced Management, Vol. 10, No. 2, 2018
132
J. Stašák and P. Schmidt

should be postulated and fulfilled. The first one is to create a theoretical basis for business 
process performance quantification via KPI indicators and indicators, which create an 
integral part of business process internal and external metrics. The second partial aim 
deals with simulation capabilities within business strategy creation. The third partial 
aim deals with optimization capabilities within business strategy creation. The fourth 
partial aim is closely related to design and implementation of Business Process Linguistic 
Modelling Strategy Creator alone.  
2 State of the art
2.1 Business Process Management Indicators and Metrics 
In recent years, much work has been done to improve business process performance 
management and measure business process performance levels. We only describe the most 
significant research in this section. However, we have conducted a systematic literature 
review in this area as well. Two types of BP metrics might be postulated: (a) non-domain 
based metrics and (b) domain based metrics.
Nondomain metrics are defined metrics that are usually used to measure characteristics 
of processes that appear commonly in different kinds of organizations. They are not 
dependent of specific domain, so they can be used as general purpose metrics (Escañuela, 
2013, Yaung, 1993) propose a set of metrics based on the linkages between many tasks 
that are currently developed in an organization. These metrics helps to assess linkage 
validity, connectivity and reachability, in phase of task analysis and processes redesign, 
so they are metrics used to evaluate the current tasks of the process that the organization 
want to redesign.
It is a proposal that can be applied to any kind of organization, but it only focus the 
relations between tasks.
The metrics presented by Yaung are designed to aid at the two phases of the down‐top 
approach that are task analysis and process design (Escañuela, 2013).
Usually, domain metrics can be defined to a particular problem, a case study, or some 
specific processes related to a single domain. The advantage of these domain specific 
metrics is that they work particularly well for the given problem, and adjust to the specific 
goals that the organization has. The weak point is that they are not usually exportable for 
a general purpose use, although sometimes they can be applied to similar problems and 
goals. The Mohanty study (Mohanty, Deshmukh, 2001) is the typical domain based 
metrics based on case study (a materials management function of a cement manufacturing 
plant in India). In particular, it focuses on the management (procurement and inventory) 
of the materials used in the plant, because it is a key aspect for competitiveness. The BPR 
project performed on the case study aims to the materials cost as the critical success factor. 
But also, it contains some elements such as the cost value matrix that can be used in other 
similar reengineering efforts (Escañuela, 2013). Indicators and metrics are an essential 
tool for companies to demonstrate the value of responsible sourcing both internally and 
externally. However, even companies with established compliance approaches, including 
those that are moving to an approach based on the four Beyond Monitoring pillars, remain 
challenged to implement measurement and evaluation systems to track the implementation 
and impact of their programs. The lack of common standards for evaluating the successes 
of responsible sourcing threatens to inhibit the further development and wider adoption of 
responsible sourcing practices (Sisco, Chorn, 2009). Metrics are meaningful, quantified 
measures. Metric must present data or information that allows us to take action. Helps to 
identify what should be done and who should do it. Metrics should be tied to strategy and 
to “core” processes - indicate how well organizational objectives and goals are being met. 
Metrics should foster process understanding and motivate individual, group, or team 
action and continual improvement (Sisco, Chorn, 2009). Any business process (BP) 
metrics item or value is closely related to an appropriate BP management level: (a) BP 

---

Key Performance Indicators versus Business Process Metrics 
133