Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

 
 

---

101 
Chapter Summary 
The purpose of this chapter has been to orient the reader to Icarus’s underlying IT 
organizational structure predating the Strategic Staffing Program (SSP) and to expose some of 
the Icarus IT habitus. This prologue can also serve as a reference the reader may find beneficial 
to refer to throughout the remainder of this paper. For further reference, Appendices C, D, and E 
list and describe the key terms, organizational roles, and actors respectively for this study. 
Many of the elements of the Icarus habitus discussed at the beginning of this chapter (i.e. 
socializing, partnering, collaborating, status meetings, one team, brand, stretch assignments, 
opportunities, feedback, and flawless execution) were visible characteristics. Much like the 
portion of an iceberg visible above the waterline, these components were readily discussed and 
generally acknowledged by most employees and executives as the way things worked at Icarus. 
Other elements of the habitus were less visible and only occasionally discussed. 
Following the iceberg metaphor, these components were akin to an awareness that some portion 
of the iceberg existed below the waterline. These factors included the general Icarus belief of, 
“We can do it better than anybody else,” engineers’ sense of, “We’re not developers anymore,” 
and the realization of a separation of thinkers-and-planners versus doers-and-builders in the IT 
department post-reorganization. 
Deeper below the waterline, a shadow or darker side of the habitus resembled ignorance 
toward the enormity of the iceberg beneath the waterline. The taxonomy, Global Staffing Model, 
and elements discussed in the following chapters remained hidden deep beneath the waterline to 
most employees and executives. 
At its beginning, many executives viewed SSP as a natural progression from the IT 
department’s Project Phoenix and reorganized structure. In Chapters Six, Seven, and Eight, I 

---

102 
present the data and analysis on how and why SSP unfolded as it did. In Chapter Six, I discuss 
how the Global Staffing Model was a ouija board strategy that contributed to the genesis of the 
SSP. I also discuss how SSP represented Richard’s big chance or ultimate “stretch assignment.” 
In Chapter Seven, I explore executive’s culture and rituals that contributed to their protracted 
decision making and ineffective communication of SSP with their employees. In Chapter Eight, I 
discuss the anomalies that created challenges during the program’s later phases and analyze the 
impacts power and dueling moral careers had on SSP, Icarus’s IT employees and executives, and 
the SSP vendor ComTech. 
The analysis throughout the next three chapters does not adhere to a strict historical 
discussion. Rather, the assumptive paradigms, communication and decision-making rituals that 
affected SSP overall become the focus. As in a painting in which different elements occupy the 
foreground, others of importance lurk in the background at any given locus of perspective. Still, 
all of these components played a role in the story of the SSP initiative. 

---

103 
CHAPTER SIX 
BIRTH OF A NEW PARADIGM? 
As with other traditional retailers, Icarus’s growth, market share, and continued relevance 
relied on turning Mobile, eCommerce, and Business Intelligence technologies into sales-
generating software. Firms ranging from new startups to Amazon had influenced customers’ 
traditional big-box, brick-and-mortar shopping patterns with smart phones, tablets, and online 
channels. Customers were shifting away from walking into a physical Icarus location and toward 
mobile and online shopping experiences. In response, Icarus executives awakened to the need to 
invest in and compete with new and different types of technology. This resulted in an anticipated 
increase in IT work along two fronts. First, executives expected increased work to upgrade 
legacy systems from homegrown to commercial packages that would interface with newer 
technologies. Secondly, IT executives anticipated increased work as Icarus initiated new projects 
with heavy technology needs to respond to the competitive headwinds it faced. Icarus executives 
and employees did not articulate, or perhaps even fully recognize, the new conditions affecting 
their field as a threat to their previous paradigm in Kuhn’s (2012) sense. Rather, the Phoenix Era 
Icarus habitus influenced their response to these competitive threats as if Icarus were in a growth 
paradigm that would require even more of the same IT functions that had been in place. 
The analysis in this chapter relies heavily on Kuhn’s (2012) model for scientific 
paradigms, and is further supplemented by Jackall’s bureaucratic ethic (2012), Brown and 
Duguid’s infocentrism (2000), and Bourdieu’s concepts of field (1993), habitus, (1972/1977), 
and capital (1983/1986).