Strategik rejalashtirishning mohiyati Strategik rejalashtirish tarkibi Strategik rejalashtirishning afzalliklari va

4. Tashkiliy o'zgarishlar. Ushbu faoliyat boshqaruv xodimlarining yaxshi muvofiqlashtirilgan ishini ta'minlaydigan tashkilotni shakllantirishni, strategik rejalashtirishning o'tgan tajribasini hisobga olgan holda menejerlarning fikrlashini rivojlantirishni o'z ichiga oladi. Oxir oqibat, bu funktsiya korxonada turli xil tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishda namoyon bo'ladi: boshqaruv funktsiyalari, boshqaruv apparati xodimlarining vakolatlari va vazifalarini qayta taqsimlash; strategik rejaning maqsadiga erishishga yordam beradigan rag'batlantirish tizimini yaratish va boshqalar. Ushbu tashkiliy o'zgarishlar korxonaning vaziyatni boshqarish uchun xos bo'lgan hozirgi vaziyatga bo'lgan munosabati sifatida emas, balki tashkiliy strategik bashorat qilish natijasida amalga oshirilishi muhimdir.
Strategik rejalashtirish boshqaruv faoliyatining alohida turi sifatida boshqaruv apparati xodimlariga bir qator talablarni qo'yadi, u beshta element mavjudligini o'z ichiga oladi:
Birinchi element bu vaziyatni simulyatsiya qilish qobiliyatidir. Ushbu jarayon vaziyatni yaxlit ko'rinishiga asoslangan bo'lib, u xaridorlar, raqobatchilarning mahsulotlarining sifati va o'z kompaniyasining ehtiyojlari bilan raqobatchilarning ehtiyojlari va iste'molchilar talablari o'rtasidagi o'zaro bog'liqlik modellarini tushunish qobiliyatini o'z ichiga oladi. uning mijozlar ehtiyojlarini qondirish qobiliyati. Shunday qilib, tahlil strategik rejalashtirishning muhim qismidir. Biroq, dastlabki ma'lumotlarning murakkabligi va nomuvofiqligi strategik rejalashtirish doirasida olib borilgan tahliliy ishlarning murakkabligi va o'zgaruvchanliAgini keltirib chiqaradi, vaziyatni modellashtirishni qiyinlashtiradi. Shu nuqtai nazardan, tahlilchining rolini deyarli baholash mumkin emas: uning mavhumlik qobiliyati qanchalik katta bo'lsa, vaziyatni keltirib chiqargan tarkibiy qismlar o'rtasidagi aloqalar shunchalik aniq bo'ladi. Betondan mavhumlikka va aksincha o'tish qobiliyati strategik vakolat uchun muhim shartdir. Strategik rejani ishlab chiqishda ushbu qobiliyatdan foydalangan holda siz firmaning o'zgarishi zarurligini va imkoniyatini aniqlashingiz mumkin.
Ikkinchi element - bu firmaning o'zgarishi zarurligini aniqlash qobiliyati. Bozor iqtisodiyoti sharoitida korxonalar va tashkilotlardagi o'zgarishlarning intensivligi rejalashtirilganidan ancha yuqori, bu tashqi bozor muhitining katta dinamikasi bilan izohlanadi. Monopoliya sharoitida har qanday o'zgarishlar kompaniyaning kengayishini saqlashga qaratilgan. Endi ular kompaniyani tavsiflovchi turli xil o'zgaruvchilar bilan ifodalanadi: ishlab chiqarish xarajatlari samaradorligidan tortib, kompaniyaning tavakkalchilikka munosabati, jumladan assortimenti, mahsulot sifati va sotishdan keyingi xizmat. O'zgarishlar zarurligini aniqlash uchun ikki xil qobiliyat zarur:
Boshqaruv apparati xodimlarining paydo bo'lgan tendentsiyalarga javob berishga tayyorligi ning sohadagi ma'lum omillar;
Ilmiy-texnik salohiyat, menejerlarning aql-zakovati, intuitivligi, ijodiy qobiliyatlari, ma'lum va noma'lum omillarning kombinatsiyasiga asoslangan holda, kompaniyani kutilmagan sharoitlarda ishlashga tayyor qilishga, raqobatdoshligini oshirish imkoniyatlarini topishga imkon beradi.
Uchinchi element - o'zgarish strategiyasini ishlab chiqish qobiliyati. Ratsional strategiyani izlash - bu korxona faoliyati uchun maqbul variantni topishning intellektual, ijodiy jarayoni. Bu menejerlar va mutaxassislarning vaziyatni rivojlanishini oldindan ko'ra bilish, bo'lajak voqealarning "mozaikali tuvali" ni alohida xilma-xil omillardan qayta tiklash qobiliyatiga asoslanadi. Strategik rejani ishlab chiquvchilar har xil stsenariylarni yozishni, bashorat qilish vositalarini yaxshi bilishlari kerak.
To'rtinchisi - o'zgarish jarayonida ishonchli usullardan foydalanish qobiliyati. Strategik rejalashtirish vositalari va qurollari arsenali juda katta. Bunga quyidagilar kiradi: operatsiyalarni o'rganish uslublariga asoslangan strategik modellar; Boston maslahat guruhi (BCG) matritsasi; tajriba egri chizig'i; McKinsey modeli "75"; "Maisigma" ning rentabellik jadvali va boshqalar. Strategik rejalashtirishning ushbu va boshqa modellari B. Karlofning "Biznes strategiyasi" asarida batafsil muhokama qilingan.
Beshinchi element strategiyani amalda qo'llash qobiliyatidir. Ilmiy asoslangan reja sifatida strategiya va korxona xodimlarining amaliy faoliyati o'rtasida ikki tomonlama bog'liqlik mavjud. Bir tomondan, reja bilan qo'llab-quvvatlanmaydigan har qanday harakatlar odatda foydasizdir. Boshqa tomondan, amaliy faoliyat bilan birga bo'lmagan fikrlash jarayoni ham samarasiz. Shuning uchun strategiyani amalga oshirish bilan shug'ullanadigan korxona xodimlari texnologiyani bilishlari kerak.
Amaldagi ishlab chiqarish darajasidagi boshqaruv va eng yuqori darajada amalga oshirilgan boshqaruvni farqlash maqsadida "strategik menejment" atamasi 60-70-yillarning boshlarida paydo bo'ldi. Ammo bundan kelib chiqadiki, ko'rsatilgan muddatgacha firmalar ushbu funktsiyani umuman bajarmagan. Strategik va joriy boshqaruvni ajratish zarurati, avvalo, ikkita holatga bog'liq: kapitalni boshqarish va ishlab chiqarishni boshqarish xususiyatlari; biznes yuritish uchun sharoitlar.
Kattalashtirilgan holda, bozor iqtisodiyoti sharoitida korxonalarni boshqarish tizimi uchta o'zaro bog'liq, ammo nisbatan mustaqil tarkibiy qism (darajalar) shaklida ifodalanishi mumkin: ma'muriyat; tashkilotlar; boshqaruv.
Boshqaruv sub'ekti sifatida ma'muriyat korxona kapitali egalari tomonidan ifodalanadi, masalan aksiyadorlik jamiyati - aksiyadorlar tomonidan. Samarali boshqarish uchun | korxona, ma'muriyat tegishli apparatni tashkil qiladi, u boshqaruv apparati va uning ish qoidalari bilan ifodalanadi. Ratsional tashkilot qurish bilan korxona kapitali egalaridan tashqari tegishli mutaxassislar - ishlab chiqarish va boshqaruv tashkilotchilari ham shug'ullanadilar. Yaratilgan tashkilot doirasida korxonani samarali boshqarish uchun ma'muriyat rahbarlar va mutaxassislar deb nomlangan rahbarlarni jalb qiladi. Bunday bo'linishning konvensiyasi shundaki, bir xil shaxs bir vaqtning o'zida uchta blokda bo'lishi mumkin, masalan, aktsiyador kompaniya xodimi bo'lishi mumkin, ya'ni. menejer va tashkilotchi sifatida harakat qilish. Shuning uchun menejmentning uchta darajasi haqida gapirish odat tusiga kirgan: eng yuqori, o'rta va eng past darajalar. Ma'muriyat tomonidan namoyish etiladigan yuqori (institutsional) darajadagi rahbarlar asosan uzoq muddatli (uzoq muddatli) rejalarni ishlab chiqish, maqsadlarni shakllantirish, korxonani har xil o'zgarishlarga moslashtirish, korxona va tashqi muhit o'rtasidagi munosabatlarni boshqarish bilan shug'ullanadilar, ya'ni. biz strategik rejalashtirish deb ataydigan narsa. Asosan yollangan menejerlar vakili bo'lgan o'rta va quyi darajadagi menejerlar eng yuqori darajada ishlab chiqilgan strategiya doirasida korxona taktikasi bo'lgan jarayonlar va operatsiyalarni boshqarish funktsiyalarini bajaradilar.
Strategik (uzoq muddatli) va taktik (joriy) boshqaruvning o'ziga xos xususiyatlari, metodikasi va amalga oshirish algoritmlari mavjud. Amaldagi boshqaruvdan strategik rejalashtirishga o'tishning mohiyatini aks ettiruvchi etakchi g'oya sifatida, unda yuz berayotgan o'zgarishlarga o'z vaqtida va munosib javob berish uchun yuqori menejmentning e'tiborini korxona muhitiga o'tkazish zarurati edi.
Strategik va operatsion boshqaruv o'rtasidagi farqlarni strategik menejment nazariyasining nufuzli ishlab chiquvchilari tomonidan taklif qilingan bir qator dizayn xususiyatlarida ko'rish mumkin (Ansoff, 1972; Schendel and Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pearce and Robertson, 1985 va va boshqalar) (4.1-jadval).

Strategik rejalashtirish - bu korxona faoliyatining asosi sifatida inson salohiyatiga tayanadigan rejalashtirish turi; ishlab chiqarish faoliyatini iste'molchilar talablariga yo'naltiradi; tashqi muhitda sodir bo'layotgan o'zgarishlarga mos keladigan tashkilotdagi zarur o'zgarishlarni ta'minlaydi, bu esa korxonaga omon qolish va o'z maqsadlariga uzoq muddatli istiqbolda erishish imkonini beradi.

Korxonalarni boshqarishda strategik yondashuvning yo'qligi ko'pincha bozor kurashidagi mag'lubiyatning asosiy sababi hisoblanadi. Bu o'zini xitob va rejani ishlab chiqish tartibini tavsiflovchi ikki shaklda namoyon qilishi mumkin.
Birinchidan, korxona o'z faoliyatini tashqi muhit umuman o'zgarmaydi yoki u erda sifat o'zgarishlari bo'lmaydi, bu korxona hayotiga ta'sir qilishi mumkin degan taxminlardan kelib chiqib rejalashtiradi. Amalda ushbu yondashuv biznes jarayonlari va operatsiyalarini qat'iy tartibga soladigan, ularni to'g'rilash imkoniyatini nazarda tutmaydigan uzoq muddatli rejalarni tuzish istagini keltirib chiqaradi. Ushbu reja kelajakdagi mavjud biznes amaliyotlarini ekstrapolyatsiyalashga asoslangan. Shu bilan birga, strategik rejada tashqi muhit o'zgarishiga asoslanib, kelajakda ko'zlangan maqsadga erishish uchun tashkilot bugun nima qilishi kerakligi belgilanishi kerak. Shunday qilib, strategik rejalashtirishning asosiy vazifasi kelajakda korxonaga nisbatan tashqi muhit holatini oldindan ko'rish va korxona faoliyatining maqsadiga erishishni ta'minlaydigan ushbu o'zgarishlarga javoblar to'plamini belgilashdir.
Ikkinchidan, an'anaviy rejalashtirish yondashuvlari bilan rejani ishlab chiqish korxonaning ichki imkoniyatlari va resurslarini tahlil qilish bilan boshlanadi. Bunday holda, qoida tariqasida, kompaniya o'z maqsadiga erisha olmaydi, chunki bu yutuq bozor ehtiyojlari va raqobatchilarning xatti-harakatlari bilan bog'liq. Ichki imkoniyatlarni batafsil tahlil qilish imkon beradi
kompaniyaning qancha mahsulot ishlab chiqarishi mumkinligini aniqlang, ya'ni. korxonaning ishlab chiqarish quvvati va ushbu miqdordagi mahsulotni ishlab chiqarish uchun xarajatlar darajasi. Sotilgan mahsulotlar miqdori va sotish narxi noma'lum bo'lib qolmoqda. Shuning uchun ushbu rejalashtirish texnologiyasi bozorni o'rganish asosida strategik rejalashtirish g'oyasiga ziddir.