«Разработка мероприятий по совершенствованию управления качеством продукции на предприятии»

1.2 Направления совершенствования управления качеством продукции на предприятии

Современное понимание деятельности организации основано на процессном подходе, согласно которому эта деятельность представляет собой структурированную сеть процессов, «поглощающих» ресурсы и создающих продукцию, представляющую ценность для потребителя. Механизм формирования себестоимости продукции основан на преобразовании свойств ресурсов внутри процессов, по разным причинам возникают и «потери стоимости», которые, по сути, являются «потерями качества».

Это говорит о том, что управлять надо не там и тогда, где уже произошли потери качества и снизилась себестоимость, а там, где эти потери качества происходят.
Все существующие подходы к управлению качеством можно разделить на два типа: административный и экономический.
Административный подход к управлению качеством предполагает обязательное повышение показателей качества соответствующего объекта на уровне, стремящемся к 100%. Для продукции, выпускаемой предприятием, такой подход предполагает выполнение следующих сводных процедур:
весь жизненный цикл соответствующего товара разбивается на отдельные этапы, для каждого из которых определяются основные этапы и факторы, способствующие образованию тех или иных отклонений (дефектов);
вся совокупность возникающих дефектов структурирована по отдельным уровням и группам;
для каждой однородной группы возможных дефектов разрабатывается комплекс мероприятий по их предотвращению и доведению итогового уровня качества до 100 %.
При административном подходе заключение брака рассматривается как чрезвычайная ситуация, которую следует устранить любой ценой. Таким образом, само качество как объект управления в данном подходе рассматривается как нормативная конечная цель.
Экономический подход к проблемам управления качеством основывается на позициях экономической рациональности. Работа по предупреждению образования дефектов при таком подходе проводится примерно так же, как и при административном, однако в этом случае расчетный уровень качества не устанавливается неизменным на уровне 100 %, а ставится в зависимость от экономически обоснованный размер затрат, необходимых для ее достижения.
Окончательный выбор предприятия относительно уровня качества своей продукции при экономическом подходе может варьироваться в зависимости от принятия этим предприятием стратегии своего экономического развития и, в конечном счете, определяется балансом его целевых интересов как социальной -экономическая экономическая система. Такой выбор может иметь следующие основные варианты своей направленности:
Предприятие может ориентироваться на умеренный уровень качества продукции, что позволит ему глубоко проникнуть на рынок за счет относительно низкой цены, значительно увеличить объемы производства и в конечном итоге достичь запланированной валовой прибыли.
Предприятие может выбрать качественную стратегию и, пожертвовав в краткосрочной перспективе возможностью максимизировать прибыль, приобрести хорошую репутацию на рынке.
Предприятие может использовать наиболее рациональную с экономической точки зрения стратегию и производить продукцию такого качества, которое позволит максимизировать валовой доход.
Таким образом, в экономическом подходе качество как объект управления рассматривается не как непреложный стандарт, а скорее как инструмент, позволяющий предприятию достигать целей своего функционирования с учетом их конкретной специфики.
В хозяйственной практике предприятий управленческий и экономический подходы к проблемам управления качеством реализуются не изолированно друг от друга, а тесно интегрированы друг с другом, в результате чего качество рассматривается как обязательный атрибут предприятия. любой организации, но в то же время политика в области качества характеризуется большей или меньшей степенью экономической рациональности.
Можно выделить несколько особенностей, характерных для внедрения менеджмента качества в организации:
при организации управления необходимо ориентироваться на потребительскую направленность продукции — на «продукцию для рынка», согласно которой основное внимание должно быть обращено на требования потребителей;
при управлении качеством в любом его проявлении - не только качеством продукции, но и качеством работы, обслуживания, информации, работой подразделений и персонала;
Управление качеством невозможно без регулирования цен, доходов и затрат. При достаточно высоком уровне качества товар не может удовлетворить покупателя, если цена установлена слишком высокая, т.е. нельзя определить качество без учета цены.
Для любой организации, заинтересованной в производстве качественной продукции, концепция и политика в области качества должны основываться на следующих принципах:
Качество не является ни функцией технического отдела, ни функцией отдела качества. Качество – это систематический процесс, в котором участвует вся организация, а также заказчик и поставщики.
Процесс обеспечения качества должен быть построен таким образом, чтобы была возможна качественная работа как отдельных сотрудников, так и всех отделов и подразделений организации в целом. Самым большим недостатком программы обеспечения качества некоторых организаций является отсутствие связи между отделами.
Повышение качества должно достигаться на этапах маркетинга, разработки, проектирования, производства и обслуживания, а не только на этапе производства.
В процессе борьбы за качество продукции во главу угла должны стоять требования потребителя (покупателя продукции).
Повышение качества продукции на современном уровне требует применения новых технологий: от методов обеспечения качества проектирования до автоматизированного контроля, измерения и контроля качества.
Масштабное улучшение качества возможно только при помощи и участии всех сотрудников организации. Улучшение качества достигается только за счет взаимопомощи, совместного участия всех работников организации.
Высокий уровень качества достижим только тогда, когда организация разрабатывает четкую, ориентированную на потребителя систему менеджмента качества и внедряет ее на всех уровнях.
Причины появления потерь качества самые разнообразные: ошибки в определении требований к продукции, нарушение технологии, «человеческий фактор», несовершенство системы управления и законодательства. Общим является то, что все эти виды потерь качества проявляются при выполнении отдельных процессов и вносятся в продукт одновременно и параллельно с созданием его стоимости.
Используя обобщенную функцию потерь качества, элементарные потери качества связаны с эффективностью управления качеством в целом. Выявив с помощью результирующей функции «узкие места», мы сможем предотвратить потери качества вместо того, чтобы тратить силы и деньги на восстановление уже утраченной ценности.
В зависимости от того, насколько качественно организована регистрация брака и его документальное оформление, предприятие может оперативно определить причины брака, его размер и стоимость исправления. Анализ этих данных помогает разработать корректирующие и профилактические мероприятия по устранению причин брака.
Мерами по снижению количества браков являются:
повышение квалификации производственных рабочих (улучшение их материального благосостояния для снижения текучести кадров);
тщательная теоретическая подготовка и работа с опытными сотрудниками нового персонала;
повышенная материальная заинтересованность в производстве качественной продукции (премии за работу без брака, но в разумных пределах, так как это может привести к сокрытию брака);
улучшение условий труда, тщательный отбор поставщиков упаковки и установление с ними долгосрочных экономических отношений, совершенствование технологии производства;
обновление, модернизация, своевременный ремонт и добросовестная наладка и наладка действующего оборудования и т.д.
Есть и другой способ снижения потерь от брака, хотя и худший - при заданном уровне брака потери от него можно уменьшить за счет увеличения размера компенсации с виновных и продажи бракованных изделий по цене их возможного использования.
Возмещение за бракованную продукцию может быть взыскано с работников предприятия - виновников брака, а убытки от брака в большинстве случаев могут резко уменьшиться. Но здесь есть проблемы.
Несмотря на то, что причины брака всегда очевидны, не всегда удается найти их виновных и причины их возникновения, так как в большинстве случаев, по мнению авторов, в целом существует довольно слабая связь между причинами и исходом. исполнители требований. На практике установить причины и виновников дефектов продукции гораздо сложнее, чем в теории, так как зачастую она носит субъективный характер.
Причинами могут быть как преступный умысел, так и просто невнимательность, и зачастую провести грань между ними проблематично, трудно отличить нарушение технологического процесса от небрежного, невнимательного отношения к работе. В случае бригады, работающей на одном участке, скребком может быть один человек, а в случае коллективной ответственности за дефекты убытки придется списывать со всей бригады.
Кроме того, в условиях низкой заработной платы работники предприятия увольняются при отчислении заработной платы за брак, а новые работники в процессе освоения профессии допускают брак в еще больших масштабах.
Именно поэтому, а также, возможно, по ряду других причин виновные в производственном браке не наказываются ни материально (в виде взыскания денежных средств), ни административно (хотя бы в виде выговоров). Но помимо видимых затрат и прямого реального ущерба при заключении брака предприятие несет расходы в виде упущенной выгоды (упущенной выгоды), которые согласно ТК РК не подлежат взысканию с работников. . Однако брак приводит к снижению доверия к качеству продукции и к предприятию в целом со стороны покупателей. Отсутствие каких-либо наказаний со стороны провинившегося персонала организации приводит к ослаблению контроля, снижению ответственности со стороны работников.
Однако на практике часто возникают вопросы о правомерности исключения из налогооблагаемой прибыли убытков от порчи в ситуациях, когда организация имеет возможность предъявить требования о возмещении этих убытков за счет виновных лиц (работников, поставщиков и т.п.), но решает не делать такого заявления.
Отказ должностных лиц организации в предъявлении соответствующих требований обусловлен различными причинами, наиболее распространенными из которых являются: боязнь встречного иска со стороны поставщиков бракованной продукции, боязнь разрыва устойчивых экономических связей с поставщиками бракованной продукции, недокументированное доверие к невозможность исполнения требований о возмещении стоимости бракованной продукции в связи с тяжелым материальным положением, низкой производительностью труда судебных приставов и др., неприменением санкций к виновным в возникновении убытков от брака, неосведомленностью должностных лиц организации о возможности возмещения убытков от брака за счет средств виновных лиц.
Далее, для повышения эффективности управления, в том числе за счет снижения потерь от брака, необходимо организовать управленческий учет затрат по центрам ответственности. Учет центров ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, контролировать их формирование, выявлять ответственных за возникновение непроизводственных затрат и, в конечном счете, улучшать результаты хозяйственной деятельности предприятия.
Для снижения потерь от брака в первую очередь необходимо выявить центры ответственности производства, где непосредственно производится продукция. Помимо контроля затрат на изготовление бракованной продукции и исправление исправимых дефектов, выделение центров производственной ответственности имеет психолого-педагогический эффект, поскольку руководитель центра производственной ответственности (например, начальник цеха), зная, что эти затраты повлияют на результаты работы руководимого им подразделения, оценили целесообразность каждого рубля, потраченного или не сэкономленного подразделением.
Система учета по центрам ответственности организуется на основе следующих основных принципов:
определение контролируемых статей расходов и доходов при условии, что руководитель должен нести ответственность только за те расходы и доходы, которые он может контролировать и на величину которых он может влиять;
внесение в реквизиты документа фамилии руководителя или сотрудника, ответственного за те или иные статьи расходов и поступлений;
обязанность руководителя центра ответственности составлять бюджеты на определенный период и отчитываться о фактических затратах и ​​результатах в разрезе бюджетов, чтобы иметь возможность принимать соответствующие управленческие решения на основе этой информации.
Таким образом, в процессе учета центров ответственности допускается выделение определенного их количества на предприятии. Это позволяет добиться столь необходимой четкости и прозрачности распределения затрат при составлении бюджета (принцип прозрачности), а также отождествить затраты и результаты деятельности предприятия с уровнем ответственности его хозяйственного руководителя. В ходе хозрасчета по центрам ответственности рассчитываются не только затраты, но и общий объем выпуска продукции и финансовые результаты.