ОснОвы бизнес-анализа Под редакцией доктора экономических наук, профессора В. И. Бариленко

Стратегические необходимости — компетенции и активы, которые 
не несут никаких преимуществ, но их отсутствие крайне ослабляет 

---

2.5. Понятие и методика аналитического обоснования ключевых факторов успеха
•
67
конкурентные позиции организации (так как ими обладают практиче-
ски все участники рынка).
Стратегические силы — активы и компетенции, позволяющие вы-
делиться компании из совокупности конкурентов и порой превзойти 
их. Именно они выступают как драйверы конкурентных преимуществ 
[2, с. 155—156].
Ключевые факторы успеха определяются именно на основе анали-
за стратегически важных активов и компетенций, при этом важным 
представляется дифференциация их по временному фактору, т.е. какие 
ключевые компетенции и активы являются приоритетными в насто-
ящее время, а какие можно отнести к наиболее важным в стратегиче-
ской перспективе.
Факторы успеха зависят от отраслевой принадлежности фирмы и ее 
роли и месте в цепочке создания стоимости. Например, у белгород-
ской компании — производителя молочных продуктов под брендом 
«Авида» и сети гипермаркетов «Ашан» совершенно разные факторы 
успеха в пределах «молочной» цепочки создания стоимости для по-
требителя. Конфликт интересов в конечном итоге снижает конкурен-
тоспособность обоих участников рынка, хотя в локальном выигрыше 
(например, в результате принятия закона о розничной торговле, огра-
ничивающего систему бонусов и регламентирующих условий оплаты 
поставки) может быть одна из них.
Перечень СFS зависит от экономической и технической характери-
стики отрасли, а также от используемых компаниями средств и форм 
конкурентной борьбы. Можно с уверенностью заключить, что пере-
чень факторов для каждой компании индивидуален для каждого пери-
ода ее развития.
Очевидно, что некоторые СFS являются универсальными для пред-
приятий разных отраслей (например, имидж компании), другие от-
ражают особенности бизнеса, например потребность в особом роде 
ресурса. Следовательно, и стратегические возможности для разных от-
раслей будут разными. Если воспользоваться классификацией отрас-
лей по этапу их развития, можно выделить следующие стратегические 
возможности: