ОснОвы бизнес-анализа Под редакцией доктора экономических наук, профессора В. И. Бариленко

глава 2. стратегические асПекты Бизнес-анализа
5. Оценка
и определение
ресурсного
дефицита.
Инвестировать
в пополнение,
усиление
и совершенство-
вание ресурсной
базы фирмы
3. Оценить потенциал ресурсов
и способностей в генерировании
рент с точки зрения: а) их потенци-
ала для создания УКП; б) возмож-
ности присвоения экономических
выгод от их использования
2. Идентифицировать способности
фирмы: что фирма сможет делать
более эффективно, чем соперники?
Определить вклад ресурсов
в каждую способность
1. Идентифицировать и классифици-
ровать ресурсы фирмы. Оценить
сильные и слабые стороны. Опреде-
лить возможности для лучшего
использования ресурсов
4. Выбрать стратегию, которая
обеспечивает наилучшее
использование ресурсов
и способностей фирмы относи-
тельно внешних возможностей
Конкурентное
преимущество
Способности
(компетенции)
Ресурсы
Стратегия
Рис. 2.5. Ресурсный подход к внутреннему стратегическому анализу
Между уровнем достигнутой компетенции и местом ведения биз-
неса есть тесная взаимосвязь. Такой анализ может быть проведен с по-
мощью так называемой матрицы аутсорсинга. Представим себе матри-
цу, в которой по горизонтали представлены три уровня достигнутой 
компетенции (низкая, средняя, высокая), а по вертикали — степень 
стратегической важности вида деятельности. Тогда возникает девять 
вариантов осуществления деятельности (рис. 2.6).
Управленческое решение в конкретной ситуации будет зависеть 
от точности прогноза стратегической важности и оценки уровня до-
стигнутого профессионализма в изучаемой предметной области.
Внутренний стратегический анализ включает также оценку привле-
кательности рынка с позиции совпадения товара (услуги) с корневыми 
компетенциями компании. Снова нарисуем матрицу — по вертикали 
привлекательность сегментов рынка, по горизонтали — степень со-
впадения с компетенциями компании (рис. 2.7).
Корневые бизнесы отражают привлекательные сегменты, удовлет-
воряющие условию совместимости компании, тогда как периферийные
бизнесы — непривлекательные сегменты, в то же время удовлетворяю-
щие условию совместимости компании. В случае выявления привлека-

---

2.6. Методика внутреннего стратегического анализа
•
73
тельного сегмента, в котором у компании не имеется хорошо развитых 
компетенций, выявляются так называемые иллюзорные возможности. 
Четвертый сегмент рынка: бесперспективные направления — непри-
влекательный сегмент, не удовлетворяющий условию совместимости 
компании.