O‘zbekiston respublikasi oliy va o‘rta maxsus ta’lim vazirligi toshkent davlat iqtisodiyot universiteti

Amerika va Yaponiya menejment modeli o'rtasidagi farqlar

Mana dunyoning ko’plab menejmnet modellerining asosiy xususyatlari va niga asoslanganligini o’zrganib chiqdik. Endi Yaponiya menejment modeli va Amerika menejment modellari o’rtasidagi asosiy farqlarni ko’rib chiqamiz.

Yaponiya va Amerika boshqaruv modellari o'rtasida quyidagi farqlarni ajratish mumkin:

Boshqaruvning yapon modeli amerikaliklarga qaraganda ancha past ixtisoslik bilan tavsiflanadi. Amerika modeli yuqori ixtisoslashuv va vazifalarni qat'iy taqsimlash uchun ko'proq xarakterlidir, yapon modeli har bir guruh ishchilarining o'zlarining mahalliy muammolarini mustaqil hal qilish qobiliyatini rivojlantirishga qaratilganligi bilan ajralib turadi. Yapon firmalariga nazorat xizmatlarining etishmasligi va dastgohlar o'rtasida materiallar oqimini taqsimlash bilan ajralib turadi, Amerika kompaniyalari bunga katta e'tibor berishadi.

Yaponiyalik ishchilar kompaniya bilan uzoq muddatli munosabatlarga e'tibor qaratishadi, amerikalik ishchilar ko'proq harakatchan va ko'pincha ish joylarini o'zgartiradilar. Yaponiya kompaniyalaridagi ma'muriy apparat Amerika apparatlarining yarmidan kamrog'ini tashkil qiladi, bu, xususan, Amerika firmalarining yuqori mahsuldorligini tushuntiradi. Yaponiya firmalarida qarorlarni qabul qilish jarayoni odatda ishchilar guruhlari darajasida amalga oshiriladi, Amerika kompaniyalari bu holatda menejerlarga yo'naltirilgan.

Bir nechta boshqaruv modellarini taqqoslab, ularning har biri xodimlarning milliy xususiyatlariga e'tibor qaratadi degan xulosaga kelishimiz mumkin. Biroq, amaliyot shuni ko'rsatadiki, Amerika boshqaruvining ba'zi qoidalarini zimmasiga olgan holda, Yaponiya ularni o'z ehtiyojlarini qondirish uchun qayta qurishga muvaffaq bo'ldi, endi shunga o'xshash jarayon Amerikada bo'lib o'tmoqda.

1. 
   Yaponiya korporatsiyalari o'zlarining xodimlarining sadoqatidan ko'proq foydalanadilar.
   

Yuqori lavozimli amaldorlar ham, oddiy rahbarlar ham o'zlarini korporatsiya vakili deb bilishadi. Yaponiyada har bir xodim o'zining kompaniyasi uchun muhim va zarur shaxs ekanligiga ishonch hosil qiladi - bu o'zini kompaniya bilan tanishtirishning namoyon bo'lishlaridan biridir. Yana bir dalil shundaki, yapon xodimi o'z kasbiga oid savolga javoban u ishlayotgan kompaniyani chaqiradi. Ko'pgina xodimlar kamdan-kam dam olish kunlarini olishadi va ko'pincha o'zlarining haq to'lanadigan ta'tillaridan to'liq foydalanmaydilar, chunki ularning vazifasi kompaniya zarur bo'lganda ishlash va shu bilan o'zlarining kompaniyaga bo'lgan sadoqatlarini namoyish etishdir. Nazariy jihatdan, odam tashkilotda qancha uzoq ishlasa, u bilan o'zini tanib olish shunchalik kuchli bo'ladi.

2. 
   Yaponiya korporatsiyalari o'z xodimlariga ish joylarini kafolatlashadi va xodimning boshqa kompaniyaga ketishiga yo'l qo'ymaslik uchun ish stajiga qarab mukofot berish tizimidan foydalanadilar. Boshqa kompaniyaga o'tgan ishchi ish stajini yo'qotadi va yana boshlaydi.
   

Yaponiyada ish bilan ta'minlash alohida ahamiyatga ega. Bu nafaqat ish beruvchi va xodim o'rtasidagi shartnoma masalasi. U hissiy va axloqiy subtekstga ega. Yaponiyalik ishchilar uslubiy va sodiqlik bilan ishlaydilar, ular aniqlik bilan ishlaydilar, ehtimol ishning oxirgi yarim soatida ozgina bo'shashadilar. Yapon ishchilari tozalik va nafislikni tabiiy ravishda yaxshi ko'radilar, ularda juda rivojlangan burch tuyg'usi bor, ular o'z mahoratlari bilan mag'rurlanadilar, yaxshi bajarilgan ishdan mamnun bo'ladilar va agar ular muvaffaqiyatsizlikka uchraganlarida o'zlarini baxtsiz his qiladilar.

Yaponiyada umr bo'yi yollash qonuniy huquq emas. Uning bayonoti, ehtimol ibtidoiy jamoadan kelib chiqqan va yapon feodal jamiyatida yakuniy shaklga ega bo'lgan an'anaga hurmat. Kompaniya o'z xodimiga nafaqaga chiqquniga qadar g'amxo'rlik qilishga axloqiy majburiyatdir. Yaponiya menejerlari odamlar eng katta boylik ekanligiga ishonishadi.

3. 
   Xodimlarning o'zaro ishonch, hamkorlik, hamjihatlik va guruh oldida turgan vazifalarni hal qilishda har tomonlama qo'llab-quvvatlash kabi xususiyatlar menejment tomonidan eng yuqori baholanadi.
   

Shaxsiy javobgarlik va ishlarni individual bajarish qasddan yashiringan. Maqsadlar guruh ishini yaxshilash va guruh birdamligini mustahkamlash. Shunday qilib, Yaponiya menejmenti har doim guruh nuqtai nazaridan kelib chiqqan. Guruh ishning muvaffaqiyatiga, shuningdek muvaffaqiyatsizlikka javobgar. Shuning uchun, individual ishchilar kamdan-kam hollarda muvaffaqiyatsizliklar uchun ayblanadilar, ayniqsa bu ijodiy muvaffaqiyatsizliklar yoki xavfli korxona bilan bog'liq bo'lsa.

4. 
   Guruh qarorlarini qabul qilish halqalari tizimi. Subordinatlar o'zlarining takliflarini shakllantiradilar va ularni uzatadilar manfaatdor tomonlarga. Guruh muhokamasi umumiy vazifalarni belgilab qo'ygandan so'ng, har bir xodim o'zi belgilaydi va ularni amalga oshirishga kirishadi. Agar bo'ysunuvchi vaziyatni nazorat qila olmasa, o'rta menejer aralashadi va boshqaruvni shaxsan o'zi amalga oshiradi. Bunday munosabat, shaxsiy xatolar va xatolar, umuman muammo emas, oqsoqol har doim qiyin vaziyatdan chiqishga yordam berishiga ishonchni ilhomlantiradi. Shunday qilib, urg'u muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik uchun emas, balki ijobiy natijaga erishishga qaratilgan.
   
5. 
   Yaponiyadagi menejerlar doimiy ravishda ushbu masala bo'yicha o'z fikrlarini bildirish imkoniyatiga ega bo'lgan ishchilariga kompaniyaning maqsadlari va siyosatini tushuntirib berishadi.
   

Ishchilar ma'muriyatga bepul kirish imkoniyatiga ega, chunki kompaniyaning muvaffaqiyati bu ularning muvaffaqiyatidir. Sifatni boshqarish tizimi. Sifatni boshqarishning tarixiy shartlari sifatni boshqarishning kompleks uslubiga aylangan "Kamchiliklarning yo'qligi uchun" milliy harakati edi. Ushbu harakat nafaqat tovarlarning sifatiga, balki har bir ishchining bajarilgan ishning sifati uchun javobgarligini anglashiga, ulardagi o'zini o'zi boshqarish tuyg'usini rivojlantirishga sezilarli ta'sir ko'rsatdi.

Dastlab, sifatni boshqarish va boshqarish tizimi sifat doiralariga asoslangan edi. Yaponiyada sifat menejmenti asoschisi va nazariyotchisi I. Kaoruning so'zlariga ko'ra, sifat doiralarini tashkil qilish uchun menejerlar quyidagi printsiplarga amal qilishlari kerak:

• 
  ixtiyoriylik;
  
• 
  o'z-o'zini rivojlantirish;
  
• 
  guruh faoliyati;
  
• 
  sifat menejmenti usullarini qo'llash;
  
• 
  ish joyi bilan munosabatlar;
  
• 
  tadbirkorlik faoliyati;
  
• 
  o'zaro rivojlanish;
  
• 
  Innovatsiya va ijodiy izlanish muhiti;
  
• 
  yakuniy natijada ishtirok etish;
  
• 
  mahsulot sifatini oshirishning muhimligini anglash.
  

Sifat menejmenti sohasida yuqori natijalarga erishishga qo'shgan hissalari uchun har yili 1951 yildan beri Yaponiyada U.E. Deming - Yaponiyada sifat menejmenti asoschilaridan biri. Yaponiyadagi kasaba uyushmalari. Yaponiyadagi kasaba uyushmalari kasbga bo'lingan emas, balki bitta firma ishchilarining kasaba uyushmasi bo'lganligi sababli ular samaradorlik, daromadlilik va o'sish kabi boshqaruv qadriyatlarini baham ko'rishadi. Biroq, bu kasaba uyushmalarining siqilishini anglatmaydi: ular o'z mustaqilligini saqlaydilar, doimiy ravishda barcha kelishilgan me'yorlarning to'g'ri bajarilishini kuzatadilar va korxona rahbariyati kasaba uyushma rahbariyat va ishchilar o'rtasida ish haqi masalalarida qonuniy vositachi sifatida qabul qiladilar. Kasaba uyushmalari ishchilar faqat mehnat unumdorligini oshirish orqali turmush darajasini yaxshilashlari mumkinligini yaxshi bilishadi va shuning uchun ular hamkorlik orqali yuzaga keladigan barcha muammolarni hal qilishadi. Yaponiyadagi kasaba uyushmalari doimiy ravishda firmalarga zarar bermasdan ishchilar hayotini yaxshilash yo'llari va usullarini izlamoqda. Ular ishchilarning yashash sharoitlari oxir-oqibat firmaning farovonligiga bog'liqligini tushunishadi.

Ta'kidlash kerakki, boshqaruvning ahamiyati, resurslari va kuchi kasaba uyushmalarining resurslari bilan taqqoslanmaydi. Ammo kasaba uyushma etakchilari va rahbariyati ikkita asosiy taxminni o'rtoqlashadi: birinchidan, kompaniyaning gullab-yashnashi boshqa vazifalarni bajarish uchun sharoit yaratadi, ikkinchidan, bir-biridan nafratlanish hech kimga yaxshi bo'lmaydi.

Umuman olganda, Yaponiyada menejmentga nisbatan ikkita asosiy sababga ko'ra shikoyat va shikoyatlar soni kamroq: birinchidan, yaponiyalik ishchi o'zini zulm qilmaydi, ikkinchidan, u o'z ishini huquq yoki e'tiqoddan ko'ra muhimroq deb biladi. Buning sabablari Yaponiya firmalarining menejerlari o'zlarining ishchilarining farovonligiga katta e'tibor berishlari bilan bog'liq, bu, albatta, ularning ham rahbariyat, ham kasaba uyushmalariga bo'lgan ishonchini oshiradi.

3-jadval. Yaponiya va Amerika boshqaruv modellarini taqqoslash

MEZONLAR	YAPON MODELI	AMERIKA MODELI
Boshqaruv qarorlarining tabiati	Konsensiv qaror qabul qilish	Shaxsiy qaror qabul qilish
Mas’uliyat	Kollektiv	Shaxsiy
Boshqaruv tuzilishi	Maxsus, moslashuvchan	Qattiq rasmiylashtirildi
Nazorat tabiati	Kollektiv	Shaxsiy raxbar nazorati
Nazoratni tashkil qilish	Yumshoq norasmiy nazorat	Nazoratning aniq rasmiylashtirilgan tartibi
Rahbarning ish faoliyatini baholash	Xodimlarning ish faoliyatini va martaba rivojlanishini sekinlashtirdi	Tez natijalarni baholash va tezkor reklama
Rahbarning fazilatlarini baholash	Muvofiqlashtirish va boshqarish qobiliyati	Kasbiylik va tashabbuskorlik
	Menejmentni guruhga yo’naltirish, odamga e’tiborni kuchaytirish	Menejmentni individual shaxsga yo’naltirish, ijrochi sifatida shaxsga e’tibor
Xodimlar ishini baholash	Kollektiv yutuqlar	Shaxsiy natijaga erishish
Quyidagilar bilan	Shaxsiy norasmiy munosabatlar	Rasmiy munosabatlar
Ishga qabul qilish	Yosh, xizmat staji va kompaniyaga sodiqligi asosida reklama	Shaxsiy yutuqlarga asoslangan biznes martaba
Yetakchilikka o’qitish	Umumjaxon yetakchilik treningi	Yuqori ixtisoslashgan menejerlarni tayyorlash
Ish haqi	Guruh ishlashi uchun maosh, tajriba	Shaxsiy yutuqlar uchun mukofot
Kompaniyada ishlash muddati	Kompaniya raxbarini uzoq muddatli ish bilan ta’minlash, umr bo’yi yollash	Shartnomaviy, shartnomaviy ish, qisqa muddatli ish
Boshqaruvning umumiy prinsipi	Pastdan – yuqoriga	Yuqoridan – pastga
Xodimlar bilan ta’minlash	Tashkilot ichida aniq belgilangan pozitsiyalar va vazifalarning yo’qligi	Funksional bo’ysunish va hokimiyatning aniq chegaralari
Qo’shimcha ta’lim	Ishda (ish joyida)	Alohida, maxsus o’quv dasturlari uchun

Yaponiyada ishchilar odatda butun hayotlarini bitta korxonada o'tkazishadi, boshqa tashkilotga o'tish esa axloqsiz xatti-harakatlar sifatida qaraladi. Ko'pincha yaponiyalik mutaxassisning martabasi gorizontaldir (masalan, har 4 yilda bir o'rta menejer - 5 yil oldingi maqomga teng lavozimlarni egallagan boshqa bo'limlarga o'tadi). Bu kompaniyaga bo'limlar va xizmatlar o'rtasidagi gorizontal aloqalar tizimini takomillashtirish, keng doiradagi mutaxassislarni tayyorlash, o'zaro almashish muammosini hal qilish va jamoada ma'naviy muhitni yaxshilashga imkon beradi. Pensiya yoshiga etgan odamlar kamdan-kam hollarda nafaqaga chiqishadi, ular kuchga ega bo'lguncha va har qanday sohada va lavozimlarda kompaniyaning foydasi uchun ishlashga harakat qilishadi. 3-jadvalda yapon va amerika menejmenti modellarining taqqoslanishi keltirilgan, bu ularning har birining afzalliklari va kamchiliklarini ajratib ko'rsatish imkonini beradi. Yana bir muhim farq - bu menejmentni tashkil qilish. Amerika korxonalarida mehnat va ishlab chiqarish majburiyatlari aniq belgilanadi va ulardan foydalanishni yuqori shaxs nazorat qiladi, shuning uchun cheklangan masalalar bajarilishi zimmasiga yuklatilgan ishchilar va ishchilar qarashlariga kiradi. Yaponiya korxonalarida doimiy ravishda o'z malakalarini oshirib boradigan xodimlar ishlab chiqarish faoliyatining ko'plab muhim masalalari uchun javobgardir. Shunday qilib, AQShda boshqaruv “ierarxik”, Yaponiyada esa “universal”. Qisqa muddatda yapon menejmenti tizimi qarorlarni qabul qilishda katta qiyinchiliklar va barcha darajadagi xodimlarni o'qitish uchun ko'p vaqt va pul sarflaganligi sababli Amerikaga yutqazmoqda. Ammo kelajakda bu ishlab chiqarish samaradorligini oshiradi, chunki bu ishchilarning boshqaruvdagi murakkabligini rag'batlantiradi va ularning javobgarligi va kompaniya ishlariga qiziqishini kuchaytiradi.

Nikoh darajasi va yapon avtoulovlari, televizorlar, integral mikrosxemalar va boshqa tovarlarning parchalanish chastotasi G'arb mahsulotlariga qaraganda o'n baravar past. Ushbu ikki tushunchani taqqoslash Amerika nuqtai nazarining "yaqinligi" ni ko'rsatadi. Masalan, sifatni yaxshilash maqsadida ishlab chiqarish tizimini yoki ishlab chiqarish birligini qayta qurish ishlab chiqarish tannarxining qisqa muddatli o'sishiga olib keladi, ammo kelajakda, aksincha, ularni kamaytiradi.

Boshqaruvning yapon va amerika modellarini taqqoslash shuni ko'rsatadiki, bitta boshqaruv modelini boshqa mamlakat iqtisodiyotiga uning o'ziga xos shartlarini va, eng avvalo, psixologik va ijtimoiy-madaniy omillarni hisobga olmagan holda o'tkazish mumkin emas. Biroq, modellarni taqqoslash katta qiziqish uyg'otadi, chunki ichki boshqaruv modelini shakllantirish boshqa mamlakatlar tajribasini o'rganishni talab qiladi.

Yuqoridagi Amerika boshqaruv tizimi tahlil qilindi, biz yapon boshqaruv modelining tahliliga murojaat qilamiz.

Dunyo bo'ylab Yaponiya o'ziga xos madaniyat va urf-odatlarga ega mamlakat hisoblanadi. Ikkinchi Jahon Urushidan keyin butunlay vayron bo'lish arafasida turgan Yaponiya iqtisodiyotini tiklashga muvaffaq bo'ldi. Bunga birinchi navbatda yapon menejmentining o'ziga xos xususiyatlari yordam berdi. Ishlab chiqarishni boshqarish va ish jarayoniga alohida yondashuv tufayli Yaponiyaning jahon bozoriga chiqishi imkoni paydo bo'ldi. Endi "Chiqayotgan quyosh" mamlakati eng muhim innovatsion texnologiyalar ishlab chiqaruvchisi sifatida tanilgan. Va bu juda cheklangan mineral resurslarga ega bo'lishiga qaramay. Ko'pgina mutaxassislar yapon menejmentining o'nlab yillar davomida mavjud bo'lgan va bugungi kunda Evropa menejmenti ta'siri ostida o'zgarib turadigan bir nechta o'ziga xos xususiyatlarini ta'kidlashadi.

Avvalo, ish beruvchining o'z xodimlariga bo'lgan munosabatiga e'tibor qaratiladi. Ish topishda har bir yaponiyalik uni nimalar kutayotganini aniq biladi. Bunday ishonch umr bo'yi yollash kabi yondashuvdan kelib chiqadi. Yaponiya mukofot va reklama tizimiga aylanadigan o'z firmasiga sodiqlikni qo'llab-quvvatlaydi. Qancha ko'p ishlasangiz, unvoningiz va shuning uchun ish haqingiz yuqori bo'ladi. Biroq, bu erda juda mantiqiy va tushunarli ba'zi nuanslar mavjud. Shunday qilib, daromadlarni oshirish va oshirish xodimning ish sifatiga bevosita bog'liq bo'lib, bu tashkilotda sog'lom raqobatni yuzaga keltiradi. Eng qobiliyatli va faol xodimlarni moddiy va nomoddiy rag'batlantirish mumkin. Bular qatoriga o'qitish yo'nalishi yoki tashkiliy ierarxiya maqomining oshishi kiradi. Umuman olganda, Yaponiyada kadrlar tayyorlash masalasi alohida muhokama qilinishi kerak. Ko'pgina firmalar to'g'ridan-to'g'ri ishlab chiqarish jarayonida qo'shimcha o'qitish maqsadida maktab yoki kollejni tugatgan xodimlarni yollashni afzal ko'rishadi. Yaponiyalik ishchining o'ziga xos xususiyati uning ko'p qirraliligi. U turli xil funktsiyalarni bajarishi mumkin, chunki jarayonda doimo o'rganish. Aksariyat Yaponiya korxonalari vaziyatga qarab ishchilarni qayta taqsimlashni amalga oshiradilar. Masalan, "Matsushita Danki" elektr kompaniyasining rahbariyati har yili oddiy xodimlarning 5 foizi va menejerlarning 1/3 qismini o'zgartiradi. Bugungi kunda, iqtisodiy o'zgarishlarning ta'siri ostida, kompaniyalarning qattiq raqobat sharoitida omon qolish istagi, "umrbod ish bilan ta'minlash" tizimi orqa fonda qolmoqda va Evropa mamlakatlarida bo'lgani kabi, ish sharoitlari va ish haqi masalalariga ustuvor ahamiyat berilmoqda. Agar ilgari martaba yo'lining o'rtalarida ishdan bo'shatish juda salbiy baholangan bo'lsa va ko'p hollarda yaponlarning moddiy va ijtimoiy ahvoli yaxshilanishiga olib kelmagan bo'lsa, endi ular bunga ko'proq sodiq qolishmoqda. Bu erda g'arbiy turmush tarzining ta'siri kuzatiladi, bu erda inson har qanday yoshda ish joyini o'zgartirishi mumkin. Biroq, yapon firmalari o'z xodimlarini saqlab qolishga harakat qilmoqdalar, masalan, xodim pensiya yoshiga etganida to'lanadigan nafaqani to'lash miqdorini ko'paytirish orqali.

Turli xil asbob-uskunalarni, xususan, avtomashinalarni yig'ishga ixtisoslashgan yapon korxonalarining yuqori mahsuldorligida, materiallar oqimini boshqarish va qayta taqsimlashga mas'ul bo'lgan markaziy ma'muriyat yo'qligi muhim rol o'ynaydi. Buning o'rniga kanban tizimi ishlatiladi, ya'ni. 20-yillarda G. Ford tomonidan ishlab chiqilgan va uning Ford Motor Company zavodida ishlatiladigan vositachilarsiz do'kon rahbarlari o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri aloqa va o'z vaqtida etkazib berish. Shunga o'xshash tizim Yaponiyada yaqindagina, 20-asrning o'rtalarida joriy etila boshlandi va hozirgacha Toyota tomonidan muvaffaqiyatli qo'llanilmoqda, uning rejalashtirish bo'limi har ikki haftada yoki bir oyda yangi mahsulotlarning jadvalini ishlab chiqadi, ammo bu hali ham amalda emas. har bir ustaxonaning ishlab chiqarish jadvali. Har kuni ishlab chiqiladigan operatsion jadval faqat asosiy konveyerni tartibga soladi. Qolgan mahorat darslari Kanban tizimi orqali aloqa qiladi.

Bugungi kunda jahon amaliyotida aniq ishlab chiqilgan harakatlar rejasi kompaniyalarni rivojlantirishda katta ahamiyatga ega. Va bu erda yaponlar etakchi o'rinni egallaydi. Ular rivojlanishning barcha mumkin bo'lgan yo'llari orqali qanday qilib fikr yuritishni va bu ko'nikmalarni amalda muvaffaqiyatli qo'llashni o'rgandilar. Aksariyat yapon tashkilotlari kamida bir yil oldin harakatlar rejasini tuzadilar. Bu kelajakda kutilmagan vaziyatlardan qochishga va muammolarni hal qilishda xarajatlarni kamaytirishga yordam beradi. Masalan, OMRON Electronics kompaniyasi "texnologiya kelajagini bashorat qilish modelini" ishlab chiqib, uzoq kelajak kontekstida jamiyat ehtiyojlarini aniqlay oldi. Bu unga jamiyat uchun muhim bo'lgan mahsulotlar ishlab chiqarish imkonini berdi.

Xulosa

Amirika menejment modeli va shunungdek menejmentning tarixiy kelib chiqishini, xorijiy menejment modellarini o’rganish davomida juda ko’p faktlar va ilmiy xulosalarga ega bo’ldim. Xususan, Amerika menejment modelini tahlil qilib ko’rganda boshqa menejment modellaridan o’zining maqsadlarga yo’nalganligi bilan ajralib turadi, deylik Amerika menejment modelini jahonda mashhur bo’lgan Yevropa menejment modeli yoki Yaponya menejment modeli bilan taqqoslab ko’radigan bo’lsak, Amerika menejmet maktabi konkretligi, hamda, insonlarga emas ko’pincha natijaga yo’nalganligi bilan farq qiladi.

Xussusan, agarda dunyoda eng asosiy menejment maktablari hamda, menejmentning o’zigaxos shaklda namoyon bo’lishiga misol qilib Yaponiya menejment maktabi va Amerika menejment maktabini aytadigan bo’lsak, Yaponiya menejment maktabi bilan Amerika menejment maktabi qiziq va o’zgacha hoat bu Yaponiya menejment maktabi asosan insonlarga yo’nalganligida, ya’ni ular insonlar (har bir ishchini) o’z koronasi yoki tashkilotiga butunlay (umrining oxirigacha) ishga olish tamoyiliga asoslanadi. Bu tamoyilga ko’ra yaponlar o’z vazifa va topshiriqlarini bajara olmagan ishchilarga qo’shimcha ko’nikmalar berib, ularni o’qitib, kasbiy mahoratini oshirib o’zlari uchun sifatli mutaxasisga aylantirishga harakat qilishadi.

Amerika menejment modeliga keladigan bo’lsak bunda qattiq mehnat tushunchasi shakllangan bo’lib, har bir ishchi o’zining qattiq mehnati evaziga lavozimiko’tarilishi mumkin. Ammo boshqarishning bu usuli ham bir qator kamchiliklarga ega ekanligini o’rgangan ma’lumotlarimiz asosida tushunib olishimiz mumkin. Amerika menejment modelidagi asosiy kamchiliklaridan biri sifatida ularning insonlarga nisbatan kam e’tiborli ekanligini aytishimiz mumkin. Agar Amerika menejment modelini yanada chuqur chuqurroq tahlil qiladigan bo’lsak ular uchun texnologiyalar va qo’yilgan maqsadga erishish yani kollektivdan ancha ustun ekanligini ko’rishimiz mumkin. O’z-o’zidan inson omili ikkinchi darajaga o’tadi. Lekin shuni ham ta’kidlab o’tishimiz kerakki, bizga ma’lumki har qanday korxona yoki tashkilot inson omilisiz u hech qanday natija yoki samaradorlikka erisha olmaydi. Shunga qaramay Amerika menejment modelida insonlar almashtirib bo’ladigan tovar sifatida ko’rilishi holatlari ham uchrab turadi va bu boshqa menejment modeli bilan boshqa menejment modellari o’rtasidagi asosiy katta farqi hisoblanadi.

Tajribada ko’riladiki, Amerika menejment maktabining ushbu boshqaruv falsafasi doimo o’zini oqlayvermaydi. Xususan, Amerika menejmentining yorqin namoyondasi Li Lakokka “Chrysler” kompaniyasining direktori lavozimida ishlaganda ular juda katta yutuqga erishadi, ammo inson omiliga e’tibor berilmasligi sababli kompaniya direktori Li Lakokka ishdan bo’shaydi. Shundan so’ng “Chrysler” kompaniyasi katta yo’qotishlarga duch keladi. Yani bu misol orqali ham ko’rishimiz mumkinki inson omili ular uchun unchalik muhim emas, ustoz-shogird ananalari u yerda deyarli davom etirilmaydi. Bu ularning asosiy kamchiligiga aylanib qolgan.

Kurs ishini o’rganish davomida juda ko’p fakt va ma’lumotlarni ko’rib chiqdim, ko’plab xorijiy menejment modellarini tahlil qilib, ularni o’zaro taqqoslab, ularning kamchilik va afzallik tomonlarini o’rgandim. Ularning tajribalaridan foydalanib, ularni yangi, o’ziga xos o’zbekcha menejment maktabini yaratishimiz mumkin.