Особенности и основные секторы рынка консультационных услуг. Организация консультационной работы

2. Организация консультационной работы.
Выделяют следующие способы и формы организации консультационной работы:
1. Консультационные подразделения предприятий. Отделы и группы предприятия, занимающиеся проблемами управления производственными, финансовыми и другими процессами своей компании, могут превратиться в консультационные службы, продавая свой опыт другим.
2. Индивидуалы. Это опытные менеджеры-универсалы, которые часто привлекают друг друга для решения отдельных вопросов, используя личные отношения.
3. Совместители. Это специалисты в какой-либо области - практикующие менеджеры, профессора, которые помимо своей основной деятельностью могут заниматься проблемами, которые совпадают с их профессиональным интересом.
4. Консультирование малых фирм. Деловые проблемы малых фирм - техническое обеспечение и основные деловые операции. К функциям технического обеспечения относятся: обработка документов, финансовый анализ, инженерный анализ, работа с массивами данных, обработка слов и списков. Основными деловыми операциями являются: ценообразование, обслуживание клиентов, поставки продукции, повышения эффективности работы и т.п. Особенности малых фирм не позволяют использовать стандартные пакеты.
Чтобы снизить затраты на консультационные услуги, консультант предлагает услуги группе клиентов, занятых бизнесом одного типа. Может использоваться вертикальный маркетинг: консультанты сами включаются в цепочку "производитель-потребитель", став тем звеном, которого не хватает и место которого они определяют в определенной области, звеном маркетинга компьютерных услуг и систем, выходя на рынок через специальные отраслевые каналы (ярмарка, профессиональные ассоциации, журналы). Для консультантов высокой квалификации в сфере использования ЭВМ вертикальный маркетинг является привлекательным, но рискованным.
5. Консультирование крупных предприятий. При изучении проблем информатизации крупных предприятий возникают вопросы, которые от нее зависят: кадровая политика, управление, повышение квалификации, для их решения специалист по информатизации не нужен.
Консультант не всегда способен повысить производительность отдела технических систем по следующим причинам:
пользователь, постепенно осознавая проблему, постоянно меняет требования;
сферы применения усложняются, время на разработку систем увеличивается;
новые сферы применения вступают в противоречие с существующими сферами применения и массивами данных;
снижается профессионализм аналитиков и программистов;
отсутствуют критерии для определения эффективности работы аналитиков и практиков.
Усилия аналитиков и практиков должны помочь руководителям этих отделов лучше управлять, чтобы была общая заинтересованность в повышении производительности технической системы.
6. Тандем клиента и консультанта. Консультант, зная то, чего не знает клиент, может говорить неприятные вещи, указывать на то, что клиент не обращал внимания. Основные правила выбора консультанта: срок работы на рынке, репутация и рекомендации коллег - руководителей, которым помог данный консультант. В мировой практике принято предъявлять рекомендации предыдущих клиентов.
Консультант пытается продать клиенту свои услуги, ведь рынок консалтинга в России только формируется, и активный маркетинг на этом этапе является вполне приемлемым. Сейчас наиболее распространены услуги консультантов по управлению персоналом коммерческих фирм.
Процедура выбора консультанта может быть такой:
предварительное определение характера проблемы;
предварительное собеседование с консультантами или сбора предложений нескольких консультантов;
поиск информации среди бывших клиентов;
выбор наилучшего предложения.
Первая встреча очень важна, поскольку сразу же определяет психологическую совместимость консультантов и сотрудников фирмы, их взаимное доверие.
Итак, основные правила выбора консультанта:
с консультантом должно встречаться лицо, принимающее решение. Если необходим консультант для решения узкой проблемы одного из подразделений, то нужно подключить руководителя этого подразделения;
предоставление консультанту необходимой информации для проведения тщательного анализа фактов и всей рыночной ситуации, придется открыть постороннему человеку некоторые секреты вашей деятельности;
конфиденциальность услуг консультантов - одна из основ этой деятельности, без которой консалтинг вообще потерял бы смысл.
Предварительный анализ проблемы поможет принять решение о дальнейшем сотрудничестве. Для этого необходимо:
определить полномочия консультанта на данном этапе и довести их до сведения сотрудников фирмы;
предоставить консультанту необходимые документы и информацию;
составить перечень лиц, которым консультанту необходимо встретиться и определить сроки;
проинформировать консультанта об отношении сотрудников к исследуемым вопросам;
определить сроки постановки предварительного диагноза.
При маркетинге своих услуг консультанты часто вынуждены преодолевать различные психологические барьеры. Развеять предвзятость потенциального клиента, завоевать его доверие не менее важно, чем подготовить убедительные предложения и продемонстрировать возможности консультанта.
Некоторые менеджеры не хотят признаться, что им нужен консультант, они обеспокоены тем, что присутствие консультанта на фирме другие (подчиненные, коллеги, руководство, акционеры или даже конкуренты и клиенты) будут рассматривать как признание их некомпетентности.
Клиенты часто сомневаются, сможет ли посторонний человек решить сложные проблемы, которые не преодолели руководство организации. Некоторые считают также, что консультант не будет искать сложное решение, которое надолго исправило бы положение, вместо этого он пытается применить один из известных ему стандартных пакетов.
Распространено также мнение, что очень легко нанять консультанта, но очень трудно от него избавиться, потому консультанты так выполняют полученные задания, чтобы неизбежно появились новые, а это может создать зависимость от консультанта.
Боязнь непомерно большой оплаты услуг консультанта распространена среди организаций, подвергшихся финансовым затруднениям, а также в мелком предпринимательстве. Владельцы и менеджеры иногда не понимают, как рассчитывается сумма оплаты, чем она оправдана, а также с какими выгодами ее можно сравнить.
Шесть основных принципов успешного маркетинга консалтинговых услуг:
1. Не продавать больше, чем можете предоставить. Маркетинг консалтинговых услуг порождает ожидания, которые не должны превышать возможности фирмы, чтобы не приходилось нанимать новых сотрудников и немедленно посылать их клиенту.
2. Не изображать большую относительно действительной компетентность. Существует соблазн предложить и продать услуги, в которых консалтинговая фирма недостаточно компетентна или не обеспечена технически, потому что могут пострадать интересы клиента.
3. Не порочить других консультантов. Во время разговоров с клиентами часто следуют вопросы о подходах, применяемых вашими конкурентами, а также об их достижениях. Неэтично и непрофессионально искажать информацию о них или позволять себе пренебрежительные реплики в их адрес, чтобы повлиять на клиента.
4. Не забывать, что вы занимаетесь маркетингом профессиональных услуг. Консультанты по вопросам управления должны быть опытными и прогрессивными в маркетинге, изучать опыт других отраслей, не забывая о профессиональной природе услуг, восприимчивость клиентов, местные культурные ценности и нормы, выбирая средства маркетинга.
5. Стараться быть одинаково эффективными в маркетинге и в своей работе. Эффективный маркетинг должен сопровождаться соответствующим уровнем качества услуг. Маркетинг не начинается и не заканчивается с подписанием контракта. Качественное обслуживание - это тоже мера маркетинга для повторных обращений клиентов, получение положительных отзывов и рекомендаций, необходимых для создания профессионального имиджа.
6. Признать потребности и желания клиентов главным моментом маркетинга. Нет смысла продавать потенциальному клиенту не нужную ему услугу. Не надо убеждать его в том, что вы - блестящий профессионал, важнее доказать, что вы понимаете его проблему, готовы его слушать и можете найти и воплотить в жизнь благоприятную для его бизнеса решения. Центр всех маркетинговых усилий - клиент, а не консультант.
Чтобы услуги консультанта были эффективными, клиент должен:
1. Активно участвовать в работе. Анализ проблем проводить при активном участии сотрудников фирмы, численность которых не должна превышать численность консультантов.
2. Учиться. Перенимать знания и навыки консультанта.
3. Задействовать своих сотрудников. Начиная осуществления проекта, нужно привлечь больше сотрудников, обеспечит необратимость проекта.
4. Создать благоприятный режим. Если методика передана сотрудникам фирмы, они смогут самостоятельно распространить действие проекта на другие подразделения компании.