Предмет и управленческий процесс дисциплины стратегический менеджмент

Кто выполняет пять задач стратегического управления
Исполнительный директор на фирме, как капитан корабля, является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного постановщика задач, разработчика целей, а также определение стратегии и путей её достижения для всего предприятия. Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре, даже в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим процессом. Проблемы, которые он считает стратегически важными, становятся стратегическими для компании. Обычно исполнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществление стратегии. Обычно вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д. Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений общей стратегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана. Только в очень маленьких, руководимых одним менеджером компаниях задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой.
Все менеджеры участвуют в процессе разработки и осуществления стратегии.
Однако создание и исполнение стратегических планов не является исключительной компетенцией исполнительного директора, вице-президентов, собственников компаний. Каждая важная структурная единица компании — производственное отделение, отдел предприятия, завод или региональное бюро — обычно играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического (игрового) плана.
Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области.
Хотя управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления решают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.
Одной из основных причин, обусловливающих участие руководителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбросанной в пространстве и диверсифицированной является деятельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходимым для нее стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на местах в различных географических точках и предприятиях достаточно хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы.
Это общая практика для руководителей высшего звена передавать часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу этой стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в случае недостижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить в этом кого-то еще. Так как они непосредственно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить её на практике, то они должны иметь средства и возможности для создания условий для эффективной реализации стратегии.
В диверсифицированных компаниях, где требуется управлять несколькими различными отраслями, обычно существует четыре определенных уровня менеджеров по стратегии.
• Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления, который несет главную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стратегических решений, охватывающих всю корпорацию, а также все виды деятельности, которыми она занимается.
• Менеджеры, несущие ответственность за прибыли или убытки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стратегических планов для этих структурных единиц.
• Функциональные, региональные менеджеры в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы НИОКР, персонал), и их задачей является обеспечение единой стратегии для организационных единиц и принятие стратегических решений в своей области.
• Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов (предприятия, региональные отделы продаж, местные бюро), которые несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низовом уровне.
Для предприятий, занимающихся только одним видом деятельности, необходимы не более трех из этих уровней (стратегические менеджеры на высшем уровне, менеджеры по стратегии на функциональном уровне и менеджеры по стратегии на оперативном уровне). В большой одноотраслевой компании команда менеджеров по стратегии состоит из исполнительного директора, который является главным руководителем работ по определению стратегии и отвечает и за саму стратегию, и за ее проведение в жизнь; функциональных вице-президентов (по НИОКР, производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех менеджеров оперативных подразделений, т.е. различных заводов, отделов продаж, сбытовых центров и обеспечивающих подразделении, которые связаны с расширением видов деятельности, выполняемых компанией. Однако в частных компаниях, товариществах и предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера по стратегии, поскольку в мелкомасштабном предприятии вся деятельность по разработке и осуществлению стратегии может быть сосредоточена в руках лишь небольшого количества руководителей.
Управленческая деятельность по разработке и исполнению стратегии нередко встречается также и в некоммерческих организациях. В правительстве всей федерации или штата главы местных, областных и региональных представительств власти выступают в качестве менеджеров по стратегии, реагируя на запросы избирателей и проблемы, возникающие на вверенной территории (главе администрации в Портланде, возможно, потребуется несколько иная стратегия, чем его коллеге в Орландо). В муниципалитете руководители различных отделов (пожарного, полиции, канализации и водоснабжения, садово-паркового хозяйства, оздоровительного и т.д.) также являются менеджерами по стратегии, поскольку они осуществляют оперативное руководство работой своих отделов и таким образом могут влиять на цели этих отделов, формирование стратегии, на то, как достичь этих целей, и на то, как выполнять эту стратегию.
Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стратегии фактически рано или поздно затрагивает любую управленческую работу. Стратегическое управление является основой управления, а не просто тем, с чем имеет дело только высший уровень управления.
Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию
Если ведущую роль в разработке и реализации стратегии в рамках подотчетных отраслей играют менеджеры высшего и среднего звена управления, то чем же занимаются специалисты по планированию стратегии? Существует ли в больших компаниях официально отведенное место для отдела стратегического планирования, в котором работали бы специалисты по планированию и стратегическому анализу? Ответ — да. Роль и задача отдела планирования состоит главным образом в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по стратегии, создании и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра стратегии, с помощью которого все менеджеры по стратегии проверяют и вносят корректировки в свои стратегические планы. Отдел по планированию также координирует процесс пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов компании. Специалисты по планированию нужны для помощи менеджерам всех уровней, чтобы выявить стратегические вопросы, которые необходимо сформулировать, и, кроме того, они могут предоставить данные, помогать анализировать состояние отрасли и конкурентных условий, распространять сведения о выполнении компанией намеченной стратегии. Однако не следует обязывать специалистов по планированию принимать стратегические решения, готовить стратегические планы (для исполнения кем-то другим) или давать рекомендации по стратегии, которые лишали бы руководителей главных оперативных структурных единиц их функции разработки и осуществления стратегии.
Принцип стратегического менеджмента. Разработка стратегии не является исключительной функцией специалистов по стратегическому планированию.
Когда специалистов по стратегическому планированию просят выйти за рамки их функций по обеспечению информацией, т.е. фактически составить стратегический план для руководства, может возникнуть одно из двух неблагоприятных последствий. Во-первых, некоторые менеджеры с радостью переложили бы трудные стратегические проблемы на плечи специалистов по планированию, предоставив им возможность разрабатывать стратегию. Специалисты по планированию, не зная ситуации так хорошо, как оперативные менеджеры, имеют меньше возможностей создать работающий план действий и не могут нести ответственность за выполнение рекомендованного плана. Наделяя специалистов по планированию ответственностью за разработку стратегии, а линейных руководителей — за ее выполнение, становится трудно установить ответственность за плохие результаты. Это также вводит в заблуждение линейных руководителей, давая понять, что им не нужно лично принимать участие в создании стратегии для своих структурных единиц или в поиске стратегических решений проблем в подотчетной им области. Горькая правда заключается в том, что разработка стратегии не является функцией персонала и ее нельзя передать никакому консультативному комитету, состоявшему из нижестоящих руководителей. Во-вторых, когда у линейных руководителей нет четко очерченной подотчетной территории или персональной ответственности за стратегическую программу, предложенную отделом планирования, они принимают ее лишь поверхностно, прилагая немного формальных усилий для её реализации, а затем быстро принимаются за текущие дела, зная, что данный существующий на бумаге стратегический план, состряпанный в отделе планирования, не имеет ничего общего с их собственной программой руководства. Далекий от жизни формальный стратегический план, за который высшее руководство не несет персональной ответственности, обречен в скором времени собирать пыль на полках менеджеров. В результате мало кто из менеджеров воспринимает работу отдела по планированию настолько серьезно, чтобы тщательно следить за ее выполнением, а стратегическое планирование оказывается лишь еще одной бюрократической процедурой.
Любое из этих последствий приводит к тому, что формальные действия по стратегическому планированию становятся неэффективными и приводят к созданию вакуума при разработке стратегии, что в свою очередь заставляет организацию плыть по течению или ведет к разрозненным, нескоординированным стратегическим решениям. Рассогласование усиливается еще потому, что в организации нет четкой направляющей линии и недостаточно хорошо определено направление развития компании. Передача персоналу или консультативным комитетам функций по разработке стратегии для отделений, которые им не подчиняются, ведет к следующим последствиям: 1) эти специалисты не могут нести ответственность, если их рекомендации не дадут желаемого результата, поскольку они не имеют права руководить их исполнением; 2) их рекомендации не могут быть приняты с энтузиазмом к исполнению менеджерами, которым приходится петь как бы с чужого голоса. Вялая работа последних способна провалить план. Напротив, если вменить в обязанность линейным менеджерам разработку и исполнение стратегических планов для подотчетных им областей, то теперь уже их собственная стратегия и их собственный подход к ее выполнению подвергается проверке на годность к работе. Как следствие, их действия становятся определенными и они обычно находят время и средства выполнить работу по планированию (их ежегодные отчеты о работе и даже их собственная карьера в компании находится в зависимости от успеха или провала плана, от достижения намеченных результатов). Более того, когда руководство разработкой и реализацией стратегии структурного подразделения переложена на плечи руководителя подразделения, очень просто зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на тот уровень управления, где менеджеры знают, что они должны делать. Менеджеры, которые постоянно принимают неэффективные решения по разработке и реализации стратегии и достижению хороших результатов, должны быть понижены в должности.