Quydagilar: talaba bu fanni o’rganib bozorni boshqarish va tashkil etish asoslarini

Tashqi axborotlar, ya’ni:
• yuqori tashkilotlardan olinadigan farmoyish, qaror va topshiriqlar;
• mahsulot iste‟molchilari talablari;
• boshqa korxonalarning ilg„or tajribalari;
• raqobatdoshlarning xatti-xarakatlari;
• bozorlardagi holat, ulardagi muvozanat;
• inflyatsiya va ishsizlik darajasi;
• byudjetga to„lovlar va hokazolarga oid ma‟lumotlar shu turkumdagi axborotlar sirasiga kiradi. Bular tashqi muammolardan kelib chiquvchi axborotlar hisoblanadi.
Boshqarishda foydalaniladigan va bajarilishi uchun uzatiladigan axborotlarga qo„yidagi talablar qo„yiladi:
•ishonchlilik;
•tushunarli, bir ma‟nolilik;
•tezkorlik;
•to‟liqlik;
•tejamlilik.
Axborotlar turlari
1. Mazmuniga qarab
2. Kelish manbai va foydalanish joyiga qarab
3. Kimga mo‟ljallanganligiga qarab
4. Barqarorlik xarakteriga qarab
5. Foydalanish uchun tayyorligiga qarab
6. Davriyligiga qarab
7. Voqealarning kelib chiqishini aks ettirish vaqtiga
qarab
8. Mustahkamlash va saqlash imkoniyatiga qarab
9. To‟liqligiga qarab
10. Ishonchliligiga qarab
Variant -l6
1. Boshqarish maqsadi nima va u qanday talablarga javob beradi?
Maqsad - bu muddao, murod, ya’ni u yoki bu niyatga erishmoq uchun ko’zda tutilgan mushtarak orzu. Aynan, shu maqsad kishi faoliyatini, o’z orzularini ushalishiga yo’naltiradi
Boshqaruv maqsadiga qo’yiladigan asosiy talablar:
Maqsad bir ma’noli va aniq bo’lishi kerak.
Maqsad real va bajarilishi mumkin bo’lishi kerak
Maqsad miqdoran o’lchovga ega bo’lishi kerak.
Maqsad barcha bajaruv- chilarga tushunarli bo’lmog’i darkor.
Maqsad bo’limlar va mas’ullar bo’yicha detallashti rilgan bo’lishi kerak. Maqsad ko’p qirrali bo’lishi kerak.
2.Delfa usuli to'g'risida nimalarni bilasiz?
36 Delfa usuli to‘g‘risida nimalarni bilasiz?
Делфи усули бир гурух одамларни експерт баҳолашдан иборат, аммо бу баҳолаш аноним бўлиши ва бир неча даражаларни ўз ичига олиши керак. Гуруҳ бир-бирини танимайдиган мустақил мутахасистлардан тузилиши керак. Шундай қилиб, улар бир-бирининг фикрига таъсир қилмайди ва ўрганиш имкон қадар тоза бўлади. Бундан ташқари, иштирокчилар бир жойда ёки ҳатто битта шаҳарда бўлишлари шарт емас. Aсосий ғоя натижаларни тўғри қайта ишлаш шарти билан муаммони ҳал қилишнинг енг объектив ва ишончли баҳосини олишдир.
Делфи усулида иккита гуруҳ иштирок етиши шарт:
1-гуруҳ – муаммони баҳоловчи мустақил мутахасистлар;
2-гуруҳ - бу тахминларни қайта ишловчи ва натижаларни ягона хулосага келтирадиган таҳлилчилар.
Делфи усулининг асосий боскичлари
Ҳаммаси бўлиб Делфи усули 3 босқични ўз ичига олади: тайёргарлик, асосий ва якуний.
5. Тайёргарлик босқичи - Тадқиқотга тайёргарлик гуруҳдаги мутахассисларни танлашдан бошланади. Гуруҳнинг 20 кишидан иборат бўлиши тавсия етилади, лекин ундан кам сонли експертлар гуруҳини тузиш мумкин. Aсосий хабарни иштирокчиларга етказиш учун муаммони аниқ ифодалаш ҳам муҳимдир.
6. Муаммони ошкор этиш - мутахассислар бошида бу муаммони бир нечта саволларга ажратишлари керак. Aналитиклар ана шу кичик саволлардан енг оммабопларини танлайдилар ва улардан қисқача анкета тузадилар.
7. Aнкета жунатиш - таҳлилчилар янги сўровномани тузгандан сўнг, уни иштирокчиларга қайтариб юборишади. Мутахассислар саволларни яна бир бор кўриб чиқадилар, агар керак бўлса, уларни аниқлайдилар. Улар натижада етарли маълумот бор-йўқлигини, бошқа бирор нарса қўшиш керакми ёки йўқлигини текширадилар.
8. Янги анкетага жавоблар . Енди ҳар бир мутахассис анкетадаги ҳар бир саволга батафсил жавоб бериши керак. Муаммони ҳал қилишнинг ўзига хос усулини ўйлаб топинг, хавфларни башорат қилинг ва ривожланишнинг мумкин бўлган вариантларини, камчиликларини таклиф қилинг, шунингдек, бошқа иштирокчиларнинг жавобларига шарҳ беринг. Таҳлилчиларнинг вазифаси ўхшаш фикрларни танлаш ва уларни битта тезисга бирлаштиришдир. Aгар бир-бирига зид бўлган фикрлар мавжуд бўлса, улар експертлар билан муҳокама қилиш учун тақдим етилади. Шундан сўнг, иштирокчилардан бири ўз фикрини ўзгартириши мумкин.
9. Хулоса(якуний) қилиш- анкета билан процедура барча иштирокчилар бир хил хулосага келгунча такрорланади. Aгар фикрларда келишмовчиликлар бўлса, еҳтимол бу муаммонинг илгари ишлаб чиқилмаган нозик томонларини кўрсатади.
3. Strukturani tashkil etish usullari.

G’arb adabiyotlarida "strukturani takomillashtirish" iborasi umuman qo’llanilmaydi. Uning o’rniga:

• "strukturaga o’zgartirish" kiritish;
• strukturani almashtirish;
• strukturani tanlash;
• strukturani integratsiyalash kabi iboralar ishlatiladi.
Strukturaga o’zgartirish kiritish va uni almashtirish - bu jahon amaliyotidagi doimiy jarayon bo’lib, har qanday tashkilotda menejer faoliyatini ifodalovchi asosiy ko’rsatkichlardan hisoblanadi. Bunday o’zgarishlarning bosh omili - bu ilmiy-texnika taraqqiyoti va kuchli raqobatdir. AQSh firmalarida, G’arbiy Evropa va rivojlangan Sharq davlatlarida boshqaruv strukturasi o’rtacha har 3-5 yilda almashtirilib turiladi.
Boshqaruv strukturasini takomillashtirish yo’llari:
1. Amaldagi strukturani soddalashtirish usuli
Boshqaruv bo’g’inlari sonini qisqartirish va boshqaruvning quyi bo’g’iniga huquq va vakolatni ko’prok berish (demarkazlashuv). Bunday usul inqilobiy usullar qatoriga kiradi.
Shtablar yoki ulardagi xodimlar sonini kamaytirish, matritsali strukturadan chiziqli funktsional strukturaga o’tish boshqaruvchilar sonini har 3-7 kishiga bitta rahbar emas, balki 10-12 kishiga bitta rahbar to’g’ri kelishiga erishish lozim, ya'ni boshqaruv normasiga erishishga intilish kerak.
2. Mexanik tarzda tashkil etilgan strukturani ko’nikma hosil qilingan struktura bilan almashtirish.
Mexanik tarzda tashkil etilgan strukturaga quyidagi salbiy tomonlar xos: gorizontal tabaqalanishdagi keskinlik ierarxik aloqalardagi qat'iylik me'yorlashtirilgan mas'uliyat yuqori darajadagi rasmiyatchilik qarorlar qabul qilinishidagi o’ta markazlashuv va unda ko’pchilik boshqaruvchilarning qatnasha olmasligi.
Bu strukturani ko’nikma hosil qilingan, sinovdan o’tib o’zini oqlagan struktura bilan almashtirish ma'quldir.
3. Mexanik tarzda tashkil etilgan struktura ichida turli shakllardagi uzviy strukturani tashkil qilish.
Bu degan so’z korxona tarkibiga:
• venchur va innovatsiya, ya'ni "biznesga tavakkalchilik "bo’limlari
• biznes-markazlar
• ekspert guruhlari
• ishchi, brigadalar guruhlarini tashkil qilishni bildiradi.
Venchur va innovatsiya bo’limlaridagi tadbirkorlar yangi texnologiya uchun o’zlarining kapitalini yoki olgan qarz mablag’larini tavakkal qiladilar. "Venchur" iborasi tadbirkor, rahbar yoki menejerning tavakkalchilikdagi:
• uddaburonligi, epchilligi
• serharakatliligini
• quntli, matonatliligini
• dadilligi, jasoratliligini
• jo’shqin, biznesga berilib ketishini bildiradi.
4. Konglomerat, modulli va "atomistik" strukturani barpo etish.
"Konglomerat" - bu turli strukturalarni birgalikda qo’shib olib borilishini anglatadi. Bunday strukturani yirik korporatsiyalarda, ya'ni chiziqli, funktsional, dasturli maqsadli strukturalarning birgalikda amal qilishida ko’rishimiz mumkin.
Axborot inqilobi byurokratiyaga bolta uruvchi modulli strukturaning, to’g’ridan-to’g’ri ma'muriy buysunuvchanlikka chek qo’yuvchi "atomistik" strukturalarning tashkil topishini taqozo etadi.
Boshqarishning quyidagi asosiy tashkiliy strukturalari mavjud:

• 
  Chiziqli struktura;
  
• 
  Chiziqli-shtabli struktura;
  
• 
  Funktsional struktura;
  
• 
  Chiziqli-funktsional struktura;
  

Dasturli-maqsadli struktura