Tashkiliy xulq fanini o‘rganishdan asosiy maqsad

, agar personalashtirilgan evropalik o‘ziga doimiy g‘amxo‘rlik qilsa, o‘rtahol O‘zbekistonlik o‘zini eng oxirgi nuqtaga olib bormaguncha, bunga qodir emas, u kimdir g‘amxo‘rlik qilishini kutadi va buni o‘z-o‘zidan ma’lum oddiy haqiqat deb hisoblaydi	avvalambor – tashabbuskorlik, agar personalashtirilgan evropalik o‘ziga doimiy g‘amxo‘rlik qilsa, o‘rtahol O‘zbekistonlik o‘zini eng oxirgi nuqtaga olib bormaguncha, bunga qodir emas, u kimdir g‘amxo‘rlik qilishini kutadi va buni o‘z-o‘zidan ma’lum oddiy haqiqat deb hisoblaydi	avvalambor – tashabbussizlik, agar personalashtirilgan evropalik o‘ziga doimiy g‘amxo‘rlik qilmasa, o‘rtahol O‘zbekistonlik o‘zini eng oxirgi nuqtaga olib bormaydi, bunga qodir emas. u kimdir g‘amxo‘rlik qilishini kutmaydi va buni o‘z-o‘zidan ma’lum oddiy haqiqat deb hisoblaydi
avvalambor – tashabbussizlik, agar personalashtirilgan evropalik o‘ziga doimiy g‘amxo‘rlik qilsa, o‘rtahol O‘zbekistonlik o‘zini eng oxirgi nuqtaga olib bormydi, u bunga qodir emas, u kimdir g‘amxo‘rlik qilishini kutmaydi va buni o‘z-o‘zidan ma’lum oddiy haqiqat deb hisoblamaydi
O‘zbekiston etnosi arxetipining “Imperiya chaqirig‘i” xususiyatlari nimalarda namoyon bo‘ladi?	oqilona qadriyatlar ko‘rsatmalarning oqilona maqsadlilardan ustunligi, qandaydir ulkan qadriyat sifatida ko‘rinadigan g‘oyalarni amaliy natijalardan yuqori turadi	oqilona qadriyatlar ko‘rsatmalarning oqilona maqsadlilardan ustunligi sezilmaydi, qandaydir ulkan qadriyat sifatida ko‘rinadigan g‘oyalarni amaliy natijalardan past turadi	oqilona qadriyatlar ko‘rsatmalarning oqilona maqsadlilardan mutloq ustunligi, qandaydir ulkan g‘oyalarni natijalardan yuqori turishi	oqilona qadriyatlar ko‘rsatmalarning oqilona maqsadlilardan ustunligi, qandaydir ulkan qadriyat sifatida ko‘rinadigan g‘oyalarni amaliy natijalarga mos turadi
O‘zbekistonliklar milliy o‘ziga xosligining favqulodda vaziyatlarda o‘zini namoyon qiluvchi sharqiy turklar - musulmon arxetiplarining o‘ziga xos xususiyatlarini tariflang.	sharqiy turklarning subetnos sifatidagi milliy o‘ziga xosligi bilan bog‘liq muayyan ijtimoiy toifa ham ruhiyatning ushbu qatlamiga tegishlidir. Ongsizlikning ustki qatlamiga – kundalik xulq shakllariga – birinchi ijtimoiy toifa (shartli ravishda Toshkentliklar toifasi), uning ichki tuzilishiga – noodatiy vaziyatlardagi xulq shakllariga – ikkinchisi tegishli. Natija sifatida – ongsizlikning murakkab va ziddiyatli tuzilishi: ruhiyatning kundalik va noodatiy qatlamlari o‘ta farqlanuvchi ijtimoiy toifalar bilan namoyon bo‘ladi	sharqiy turklarning subetnos sifatidagi milliy o‘ziga xosligi bilan bog‘liq muayyan ijtimoiy toifa ham ruhiyatning ushbu qatlamiga tegishli emasdir. Ongsizlikning ustki qatlamiga – kundalik xulq shakllariga – birinchi ijtimoiy toifa (shartli ravishda Toshkentliklar toifasi), uning ichki tuzilishiga – noodatiy vaziyatlardagi xulq shakllariga – ikkinchisi tegishli. Natija sifatida – ongsizlikning murakkab va ziddiyatli tuzilishi: ruhiyatning kundalik va noodatiy qatlamlari o‘ta farqlanmaydigan ijtimoiy toifalar bilan namoyon bo‘ladi	sharqiy turklarning subetnos sifatidagi milliy o‘ziga xosligi bilan bog‘liq muayyan ijtimoiy toifa ham ruhiyatning ushbu qatlamiga tegishlidir. Ongsizlikning ustki qatlamiga – kundalik xulq shakllariga – birinchi ijtimoiy toifa (shartli ravishda Samarqandlik toifasi), uning ichki tuzilishiga – odatiy vaziyatlardagi xulq shakllariga – ikkinchisi tegishli. Natija sifatida – ongsizlikning murakkab va oson tuzilishi: ruhiyatning kundalik va noodatiy qatlamlari o‘ta farqlanuvchi ijtimoiy toifalar bilan namoyon bo‘ladi	sharqiy turklarning subetnos sifatidagi milliy o‘ziga xosligi bilan bog‘liq muayyan ijtimoiy toifa ham ruhiyatning ushbu qatlamiga tegishlidir. Ongsizlikning ustki qatlamiga – kundalik xulq shakllariga – birinchi ijtimoiy toifa (shartli ravishda Xorazmliklar toifasi), uning ichki tuzilishiga – odatiy vaziyatlardagi xulq shakllariga – ikkinchisi tegishli. Natija sifatida – ongsizlikning murakkab va ziddiyatsiz tuzilishi: ruhiyatning kundalik va noodatiy qatlamlari o‘ta farqlanuvchi ijtimoiy toifalar bilan namoyon bo‘ladi
O‘zbekiston tashkilotlarida tashkiliy xulqning ba’zi tamoiyil xususiyatlarini ifoda eting.	O‘zbekiston tashkilotlarida jamoaviylikka moyillik: tashkilot g‘amxo‘rligini kutishi; guruhga, muayyan ijtimoiy qatlamga tegishlilikning kuchli motivator bo‘lishi; jamiyatning iqtisodiy va ijtimoiy vaziyatni nazorat qilishga hamda xavfni minimumga keltirishga bo‘lgan intilish; aholining eng kam himoyalangan va ijtimoiy zaif guruhlarini qo‘llash siyosati; samarali ishlayotgan va kamunum korxonalararo mablag‘ va daromadlarini qayta taqsimlash, mehnatga haq to‘lash va bandlik sohasida tenglashtirish yo‘nalishi bunga misol bo‘la oladi	O‘zbekiston tashkilotlarida jamoaviylikka moyillik: tashkilot g‘amxo‘rligini kutishi; guruhga, muayyan ijtimoiy qatlamga tegishlilikning kuchli motivator bo‘lishi; jamiyatning siyosiy vaziyatni nazorat qilishga hamda xavfni minimumga keltirishga bo‘lgan intilish; aholining eng kam himoyalangan va ijtimoiy zaif guruhlarini qo‘llash siyosati; samarali ishlayotgan va kamunum korxonalar mablag‘ va daromadlarini qayta taqsimlash, mehnatga haq to‘lash va bandlik sohasida tenglashtirish yo‘nalishi bunga misol bo‘la oladi	O‘zbekiston tashkilotlarida jamoaviylikka moyillik: tashkilot g‘amxo‘rligini kutishi; guruhga, muayyan ijtimoiy qatlamga tegishlilikning kuchli motivator bo‘lishi; jamiyatning siyosiy, va iqtisodiy vaziyatni nazorat qilishga hamda xavfni minimumga keltirishga bo‘lgan intilish; aholining eng kam himoyalangan va ijtimoiy zaif guruhlarini qo‘llash siyosati; serdaromad ishlayotgan va kamunum korxonalar daromadlarini qayta taqsimlash, mehnatga haq to‘lash va bandlik sohasida tenglashtirish yo‘nalishi bunga misol bo‘la oladi	O‘zbekiston tashkilotlarida jamoaviylikka moyillik: tashkilot g‘amxo‘rligini kutishi; guruhga, muayyan ijtimoiy qatlamga tegishlilikning kuchli motivator bo‘lishi; jamiyatning faqat ijtimoiy vaziyatni nazorat qilishga hamda xavfni minimumga keltirishga bo‘lgan intilish; aholining eng kam himoyalangan va ijtimoiy zaif guruhlarini qo‘llash siyosati; samarali ishlayotgan va kamunum korxonalar daromadlarini qayta taqsimlash, mehnatga haq to‘lash va bandlik sohasida tenglashtirish yo‘nalishi bunga misol bo‘la oladi
Tashkiliy axloqning O‘zbekiston tashkilotlariga xos bo‘lgan ba’zi xususiyatlarini ta’kidlab o‘ting!	tashkilotlarda vertikal rasmiy aloqalarning ustunligi, gorizontal aloqalarga etarlicha baho berilmasligi, zamonaviy rivojlanish yo‘nalishlarining zaifligi; buyruqbozlik va, xodimlar tashabbusini bostirishning mavjudligi; rahbarlarning avtoritar usulini qo‘llashi, muqobil fikrini inobatga olmasligi, masalalarni texnokratik echimiga intilishi; menejerlar tomonidan xodimlarni boshqaruviga yaxshi jalb qilmaslik, xodimlarning bilim va tajribalarini kerakli darajada inobatga olishga yo‘l bermasligi	tashkilotlarda vertikal rasmiy aloqalarning ustunlik berilmasiligi, gorizontal aloqalarga etarlicha baho berilmasligi, zamonaviy rivojlanish yo‘nalishlarining zaifligi; buyruqbozlik va, xodimlar tashabbusini bostirishning mavjudligi; rahbarlarning avtoritar usulini qo‘llashi, muqobil fikrini inobatga olmasligi, masalalarni texnokratik echimiga intilishi; menejerlar tomonidan xodimlarni boshqaruviga yaxshi jalb qilib, xodimlarning bilim va tajribalarini kerakli darajada inobatga olishga yo‘l bermasligi	tashkilotlarda vertikal rasmiy aloqalarning ustunlik berilmasligi, gorizontal aloqalarga etarlicha baho berilmasligi, zamonaviy rivojlanish yo‘nalishlarining zaifligi; buyruqbozlik va, xodimlar tashabbusini bostirishning mavjudligi; rahbarlarning avtoritar usulini qo‘llamasdan, muqobil fikrini inobatga olmasligi, masalalarni texnokratik echimiga intilishi; menejerlar tomonidan xodimlarni boshqaruviga yaxshi jalb qilib, xodimlarning bilim va tajribalariga yo‘l bermasligi	tashkilotlarda vertikal gorizontal aloqalarning ustunligi, rasmiy aloqalarga etarlicha baho berilmasligi, zamonaviy rivojlanish yo‘nalishlarining zaifligi; buyruqbozlik va, xodimlar tashabbusini bostirishning mavjud emasligi; rahbarlarning avtoritar usulini qo‘llashi, muqobil fikrini inobatga olmasligi, masalalarni texnokratik echimiga intilmasligi; menejerlar tomonidan xodimlarni boshqaruviga yaxshi jalb qilib, xodimlarning bilim va tajribalarini kerakli darajada inobatga olishga yo‘l bermasligi
Tashkiliy axloqning O‘zbekiston tashkilotlariga xos bo‘lgan ba’zi xususiyatlarini ta’kidlab o‘ting!	tadbirkorlik madaniy me’yorlarining yo‘qligi, biznesda odob-axloq qoidalarining buzilishi, majburiyat va bitimlarning bajarilmasligi; tadbirkorlik odobi, madaniyati qoidalarining shakllanmaganligi; xodimlarning ish haqi rahbarlar bilan munosabati va qarindoshchilik aloqalariga bog‘liqligi – “feodal munosabatlar”; yollanma ishchilarning huquqsizligi, amaldorlarning o‘zboshimchaligi	tadbirkorlik madaniy me’yorlarining yo‘qligi, biznesda odob-axloq qoidalarining buzilishi, majburiyat va bitimlarning bajarila olmasligi; tadbirkorlik odobi, madaniyati qoidalarining shakllanmaganligi; xodimlarning ish haqi rahbarlar bilan qarindoshchilik aloqalariga bog‘liqligi – “feodal munosabatlar”; yollanma ishchilarning huquqsizligi, amaldorlarning o‘zboshimchaligi	tadbirkorlik madaniy me’yorlarining yo‘qligi, biznesda odob-axloq qoidalarining buzilishi, majburiyat va bitimlarning bajarilish darajasining yuqoriligi; tadbirkorlik qoidalarining shakllanmaganligi; xodimlarning ish haqi rahbarlar bilan munosabati va qarindoshchilik aloqalariga bog‘liqligi – “feodal munosabatlar”; yollanma ishchilarning tenghuquqligi, amaldorlarning o‘zboshimchaligi	tadbirkorlik madaniy me’yorlarining yo‘qligi, biznesda odob-axloqlarining buzilishi, bitimlarning bajarilishi; tadbirkorlik madaniyati qoidalarining shakllanmaganligi; xodimlarning qarindoshchilik aloqalariga bog‘liqligi – “feodal munosabatlar”; yollanma ishchilarning tenghuquqzligi, amaldorlarning o‘zboshimchaligi
Tashkiliy axloqning O‘zbekiston tashkilotlariga xos bo‘lgan ba’zi xususiyatlarini ta’kidlab o‘ting!	rahbarlarga laganbardorlik, xushomadgo‘ylik, tilyog‘lamalik, ular faoliyatiga odilona baho bermaslikning tarqalganligi; odamlarni hurmat qilmaslik va boshqaruv odobini mensimasligi; davlat va xususiy korxonalarda ishchi-xizmatchining haqsiz-himoyasizligi; ba’zi rahbarlar uchun aldamchilik va qo‘pollik odat bo‘lib qolganligi	rahbarlarga laganbardorlik, xushomadgo‘ylik, tilyog‘lamalik, ular faoliyatiga odilona baho berishning tarqalganligi; odamlarni hurmat qilmaslik va boshqaruv odobini mensimasligi; davlat korxonalarida ishchi-xizmatchining haqsiz-himoyasizligi; ba’zi rahbarlar uchun aldamchilik va qo‘pollik odat bo‘lib qolganligi	rahbarlarga laganbardorlik, xushomadgo‘ylik, tilyog‘lamalik, ular faoliyatiga odilona baho bermaslikning tarqalganligi; odamlarni hurmat qilmaslik va boshqaruv odobini mensimaslik; davlat va xususiy rahbariyatning haqsiz-himoyasizligi; ba’zi rahbarlar uchun aldamchilik va qo‘pollik odatining yo‘qligi	rahbarlarga laganbardorlik, xushomadgo‘ylik, tilyog‘lamalik, ular faoliyatiga odilona baho bermaslikning tarqalganligi; odamlarni hurmat qilmaslik va boshqaruv odobini mensimasligi; davlat va xususiy rahbariyatning haqsiz-himoyasizligi; ba’zi rahbarlar uchun aldamchilik yo‘qligi qo‘pollikning odat bo‘lib qolganligi
O‘zbekiston tashkilotlarida tashkiliy axloqning qanaqa ba’zi ijobiy ko‘rinishlar mavjud?	mutaxassis va ishchilarining yuzaga kelgan muammoni echishga ijodiy yondashuvi; tashkiliy axloqning bir madaniyatga xos modellarini inkor etish; tashkilotlarda odamlarning o‘zaro ahilliklariga erishuvga intilish; ko‘p O‘zbekistonliklarning sabotli, bardoshli, ishchan va g‘ayratliligi; innovatsiyalarga intilish, qo‘yilgan maqsadga erishish uchun yangi yo‘llarni izlash; jismoniy va ruhiy kuchlarni tezda tiklay olish qobiliyati, tez va tubdan o‘zgarayotgan tashqi muhit sharoitiga moslashish; kishilarning ta’lim olish va kasbiy mahoratini oshirishga intilishi	mutaxassis va ishchilarining yuzaga kelgan muammoni echishga ijodiy yondashuvi; tashkiliy axloqning barcha madaniyatga xos modellarini mavjudligi; tashkilotlarda odamlarning o‘zaro ahilliklariga intilish; aholining sabotli, bardoshliligi; innovatsiyalarga intilish, qo‘yilgan maqsadga erishish uchun yo‘llarni izlash; jismoniy va ruhiy kuchlarni tezda tiklay olimaslik qobiliyati, tez va tubdan o‘zgarayotgan tashqi muhit sharoitiga moslashish; kishilarning ta’lim olish emas faqat kasbiy mahoratini oshirishga intilishi	mutaxassis va ishchilarining muammoni echishga ijodiy yondashuvi; tashkiliy axloqning bir madaniyatga xos modellarini inkor etish; tashkilotlarda odamlarning o‘zaro ahilliklariga erishuvga intilish; ko‘pchilik viloyatlilarning sabotli, bardoshli, ishchan va g‘ayratliligi; innovatsiyalarga intilish, qo‘yilgan maqsadga erishish uchun yangi yo‘llarni izlashmaslik; jismoniy va ruhiy kuchlarni tezda tiklay olish qobiliyati, tez va tubdan o‘zgarayotgan tashqi muhit sharoitiga moslashish; kishilarning ish haqining oshirish uchun ta’lim olishga intilishi	mutaxassis va ishchilarining yuzaga kelgan muammoni echishga omilkor yondashuvi; tashkiliy axloqning bir madaniyatga xos modellarini tan olishi; tashkilotlarda odamlarning o‘zaro ahilliklarini inkor etishga intilish; ko‘p O‘zbekistonliklarning sabotli, bardoshli, ishchan va g‘ayratliligi; innovatsiyalarga intilish, qo‘yilgan maqsadga erishish uchun yangi yo‘llarni izlash; jismoniy va ruhiy kuchlarni tezda tiklay olmaslik qobiliyati, tez va tubdan o‘zgarayotgan tashqi muhit sharoitiga moslashish; kishilarning yuqori ish haqi uchun ta’lim olish va kasbiy mahoratiga intilishi
Zamonaviy tashkilotlarda madaniyatlararo o‘zaro ta’siri qanday salbiy oqibatlari namoyon bo‘lmoqda?	ishchi-xizmatchilarni millatiga ko‘ra tabaqalash; noo‘rin etnik shubhalanish; hamkasblarni “ruslar”, “turklar”, “tojiklar” va boshqalar deb etnik xususiyatlari bo‘yicha atash; boshqa millat vakili bo‘lish hamkasblar va hamkorlarga bo‘lgan ishonchning kamayishiga, ular mehnatining past baholanishi va hokazo	ishchi-xizmatchilarni millatiga ko‘ra tabaqalash; noo‘rin etnik shubhalanmaslik; hamkasblarni “ruslar”, “turklar”, “tojiklar” va boshqalar deb etnik xususiyatlari bo‘yicha mukofotlash; boshqa millat vakili bo‘lish hamkasblar va hamkorlarga bo‘lgan ishonchning kamayishiga, ular mehnatining past baholanishi va hokazo	ishchi-xizmatchilarni millatiga ko‘ra tabaqalash; noo‘rin etnik shubhalanish; hamkasblarni “ruslar”, “turklar”, “tojiklar” va boshqalar deb etnik xususiyatlari bo‘yicha mukofotlash; boshqa millat vakili bo‘lish hamkasblar va hamkorlarga bo‘lgan ishonchning ortishiga, ular mehnatining past baholanishi va hokazo	ishchi-xizmatchilarni millatiga ko‘ra tabaqalash; noo‘rin etnik shubhalanish; hamkasblarni “ruslar”, “turklar”, “tojiklar” va boshqalar deb etnik xususiyatlari bo‘yicha mukofotlash; boshqa millat vakili bo‘lish hamkasblar va hamkorlarga bo‘lgan ishonchning kamayishiga, ular mehnatining yuqori baholanishi va h.k
O‘zbekiston va horij tashkilotlarida madaniyatlararo o‘zaro ta’sirining ilg‘or rivojlanish yo‘nalishlarini ifoda eting!	madaniyatlararo o‘zaro ta’sir, ya’ni turli madaniyatlarning teng huquqli munosabati; muloqot va o‘zaro hurmat asosida o‘z fikrini madaniy namoyon qilishning umumiy shakllarini yaratish imkoniyati	madaniyatlararo o‘zaro ta’sir, ya’ni buyuk millat madaniyatlarining dominant huquqli munosabati; muloqot va o‘zaro hurmat asosida o‘z fikrini madaniy namoyon qilishning umumiy shakllarini yaratish imkoniyati	madaniyatlararo o‘zaro ta’sir, ya’ni buyuk millat madaniyatlarining dominant huquqli munosabati; muloqot va o‘zaro ustuvorlik asosida o‘z fikrini namoyon qilishning umumiy shakllarini yaratish imkoniyati	madaniyatlararo o‘zaro ta’sir, turli millat madaniyatlarning muayyan vaziyatda teng huquqli munosabati; muloqot va o‘zaro samaradorlik asosida o‘z fikrini madaniy qilishning milliy shakllarini yaratish imkoniyati
Turli madaniyatlar vakillarining etnik xususiyatlari ham madaniyatlararo o‘zaro ta’sirga qaday jiddiy to‘sqinlik bo‘lishi mumkin?	boshqa madaniyat vakillariga salbiy baho berishga moyillik; o‘z va boshqa madaniyatlar vakillarining soddalashgan timsollarini shakllantirishda ko‘rinuvchi etnik ongni qoliplash; madaniyatlararo bid’atlar, shu jumladan, hissiy idrok, o‘tmishning salbiy tajribasi va shu kabi boshqalar, o‘zini yangi axborotdan to‘sib, inson bid’atlarni kuchaytirishi va ba’zi andozalarning aldamchiligini anglolmaslik; migrantlarni tub aholi orasida yoyilib joylashishini qiyinlashtiruvchi omillar va hokazo	boshqa madaniyat vakillariga ijobiy baho berishga moyillik; o‘z va boshqa madaniyatlar vakillarining soddalashtirilmagan timsollarini shakllantirishda ko‘rinuvchi etnik ongni qoliplash; madaniyatlararo bid’atlar, shu jumladan, hissiy idrok, o‘tmishning salbiy tajribasi va shu kabi boshqalar, o‘zini yangi axborotdan to‘sib, inson bid’atlarni kuchaytirishi va ba’zi andozalarning aldamchiligini anglolmaslik; migrantlarni tub aholi orasida yoyilib joylashishini qiyinlashtiruvchi omillar va hokazo	boshqa madaniyat vakillariga salbiy baho berishga moyillik; o‘z va boshqa madaniyatlar vakillarining soddalashgan timsollarini shakllantirishda ko‘rinuvchi etnik ongni qoliplash; madaniyatlararo bid’atlar, shu jumladan, hissiy idrok, o‘tmishning salbiy tajribasi va shu kabi boshqalar.o‘zini yangi axborotdan to‘sib, inson bid’atlarni kuchaytirishi va ba’zi andozalarning aldamchiligini anglash; kam sonli migrantlarni tub aholi orasida yoyilib joylashishini qiyinlashtiruvchi omillar va hokazo	boshqa madaniyat vakillariga salbiy baho berishga moyillik; o‘z va boshqa madaniyatlar vakillarining soddalashgan timsollarini shakllantirishda ko‘rinuvchi estetik nuqtai-nazordan kabul qiilish; madaniyatlararo bid’atlar, shu jumladan, hissiy idrok, o‘tmishning salbiy tajribasi va shu kabi boshqalar,o‘zini yangi axborotdan to‘sib, inson bid’atlarni kuchaytirishi va ba’zi andozalarning aldamchiligini anglash; migrantlarni kompaktlashuv asosidagi joylashishini qiyinlashtiruvchi omillar va hokazo
Tashkiliy o‘zgartirishlar- .... demakdir.	tashkiliy o‘zgartirishlar - menejerlar va boshqa xodimlarning tashkilotni yoki uning bo‘linmalarini o‘zlari uchun muhim yo‘nalishlar bo‘yicha tashkiliy jihatdan o‘zgartirish sohasidagi aniq maqsadni ko‘zlovchi faoliyati demakdir	tashkiliy o‘zgartirishlar- menejerlarning tashkilotni yoki uning bo‘linmalarini o‘zlari uchun muhim yo‘nalishlar bo‘yicha tashkiliy jihatdan o‘zgartirish sohasidagi noaniq maqsadni ko‘zlovchi faoliyati demakdir	tashkiliy o‘zgartirishlar- xodimlarning tashkilotni yoki uning bo‘linmalarini o‘zlari uchun muhim yo‘nalishlar bo‘yicha tashkiliy jihatdan o‘zgartirish sohasidagi maqsadlarini ko‘zlovchi faoliyati demakdir	tashkiliy o‘zgartirishlar- menejerlar va boshqa xodimlarning tashkilotni yoki uning bo‘linmalarini o‘zlari uchun muhim yo‘nalishlar bo‘yicha tashkiliy jihatdan o‘zgartirish sohasidagi shaxsiy maqsadni ko‘zlovchi faoliyati demakdir
Tashkiliy o‘zgartirishlar nimalarni o‘z ichiga oladi?	tashkiliy o‘zgartirishlar tashkilotning tashqi muhitga moslashish qobiliyatini yaxshilashni va xodimlarning fe’l-atvorini o‘zgartirishni ham o‘z ichiga oladi.	tashkiliy o‘zgartirishlar tashkilotning faqat tashqi muhitga moslashish qobiliyatini yaxshilashni va malakali xodimlarining fe’l-atvorini o‘zgartirishni ham o‘z ichiga oladi	tashkiliy o‘zgartirishlar tashkilotning faqat ichki muhitga moslashish qobiliyatini yaxshilashni va yangi xodimlarning fe’l-atvorini o‘zgartirishni ham o‘z ichiga oladi.	tashkiliy o‘zgartirishlar tashkilotning tashqi va ichki muhitga moslashish qobiliyatini yaxshilashni va yangi xodimlarning fe’l-atvorini o‘zgartirishni ham o‘z ichiga oladi.
Tashkiliy o‘zgartirishlardan kuzatilgan asosiy maqsadlarni ifoda eting!	tashkilot faoliyatining samaradorligini oshirish; xodimlarning mehnat unumdorligini oshirish; yangi mahsulotlar ishlab chiqarishni o‘zlashtirish; kompaniyaning bozordagi ulushini ko‘paytirish va hokazo	tashkilot sarf-xarajatlarining samaradorligini oshirish; xodimlarning mehnat unumdorligiga ta’sir etuvchi omillarni aniqlash; yangi mahsulotlar ishlab chiqarishni o‘zlashtirish; kompaniyaning bozordagi ulushini ko‘paytirish va hokazo	tashkilot faoliyatining samaradorligini oshirish; xodimlarning mehnat unumdorligini oshirish; yuqori talab mahsulotlar ishlab chiqarishni o‘zlashtirish; kompaniyaning bozordagi ulushini optimallashtirish va hokazo	tashkilot faoliyatining samaradorligiga tasir etuvchi omillarni aniqlash; xodimlarning mehnat unumdorligini optimallashtirish; yangi mahsulotlar ishlab chiqarishni o‘zlashtirish; kompaniyaning bozordagi ulushini ko‘paytirish va hokazo
Innovatsiya faoliyatini amalga oshiruvchi kishilar qanday alohida xislatlar sohibi bo‘lishlari lozim?	ishga ijodiy yondashadigan; maqsad yo‘lida fidokor, dadil va qat’iyatli; o‘z tarmog‘i, tashkiloti xususiyatlarining yaxshi bilimdoni bo‘lishlari shart	ishga ijodiy yondashadigan; maqsad yo‘lida fidokor, dadil va qat’iyatli; o‘z tarmog‘i, tashkiloti xususiyatlarining o‘rtacha darajada bilimdoni bo‘lishlari shart	ishga ijodiy yondashadigan; maqsad yo‘lida fidokor, dadil va vaziyatga moslashuvchan, qat’iyatli; o‘z tarmog‘i, tashkiloti, tashqi muhit xususiyatlarining yaxshi bilimdoni bo‘lishlari shart	ishga ijodiy yondashadigan; maqsad yo‘lida fidokor, dadil va qat’iyatli; tashqi korxonalar, noturdosh tarmoq, tashkiloti xususiyatlarining yaxshi bilimdoni bo‘lishlari shart
Tashkiliy o‘zgartirishlarni amalga oshirishning qanday muayyan modellari ishlab chiqilgan?	o‘zgartirishlarning uch odimli modeli; rejalashtiriladigan o‘zgartirishlar modeli	o‘zgartirishlarning to‘rt qadamli modeli; rejalashtirilgan o‘zgartirishlar modeli	o‘zgartirishlarning besh bosqichli modeli; rejalashtiriluvchi o‘zgartirishlar modeli	o‘zgartirishlarning ikki darajali modeli; rejalashtiriladigan o‘zgarmas modeli
O‘zgartirishlarning uch odimli modelini ro‘yobga chiqarish qanday choralardan iborat bo‘ladi?	birinchi chora “muzni eritish”; ikkinchi chora – “o‘zgartirish”; uchinchi chora – “mustahkamlash”	birinchi chora “muzni eritish”; ikkinchi chora – “tashkilotni tuzilmasini o‘zgartirish”; uchinchi chora – “mustahkamlash”	birinchi chora “qorni eritish”; ikkinchi chora – “o‘zgartirish”; uchinchi chora – “tashkilotni mustahkamlash”	birinchi chora “muzni eritish”; ikkinchi chora – “ insonni o‘zgartirish”; uchinchi chora – “moliyatni mustahkamlash”
Rejalashtiriladigan o‘zgartirishlar modeli qanday ketma-ketlikdagi bosqichlardan iborat bo‘ladi?	birinchi bosqich – muammoni izlash; ikkinchi bosqich – jarayonni boshlash; uchinchi bosqich – muammoni aniqlash; to‘rtinchi bosqich – rejalash; beshinchi bosqich – harakat boshlash; oltinchi bosqich – natijalarni jamlab, baholash; ettinchi bosqich – loyihani yakunlash	birinchi bosqich – muammoni izlash; ikkinchi bosqich – jarayonni boshlash; uchinchi bosqich – muammoni echish; to‘rtinchi bosqich – rejalash; beshinchi bosqich – harakat rejalashtirish; oltinchi bosqich – natijalarni jamlab, baholash; ettinchi bosqich – loyihani yakunlash	birinchi bosqich – muammoni izlash; ikkinchi bosqich – jarayonni boshlash; uchinchi bosqich – muammoni aniqlash; to‘rtinchi bosqich – rejalash; beshinchi bosqich – harakat boshlash; oltinchi bosqich – xarakatlarni amalga oshirish; ettinchi bosqich – baholash va loyihani yakunlash	birinchi bosqich – muammoni izlash; ikkinchi bosqich – jarayonni boshlash; uchinchi bosqich – muammoni aniqlash; to‘rtinchi bosqich – rejalash; beshinchi bosqich – harakat boshlash; oltinchi bosqich – natijalarni, baholash; ettinchi bosqich – tajribani yoyish
Tashkiliy o‘zgartirishlarni o‘tkazishda qanday usullardan foydalanilgan?	tashkiliy o‘zgartirishlarni o‘tkazish quyidagi usullaridan foydalanilgan: odamlarni va madaniyatlarni e’tiborga olish usullari; vazifalar va texnologiyalarni e’tiborga olish usullari.tashkiliy texnologiyaga qaratilgan usullar	tashkiliy o‘zgartirishlarni o‘tkazish quyidagi usullaridan foydalanilgan: odamlar madaniyatlarini e’tiborga olish usullari; vazifalar texnologiyalarini e’tiborga olish usullari; tashkilot texnologiyasiga qaratilgan usullar	tashkiliy o‘zgartirishlarni o‘tkazish quyidagi usullaridan foydalanilgan: odamlar madaniyatlarini e’tiborga olmaslik usullari; vazifalar va texnologiyalarni e’tiborga olish usullari; tashkiliy texnologiyaga qaratilgan usullar	tashkiliy o‘zgartirishlarni o‘tkazish quyidagi usullaridan foydalanilgan: odamlarni va madaniyatlarni e’tiborga olish usullari; vazifalar texnologiyalarini e’tirof etish usullari; tashkiliy texnologiyani e’tirof etishga qaratilgan usullar
Tashkiliy o‘zgartirish dasturlari qanday xususiyatlarga ega bo‘lishi lozim?	tashkiliy o‘zgartirish dasturlari butun tashkilotni qamrab olishi lozim, shunday qilinsa, eski usullarga qaytishga imkon qolmaydi	tashkiliy o‘zgartirish dasturlari tashkilot faoliyatining asosiy yo‘nalishlarini qamrab olishi lozim, shunday qilinsa, eski usullarga qaytishga imkon qolmaydi	tashkiliy o‘zgartirish dasturlari tashkilot faoliyatining ayrim yo‘nalishlarini qamrab olishi lozim, shunday qilinsa, eski usullarga qaytishga imkon qolmaydi	tashkiliy o‘zgartirish dasturlari butun tashkilotni qamrab olishi lozim, shunday qilinsa, eski usullarga qaytishga imkoni qoladi
O‘zgartirishlarga qarshiliklar oqibatida nimalar paydo bo‘lishi ehtimoli bor?	qarshiliklar oqibatida mehnat unumdorligi, ish sur’ati va mahsulot sifati pasayishi, mehnat intizomi yomonlashuvi, xodimlar qo‘nimsizligi, qiziqish kamayishi, kayfiyat tushib ketishi, mehnat mojarolari kelib chiqishi, o‘zgartirishlarda xodimlarning ishtirok etish ishtiyoqi yo‘qolishi ehtimoldan xoli emas	qarshiliklar oqibatida mehnat unumdorligi, ish sur’ati va mahsulot sifati, mehnat intizomi yomonlashuvi, xodimlar qo‘nimsizligi, qiziqish kamayishi, kayfiyat ko‘tarilib ketishi, mehnat mojarolari kelib chiqishi, o‘zgartirishlarda xodimlarning ishtirok etish ishtiyoqi yo‘qolishi ehtimoldan xoli emas	qarshiliklar oqibatida mehnat unumdorligi, ish sur’ati va mahsulot sifati o‘sishi, mehnat intizomi yaxshilanishi, xodimlar qo‘nimsizligi, qiziqish kamayishi, kayfiyat tushib ketishi, mehnat mojarolari kelib chiqishi, o‘zgartirishlarda xodimlarning ishtirok etish ishtiyoqi yo‘qolishi ehtimoldan xoli emas	qarshiliklar oqibatida mehnat unumdorligi, ish sur’ati va mahsulot sifati pasayishi, mehnat intizomi yaxshilashuvii, xodimlar qo‘nimsizligi, qiziqish ortishi, kayfiyat tushib ketishi, mehnat mojarolari kelib chiqishi, o‘zgartirishlarda xodimlarning ishtirok etish ishtiyoqi ortishi ehtimoldan xoli emas
O‘zgartirishlarga qarshiliklar turi nechta bo‘ladi?	bunday qarshiliklar uch turda: ayrim kishilar; yoki jamoalar qatnashishi; yoxud ular tashkiliy tus olishi ham mumkin	bunday qarshiliklar to‘rt turda: ayrim kishilar; yoki jamoalar qatnashishi; yoxud ular tashkiliy hamda individual tus olishi mumkin	bunday qarshiliklar besh turda: ayrim kishilar; yoki jamoalar qatnashishi; yoxud ular tashkiliy va tashkillashtirilmagan tus olishi hamda individual tus olishi mumkin	bunday qarshiliklar uch turda: alohida guruhlar va ayrim kishilar; yoki jamoalar qatnashishi; yoxud ular tashkiliy tus olmasligi ham mumkin
O‘zgartirishlarga ayrim kishilar qarshiligi qayday manbalardan iborat bo‘ladi?	odamlarning idroki; xodimlarning shaxsi; odamlarning odatlari; odamlarning ta’sir va hokimlik qo‘ldan ketishidan xavfsirashi	odamlarning idroki; rahbar xodimning shaxsi; rahbariyatningn odatlari; rahbarlarning ta’sir va hokimlik qo‘ldan ketishidan xavfsirashi	odamlarning idroki; rahbar va xodimlarning shaxsi; rahbar odamlarning odatlari; xodimlarning bir-biriga ta’siri va hokimlik qo‘ldan ketishidan xavfsirashi	rahbariyatning intellekti, odamlarning urf-odatlari; ilg‘or xodimlarning shaxsi; innovatorlarning odatlari; odamlarning ta’sir va hokimlik qo‘ldan ketishidan xavfsirashi
Odamlarning mavhumlikdan qo‘rqishining sabablari nimada?	mavhumlikka odamlar ko‘pincha xavfsirab qaraydilar; ishdagi har qanday o‘zgartirish mavhumlikni keltirib chiqaradi, masalan, yangi ish boshlayotgan kishilar bu ishni talab darajasida bajara olishlariga shubha bilan qaraydilar, bunday vaziyatlarda o‘zgartirishlarning o‘zi emas, balki ularning nomaqbul oqibatlarga olib kelishi mumkinligi shubhaga sabab bo‘ladi	mavhumlikka odamlar ko‘pincha xavfsirab qaraydilar; ishdagi har qanday o‘zgartirish mavhumlikni keltirib chiqarmaydi, masalan, yangi ish boshlayotgan kishilar bu ishni talab darajasida bajara olishlariga shubha bilan qaraydilar, bunday vaziyatlarda o‘zgartirishlarning o‘zi, balki ularning nomaqbul oqibatlarga olib kelishi mumkinligi shubhaga sabab bo‘lmaydi	mavhumlikka odamlar ko‘pincha xavfsirab qaramaydilar; ishdagi har qanday o‘zgartirish mavhumlikni keltirib chiqarmaydi, masalan, yangi ish boshlayotgan kishilar bu ishni talab darajasida bajara olishlariga shubha bilan qaraydilar, bunday vaziyatlarda o‘zgartirishlarning o‘zi emas, ularning nomaqbul oqibatlarigina shubhaga sabab bo‘ladi	mavhumlikka odamlar ko‘pincha xavfsirab qaraydilar; ammo ishdagi har qanday o‘zgartirish mavhumlikni keltirib chiqarmaydi, masalan, yangi ish boshlayotgan kishilar bu ishni talab darajasida bajara olmaydilar, ishlariga shubha bilan qaramaydilar, bunday vaziyatlarda o‘zgartirishlarning o‘zi emas, balki ularning nomaqbul oqibatlarigina shubhaga sabab bo‘ladi
Odamlarning mavhumlikdan qo‘rqishining iqtisodiy sabablarini tariflang!	odamlar o‘zgartirishlar davomida o‘z daromadlari kamayib qolsa yoki kamayishi ehtimoli bo‘lsa, odamlar bunday o‘zgartirishlarga qarshilik qilishlari mumkin; ishlayotgan odamlar muayyan miqdordagi pulni qanday qilib topishni biladilar; ilgarigi ish tartibi o‘zgarishi oqibatida ish haqi kamayib qolishidan cho‘chiydilar	odamlar o‘zgartirishlar davomida o‘z daromadlari kamayib qolsa yoki kamayishi ehtimoli bo‘lsa, odamlar bunday o‘zgartirishlarga qarshilik qilishlari mumkin emas; ishlayotgan odamlar muayyan miqdordagi pulni qanday qilib topishni biladilar; ilgarigi ish tartibi o‘zgarishi oqibatida ish haqi kamayib qolishidan cho‘chiydilar	odamlar o‘zgartirishlar davomida o‘z daromadlari kamayib qolsa yoki kamayishi ehtimoli bo‘lsa, odamlar bunday o‘zgartirishlarga qarshilik qilishlari mumkin; ishlayotgan odamlar muayyan miqdordagi pulni qanday qilib topishni bilmaydilar; ilgarigi ish tartibi o‘zgarishi oqibatida ish haqi kamayib qolishidan cho‘chiydilar	odamlar o‘zgartirishlar davomida o‘z daromadlari kamayib qolsa yoki kamayishi ehtimoli bo‘lsa, odamlar bunday o‘zgartirishlarga qarshilik qilishlari mumkin; ishlayotgan odamlar muayyan miqdordagi pulni qanday qilib topishni biladilar; ilgarigi ish tartibi o‘zgarishi oqibatida ish haqi kamayib qolishidan cho‘chimaydilar
O‘zgartirishlarga tashkiliy qarshilikning asosiy manbalari sanab bering.	tashkiliy tuzilma, tashkiliy madaniyat, vositalarning cheklanganligi, tashkilotlararo kelishuvlar, innovatorlar, yangilik tarafdorlari, yangilikka ikkilanib qarovchilar, betaraflar, yangiliklarga ters qarovchilar	tashkiliy tuzilma, tashkiliy madaniyat, vositalarning cheklanganligi, tashkilotlararo kelishuvlar, yangilik tarafdorlari, yangilikka ikkilamasdan i qarovchilar, betaraflar, yangiliklarga ters qarovchilar	tashkiliy tuzilma, tashkiliy madaniyat, vositalarning cheklanganligi, tashkilotlararo kelishuvlar, innovatorlar, yangilikka ikkilanib qaramaydiganlar, betaraflar, yangiliklarga ters qarovchilar	tashkiliy tuzilma, tashkiliy madaniyat, vositalarning cheklanganligi, tashkilotlardagi ichki kelishuvlar, innovatorlar, yangilik tarafdorlari, yangilikka ikkilanib qarovchilar, yangiliklarga ters qarovchilar
O‘zgartirishlarga qarshilikni bartaraf etish uchun K. Levin ishlab chiqqan “kuch maydonlari modeli” usulining mohiyati nimada?	o‘zgartirishlarni boshlash uchun vaziyatni qo‘zg‘atish, uni muvozanatdan chiqarish: o‘zgartirishlarni yoqlovchi kuchlarni ko‘paytirish; o‘zgartirishlarga qarshi kuchlarni qisqartirish; o‘zgartirishlarga qarshi harakat qilayotgan kuchlarni o‘zgartirishlar uchun harakat qilayotgan kuchlar tarafiga o‘tkazish kerak	o‘zgartirishlarni boshlash uchun vaziyatni qo‘zg‘atish, uni muvozanatdan chiqarish: o‘zgartirishlarni yoqlovchi kuchlarni ko‘paytirish; o‘zgartirishlarga qarshi kuchlarni siqish va qisqartirish; o‘zgartirishlarga qarshi harakat qilayotgan kuchlarni o‘zgartirishlar uchun harakat qilayotgan kuchlar tarafiga o‘tkazish kerak	o‘zgartirishlarni boshlash uchun vaziyatni qo‘zg‘atish, uni muvozanatdan chiqarmasldik: o‘zgartirishlarni yoqlovchi kuchlarni kamaytirish; o‘zgartirishlarga qarshi kuchlarni qisqartmaslik; o‘zgartirishlarga qarshi harakat qilayotgan kuchlarni o‘zgartirishlar uchun harakat qilayotgan kuchlar tarafiga o‘tkazish kerak	o‘zgartirishlarni boshlash uchun vaziyatni qo‘zg‘atish, uni muvozanatdan chiqarmaslik: o‘zgartirishlarni yoqlovchi kuchlarni ko‘paytirish; o‘zgartirishlarga qarshi kuchlarni qisqartmaslik; o‘zgartirishlarga qarshi harakat qilayotgan kuchlarni o‘zgartirishlar uchun harakat qilayotgan kuchlar tarafiga o‘tkazish kerak emas
Tashkilotda qarshilikni kamaytirib, xodimlar o‘zgartirishlarga hayrihohligini oshirish uchun rahbar qanday tadbirlarni amalga oshirmog‘i lozim?	odamlarga e’tiborni kuchaytirib, ularning faoliyatini qo‘llab-quvvatlashi; qiyinchilikka uchrayotgan kishilarni aniqlab, buning sabablarini aniqlash; xodimlar muloqotga qirishmog‘i lozim; samarali muloqot va xolis axborot mish-mishlarga va asossiz xavotirliklarga chek qo‘yadi; xodimlarni o‘zgartirish jarayoniga bevosita jalb etishi va shu yo‘l bilan xodimlarning qiziqishini oshirishi, qarshiligini so‘ndirishi kerak; xodimlar bilan muzokara boshlab, o‘zgartirishlar foydali bo‘lishiga ularni ishontirishi va hech bo‘lmaganda majbur qilishi; xodimlarni tashkiliy va innovatsion o‘zgartirishlarga qiziqtirishi kabi tadbirlarni ishga solishi lozim	odamlarga e’tiborni kuchaytirib, ularning faoliyatini qo‘llab-quvvatlashi; qiyinchilikka uchrayotgan kishilarni aniqlab, buning sabablarini aniqlash; xodimlar muloqotga qirishmog‘i lozim; samarali muloqot va xolis axborot mish-mishlarga va asossiz xavotirliklarga chek qo‘ymaydi; xodimlarni o‘zgartirish jarayoniga bevosita jalb etishi va shu yo‘l bilan xodimlarning qiziqishini oshirishi, qarshiligini so‘ndirishi kerak; xodimlar bilan muzokara boshlab, o‘zgartirishlar foydali bo‘lishiga ularni ishontirishi va hech bo‘lmaganda majburlamas kerak; xodimlarni tashkiliy va innovatsion o‘zgartirishlarga qiziqtirishi kabi tadbirlarni ishga solishi lozim.	odamlarga e’tiborni kuchaytirib, ularning faoliyatini qo‘llab-quvvatlashi; qiyinchilikka uchrayotgan kishilarni aniqlab, buning sabablarini aniqlash; xodimlar muloqotga qirishmaslik lozim; samarali muloqot va xolis axborot mish-mishlarga va asossiz xavotirliklarga chek qo‘ymaydi; xodimlarni o‘zgartirish jarayoniga bilvosita jalb etishi va shu yo‘l bilan xodimlarning qiziqishini so‘ndirishi, qarshiligini oshirilishi kerak; xodimlar bilan muzokara boshlab, o‘zgartirishlar foydali bo‘lishiga ularni ishontirishi va hech bo‘lmaganda majbur qilishi; xodimlarni tashkiliy va innovatsion o‘zgartirishlarga qiziqtirishi va shu kabi boshqa tadbirlarni ishga solishi lozim	odamlarga e’tiborni kuchaytirib, ularning faoliyatini qo‘llab-quvvatlashi; qiyinchilikka uchrayotgan kishilarni aniqlab, ularga tanbeh berrish lozim; xodimlar muloqotga qirishmaslik lozim; samarali muloqot va xolis axborot mish-mishlarga va asossiz xavotirliklarga chek qo‘maydi; xodimlarni o‘zgartirish jarayoniga bilvosita jalb etishi va shu yo‘l bilan xodimlarning qiziqishini oshirishi, qarshiligini so‘ndirishi kerak; xodimlar bilan muzokara boshlab, o‘zgartirishlar foydali bo‘lishiga ularni ishontirishi va hech bo‘lmaganda majburlamaslik lozim; xodimlarni tashkiliy va innovatsion o‘zgartirishlarga qiziqtirishi va shu kabi boshqa tadbirlarni ishga solishi lozim.
Ma’muriyat qat’iyan o‘zgartirishlarga qarshilik qilayotgan xodimlani o‘z ittifoqchisiga aylantirish uchun yana qanday noodatiy choralarni qo‘llashi mumkin?	boshqa bo‘linmaga o‘tkazishi; unga biron-bir yangi rahbarlik lavozimi taklif qilishi; qo‘shimcha vakolatlar beriladi va boshqa ne’matlar in’om etishi va hokazo	boshqa bo‘linmaga o‘tkazmaslik; unga biron-bir yangi rahbarlik lavozimi taklif qilmaslik; qo‘shimcha vakolatlar beriladi va boshqa “ne’matlar” in’om etish va hokazo	boshqa bo‘linmaga o‘tkazishi; unga biron-bir pastroq rahbarlik lavozimi taklif qilish; qo‘shimcha vakolatlar bermaslik va boshqa “ne’matlar” in’om etish va hokazo	boshqa bo‘linmaga o‘tkazib yuborishi; unga biron-bir yuqori rahbarlik lavozimi taklif qilish; qo‘shimcha vakolatlar beriladi va boshqa “imtiyozlar” in’om etish va hokazo
Har qanday rahbarning faoliyati qanaqa tartib-qoida va yumushlarni bajarish bilan bog‘liq bo‘ladi?	axborot olish, tekshirish va tahlil qilish; qarorlar ishlab chiqish va amalga oshirish; qarorlarning bajarilishini nazorat qilish va ularga tuzatishlar kiritib borish; bajarilgan qarorlarga oid ma’lumotlarni tartibga solish va saqlash	axborot olish, tekshirish; qarorlar ishlab chiqish va amalga oshirish; qarorlarning bajarilishini nazorat qilish va ularga tuzatishlar kiritib borishni buyurish; bajarilgan qarorlarga oid ma’lumotlarni saqlash	axborotni tahlil qilish; qarorlar ishlab chiqishni buyurish va amalga oshirish; qarorlarning bajarilishini nazorat qilish va ularga tuzatishlar kiritishni buyurib borish; bajarilgan qarorlarga oid ma’lumotlarni tartibga solish	axborot olish, tekshirish va tahlil qilish; qarorlar ishlab chiqish va amalga oshirishni buyurish; qarorlarning bajarilishini nazorat qilish va ularga tuzatishlar kiritib borishni buyurish; bajarilgan qarorlarga oid ma’lumotlarni saqlashni buyurish
Kommunikatsiya so‘zi ..... degan ma’noni bildiradi.	“aloqa uzataman”, “muloqot qilaman”	“aloqani uzataman”, “muloqot qilaman”	“aloqani uzataman”, “muloqotni qilaman”	“aloqa uzatish”, “muloqot qilish”
Tashkilotdagi kommunikatsiyalar qanaqa vazifalarni bajarishga xizmat qiladi?	xabardor qilish; xodimlarni muayyan ishni bajarish va yaxshilashga undash; nazorat qilish; ekspressiv	xabardor qilish; xodimlarni muayyan ishni bajarish va yaxshilashga undash; nazorat qilish; ekspressiv	xabardor qilish; xodimlarni muayyan ishni bajarish va yaxshilashga undash; nazorat qilish; ekspressiv	xabardor qilish; xodimlarni muayyan ishni bajarish va yaxshilashga undash; nazorat qilish; ekspressiv
Kommunikatsiyalarning turlari bo‘yicha samaradorligi qanday?	tadqiqotlardan ma’lum bo‘lishicha, gorizontal aloqalarning natijadorligi 90%, vertikal aloqalarning natijadorligi 20-25%; buning ma’nosi shuki, korxona –tashkilot ma’muriyatidan keladigan axborotning ana shuncha miqdorini ishchilar qabul qilib, to‘g‘ri tushunadi	tadqiqotlardan ma’lum bo‘lishicha, gorizontal aloqalarning natijadorligi 95%, vertikal aloqalarning natijadorligi 20-35%; buning ma’nosi shuki, korxona –tashkilot ma’muriyatidan keladigan axborotning ana shuncha miqdorini ishchilar qabul qilib, tushunadi	tadqiqotlardan ma’lum bo‘lishicha, gorizontal aloqalarning natijadorligi 70%, vertikal aloqalarning natijadorligi 10-15%; buning ma’nosi shuki, korxona –tashkilot ma’muriyatidan keladigan axborotning ana shuncha miqdorini ishchilar qabul qilib, qolganlarini noto‘g‘ri tushunadi	tadqiqotlardan ma’lum bo‘lishicha, gorizontal aloqalarning natijadorligi 50%, vertikal aloqalarning natijadorligi 80-85%; buning ma’nosi shuki, korxona –tashkilot ma’muriyatidan keladigan axborotning ana shuncha miqdorini ishchilar qabul qilmay, noto‘g‘ri tushunadi
Ham yuqoriga, ham quyiga yo‘nalgan kommunikatsiyalarning samaradorligi qanday?	ishchilarning eng yaqin boshlig‘i (brigadir) korxona rahbarining xonasidan axborotning atigi 30% ini, sex boshlig‘i esa 40% ini olib chiqadi; quyidan yuqoriga boradigan kommunikatsiyalarning samaradorligi bundan ham past, ya’ni axborotning ko‘pi bilan 10% i rahbarga etib boradi	ishchilarning eng yaqin boshlig‘i (brigadir) korxona rahbarining xonasidan axborotning atigi 30% ini, sex boshlig‘i esa 50% ini olib chiqadi; quyidan yuqoriga boradigan kommunikatsiyalarning samaradorligi bundan ham past, ya’ni axborotning ko‘pi bilan 20% i rahbarga etib boradi	ishchilarning eng yaqin boshlig‘i (brigadir) korxona rahbarining xonasidan axborotning atigi 30% ini, sex boshlig‘i esa 45% ini olib chiqadi; quyidan yuqoriga boradigan kommunikatsiyalarning samaradorligi bundan ham past, ya’ni axborotning ko‘pi bilan 15% i rahbarga etib boradi	ishchilarning eng yaqin boshlig‘i (brigadir) korxona rahbarining xonasidan axborotning atigi 30% ini, sex boshlig‘i esa 54% ini olib chiqadi; quyidan yuqoriga boradigan kommunikatsiyalarning samaradorligi bundan ham past, ya’ni axborotning ko‘pi bilan 95% i rahbarga etib boradi
Kommunikatsiyalardagi kamchiliklarning sabablari nimada?	xabarning muhimligini etarlicha tushunmaslik, befarqlik, xabar tuzishdagi nuqsonlar, muqobil aloqa vositalarini puxta tanlamaslik va hokazo	xabarning muhimligini etarlicha tushunmaslik, befarqlik, xabar tuzishdagi nuqsonlar, muqobil aloqa xillarini puxta tanlamaslik va hokazo	xabarning muhimligini etarlicha tushunmaslik, befarqlik, xabar tuzishdagi nuqsonlar, muqobil aloqa xillarini puxta taxlil qilnmaganligi va hokazo	xabarning muhimligini etarlicha tushunmaslik, befarqlik, xabar tuzishdagi o‘zboshimchalik, muqobil aloqa vositalarini noto‘g‘ri va puxta tanlanganligi va hokazo
Noverbal axborotning asosiy vositalarini sanang!	insonning jismoniy xususiyatlari (bo‘yining balandligi, vazni, sochining rangi, tanasining hidi va hokazo); insonning kiyim-boshi va poyabzali; tanasining harakatlanishi (qiliqlari, qiyofasi, ko‘rishishi, yuz ifodasi, ko‘zlarining harakati va hokazo); gapirish usuli (ohanglari, savodliligi, ovoz tembri, gapga chechanligi va hokazo); muhit (yorug‘ligi, shovqini, ozodaligi, binosi, jihozlari va hokazo); muhitdan foydalanishi (harakat odobi, muloqot masofasi va hokazo); vaqti (erta kelishi, tayinlangan fursatda aniq kelishi, kechikib kelishi)	insonning jismoniy xislatlari); gapirish usuli (ohanglari, savodliligi, ovoz tembri, gapga chechanligi va hokazo); tashqi muhit (yorug‘ligi, shovqini, ozodaligi, binosi, jihozlari va hokazo); ichki muhitdan foydalanishi (harakat odobi, muloqot masofasi va hokazo); vaqti (erta kelishi, tayinlangan fursatda aniq kelishi, kechikib kelishi)	insonning jismoniy xislatlari (bo‘yining balandligi, vazni, sochining rangi, tanasining hidi va hokazo); insonning kiyim-boshi va poyabzali; tanasining harakatlanishi (qiliqlari, qiyofasi, ko‘rishishi, yuz ifodasi, ko‘zlarining harakati va hokazo); tashqi muhit (yorug‘ligi, shovqini, ozodaligi, binosi, jihozlari va hokazo); ichki muhitdan foydalanishi (harakat odobi, muloqot masofasi va hokazo); vaqti (erta kelishi, tayinlangan fursatda aniq kelishi, kechikib kelishi)	insonning jismoniy xislatlari (bo‘yining balandligi, vazni, sochining rangi, tanasining hidi va hokazo); insonning kiyim-boshi va poyabzali; muhit (yorug‘ligi, shovqini, ozodaligi, binosi, jihozlari va hokazo); muhit va ichki sharoitdan foydalanishi (harakat odobi, muloqot masofasi va hokazo); vaqti oidagi kechinmalari (erta kelishi, tayinlangan fursatda aniq kelishi, kechikib kelishi)
Ish yuzasidan muloqot kengashlar (majlislar) – ...	ishlab chiqarish, boshqaruv masalalari va boshqa muammolarni birgalikda muhokama qilish, axborotni o‘rtoqlashish, vaziyatni tahlil etishning muhim shakli, shuningdek, boshqaruvga oid karorlar ishlab chiqish va qabul qilish usulidir.	ishlab chiqarish, va boshqa muammolarni birgalashib muhokama qilish, axborotni o‘rtoqlashish, vaziyatni tahlil etishning muhim shakli, shuningdek, boshqaruvga oid karorlar ishlab chiqish va qabul qilish usulidir.	ishlab chiqarish, boshqaruv masalalari va boshqa muammolarni alohida muhokama qilish, axborotni o‘rtoqlashish, vaziyatni tahlil etishning muhim shakli, shuningdek, boshqaruvga oid karorlar ishlab chiqish va qabul qilish usulidir.	ishlab chiqarish, boshqaruv masalalari va boshqa muammolarni bir-biridan ajratib alohida-alohida muhokama qilish, axborotni o‘rtoqlashish, vaziyatni tahlil etishning muhim shakli, shuningdek, boshqaruvga oid karorlar ishlab chiqish va qabul qilish usulidir.
Muzokalar –...topish yo‘llarini izlash jarayonidir.	bir toifadagi predmetga turlicha nazar bilan qaraydigan, maqsad va muddaolari har xil bo‘lgan ikki yoki bir necha tomonning birgalikda bir echimni...	bir toifadagi predmetga turlicha nazar bilan qaraydigan, maqsad va muddaolari bir xil bo‘lgan ikki yoki bir necha tomonning birgalikda bir echimni...	bir toifadagi predmetga turlicha nazar bilan qaraydigan, maqsad va muddaolari har xil bo‘lgan ikki yoki undan ortiq - bir necha tomonning birgalikdagi echimni...	bir toifadagi predmetga turlicha nazar bilan qaraydigan, maqsad va muddaolari har xil bo‘lgan ikki yoki bir necha tomonning birgalikdagi yagona echimni...
Muzokaralarning muvaffaqiyatliligi shartlari:..	muzokaradosh bilan muhokama qilinadigan masala o‘rtasidagi tafovutni aniq belgilab olish; muammoga muzokaradoshning ko‘zi bilan uning ruhiy xususiyatlarini hisobga olgan holda qarash; inson yoki tashkilotning manfaatlarini himoya qilayotgan kishining nuqtai nazarini emas, balki o‘zining yoki tashkilotning biron-bir ehtiyojini qondirish imkoniyati borligiga ishora qilish; muqobil echimlarni birgalikda ishlab chiqish	muzokaradosh bilan muhokama qilinadigan masala o‘rtasidagi tafovutni aniq belgilab olish; muammoga muzokaradoshning ko‘zi bilan emas, uning ruhiy xususiyatlarini hisobga olgan holda qarash; inson yoki tashkilotning manfaatlarini himoya qilayotgan kishining nuqtai nazarini emas, balki o‘zining yoki tashkilotning biron-bir ehtiyojini qondirish imkoniyati borligini hisobga olish; muqobil echimlarni birgalikda ishlab chiqish	muzokaradosh bilan muhokama qilinadigan masala o‘rtasidagi tafovutni aniq belgilab olish; muammoga muzokaradoshning ko‘zi bilan emas, uning ruhiy xususiyatlarini hisobga olmagan holda qarash; inson yoki tashkilotning manfaatlarini himoya qilayotgan kishining nuqtai nazarini emas, balki o‘zining yoki tashkilotning biron-bir ehtiyojini qondirish imkoniyati borligiga ishora qilish; muqobil echimlarni birgalikda ishlab chiqish	muzokaradosh bilan muhokama qilinadigan masala o‘rtasidagi tafovutni aniq belgilab olish; muammoga muzokaradoshning ko‘zi bilan uning ruhiy xususiyatlarini hisobga olmagan holda qarash; inson yoki tashkilotning manfaatlarini himoya qilayotgan kishining nuqtai nazarini emas, balki o‘zining yoki tashkilotning biron-bir ehtiyojini qondirish imkoniyati borligiga ishora qilish; muqobil echimlarni alohida –alohida ishlab chiqish
Telefon vositasidagi kommunikatsiyalarning o‘ziga xos xususiyati nimalardan iborat?	suhbatdoshlar bir-birlarini ko‘rmaydilar, ko‘pincha telefon orqali gaplashuv tomonlarning biri uchun kutilmagan bo‘ladi: u kim bilandir bevosita so‘zlashib turgan, biron-bir muhim yoki shoshilinch ishni bajarayotgan bo‘lishi mumkin; suhbatdosh hamkasblari, tashrif buyurganlar vaqtda hamda bemalol gaplasha olmasligini e’tiborga olish kerak.	suhbatdoshlar bir-birlarini ko‘rmaydilar, ko‘pincha telefon orqali gaplashuv tomonlarning biri uchun kutilgan bo‘ladi: u kim bilandir bevosita so‘zlashib turgan, biron-bir muhim yoki shoshilinch ishni bajarmayotgan bo‘lishi mumkin; suhbatdosh hamkasblari, tashrif buyurganlar vaqtda hamda bemalol gaplasha olmasligini e’tiborga olish kerak	suhbatdoshlar bir-birlarini ko‘rmaydilar, ko‘pincha telefon orqali gaplashuv tomonlarning biri uchun kutilgan bo‘ladi: u kim bilandir bevosita so‘zlashib turgan, biron-bir muhim yoki shoshilinch ishni bajarmayotgan bo‘lishi mumkin; suhbatdosh hamkasblari, tashrif buyurganlar vaqtda hamda bemalol gaplasha olmasligini e’tiborga olish kerak	suhbatdoshlar bir-birlarini ko‘rmaydilar, ko‘pincha telefon orqali gaplashuv tomonlarning biri uchun kutilgan bo‘ladi: u kim bilandir bevosita so‘zlashib turgan, biron-bir muhim yoki shoshilinch ishni bajarmayotgan bo‘lishi mumkin; suhbatdosh hamkasblari, tashrif buyurmagan vaqtda hamda bemalol gaplasha olishligini e’tiborga olish kerak
Axborotni uzatish va qabul qilishda noqulaylik keltirib chiqaruvchi to‘siqlarning qaysilari fizik to‘siqlarga kiradi?	akustik to‘sqinliklar; tevarak-atrofdagi chalg‘ituvchi vaziyat (sharoit)lar; harorat sharoitlari; ob-havo sharoitlari	akustik to‘sqinliklar; ob-havo sharoitlari; tildagi axborotning ortiqchaligi; axborotning ortib ketishi	akustik to‘sqinliklar; ob-havo sharoitlari; ijtimoiy-madaniy to‘siqlar; axborotning ortib ketishi	akustik to‘sqinliklar; harorat sharoitlari; ob-havo sharoitlari; dispozitsion (joylashuvdagi) to‘siqlar; tildagi axborotning ortiqchaligi
Motivatsiya qanday jarayon?	motivatsiya - (grekcha motif, lotincha moveo – “harakatlantiraman” so‘zidan yasalgan) – insonni biron-bir maqsadga erishish uchun astoydil intilish, bunga ishtiyoq uyg‘otishga qiziqtirish va buning uchun kuch jamlash jarayonidir	motivatsiya - (ispancha motif, lotincha moveo – “harakatlantiraman”, “kaltaklayman” so‘zidan yasalgan) – insonni biron-bir maqsadga erishish uchun astoydil intilish, bunga ishtiyoq uyg‘otishga qiziqtirish va buning uchun kuch jamlash jarayonidir	motivatsiya - (lotincha motif, lotincha moveo – “harakatlantiramayman” so‘zidan yasalgan) – insonni biron-bir maqsadga erishish uchun astoydil intilish, bunga ishtiyoq uyg‘otishga qiziqtirish va buning uchun kuch sarflash jarayonidir	motivatsiya - (turkcha motif, lotincha moveo – “harakatlantiruvchiman” so‘zidan yasalgan) – insonni biron-bir maqsadga erishish uchun astoydil intilish, bunga ishtiyoq uyg‘otishga qiziqtirish va buning uchun kuch ishlatish jarayonidir
Motivatsiya jarayonini ketma-ketligini qanaqa bosqichlar tarzida ham tasavvur qilsa bo‘ladi?	ehtiyojning kelib chiqishi; ehtiyojni qondirish (bartaraf etish) yo‘llarini izlash; maqsadni(harakat yo‘nalishini) belgilash; ehtiyojni qondirish uchun zarur harakatlarni qilish; harakatlarni amalga oshirganligi uchun mukofot olish; ehtiyojni qondirish, bartaraf etish	ehtiyojning chiqib kelishi; ehtiyojni izlash va qondirish (bartaraf etish); maqsadni(harakat yo‘nalishini) belgilash; ehtiyojni qondirish uchun zarur harakatlarni qilish; harakatlarni amalga oshirganligi uchun mukofot olish; ehtiyojni qondirish, bartaraf etish	ehtiyojning kelib chiqishi; ehtiyojni qondirish (bartaraf etish) yo‘llarini izlash; maqsadni belgilash (harakat yo‘nalishini) topish; ehtiyojni qondirish uchun zarur harakatlarni muvofiqlashtirish; harakatlarni amalga oshirganligi uchun mukofot olish; ehtiyojni qondirish, bartaraf etish	ehtiyojning kelib chiqishi; ehtiyojni izlab topish va qondirish; maqsadni(harakat yo‘nalishini) belgilash; ehtiyojni qondirish uchun zarur harakatlar qilish; harakatlarni amalga oshirganligi uchun mukofot berish; ehtiyojni bartaraf etish
Amerikalik ruhshunos(psixolog) A.Maslou (1908-1970) ishlab chiqqan ehtiyoj pog‘onalari nazariyasining mohiyati nimada?	quyi pog‘onalarning ehtiyojlari insonning fe’l-atvoriga yuqori pog‘onalarning ehtiyojlaridan avvalroq ta’sir qiladi; aniq bir paytda inson muhimroq va kuchliroq (zarurroq) ehtiyojni qondirishga intiladi; quyiroq pog‘onadagi ehtiyoj qondirilganidan keyin navbatdagi pog‘ona ehtiyoji insonning fe’l-atvorida eng kuchli omil bo‘lib qoladi	quyi pog‘onalarning ehtiyojlari insonning fe’l-atvoriga avvalroq ta’sir qiladi; aniq bir paytda inson muhimroq va kuchliroq (zarurroq) ehtiyojni qondirishga yuqori pog‘onalarning ehtiyojlariga intiladi; quyiroq pog‘onadagi ehtiyoj qondirilganidan keyin navbatdagi pog‘ona ehtiyoji insonning fe’l-atvorida eng kuchli omil bo‘lib qoladi	quyi pog‘onalarning ehtiyojlari insonning fe’l-atvoriga yuqori pog‘onalarning ehtiyojlaridan avvalroq ta’sir qiladi; aniq bir paytda inson muhimroq va kuchliroq (zarurroq) ehtiyojni qondirishga intiladi; quyiroq pog‘onadagi ehtiyoj qondirilganidan keyin navbatdagi pog‘ona yuqori pog‘onalarning ehtiyojlaridan pastroq ehtiyojiga eng kuchli omil bo‘lib qoladi	quyi pog‘onalarning ehtiyojlari insonning fe’l-atvoriga yuqori pog‘onalarning ehtiyojlaridan avvalroq ta’sir qiladi; inson muhimroq va kuchliroq (zarurroq) ehtiyojni qondirishga intiladi; quyiroq pog‘onadagi ehtiyoj qondirilganidan keyin navbatdagi pog‘ona ehtiyoji aniq bir paytda insonning fe’l-atvoriga eng kuchli ta’sir omili bo‘lib qoladi
Maslou konsepsiyasi (nazariyasi)dan chiqadigan amaliy xulosalarni tariflang!	dastlabki ehtiyojlar (dastlabki ikki pog‘ona) qanoatlantirilmaguncha oliy pog‘ona ehtiyojlari motiv bo‘lolmaydi; ehtiyojlar pog‘onasi yuqori bo‘lgan sayin ular ozroq kishilar uchun faol harakat uchun motivlar bo‘laveradi; qondirilmagan ehtiyojlar xodimlarda qiziqish tug‘diraveradi, qondirilgan ehtiyojlar esa so‘nib qoladi, shu sababli ularning o‘rnini qondirilmagan boshqa ehtiyojlar egallaydi; biron-bir ehtiyojning qondirilishi yuqoriroq pog‘onadagi ehtiyojni o‘z-o‘zida paydo qilavermaydi	dastlabki ehtiyojlar (dastlabki uch pog‘ona) qanoatlantirilmaguncha oliy pog‘ona ehtiyojlari motiv bo‘lolmaydi; ehtiyojlar pog‘onasi yuqori bo‘lgan sayin ular ko‘proq kishilar uchun faol harakat uchun motivlar bo‘laveradi; qondirilmagan ehtiyojlar xodimlarda qiziqish tug‘diraveradi, qondirilgan ehtiyojlar esa so‘nib qoladi, shu sababli ularning o‘rnini qondirilmagan boshqa ehtiyojlar egallamaydi; biron-bir ehtiyojning qondirilishi yuqoriroq pog‘onadagi ehtiyojni o‘z-o‘zida paydo qilavermaydi	dastlabki ehtiyojlar (dastlabki uch pog‘ona) qanoatlantirilmaguncha oliy pog‘ona ehtiyojlari motiv bo‘lolmaydi; ehtiyojlar pog‘onasi yuqori bo‘lgan sayin ular ozroq kishilar uchun faol harakat uchun motivlar bo‘laveradi; qondirilmagan ehtiyojlar xodimlarda qiziqish tug‘diraveradi, qondirilgan ehtiyojlar esa so‘nib qolmaydi, shu sababli ularning o‘rnini qondirilmagan boshqa ehtiyojlar egallaydi; biron-bir ehtiyojning qondirilishi yuqoriroq pog‘onadagi ehtiyojni o‘z-o‘zida paydo qilavermaydi	dastlabki ehtiyojlar (dastlabki birinchi pog‘ona) qanoatlantirilmaguncha oliy pog‘ona ehtiyojlari motiv bo‘lolmaydi; ehtiyojlar pog‘onasi yuqori bo‘lgan sayin ular ozroq kishilar uchun faol harakat uchun motivlar bo‘laveradi; qondirilmagan ehtiyojlar xodimlarda qiziqish tug‘diraveradi, qondirilgan ehtiyojlar esa so‘nib qolmaydi, shu sababli ularning o‘rnini qondirilmagan boshqa ehtiyojlar egallaydi; biron-bir ehtiyojning qondirilishi pastroq pog‘onadagi ehtiyojni o‘z-o‘zida paydo qilavermaydi
Maslou konsepsiyasi (nazariyasi)da qanaqa mo‘rt (bo‘sh, zaif, qaltis) jihatlar bor?	birinchidan, ehtiyojlar ko‘pgina vaziyat omillariga qarab turlicha namoyon bo‘ldi; ikkinchidan, ehtiyojlarning bir guruhi ikkinchisining ketidan Maslou piramidasida ko‘rsatilgan tartibda joylashavermaydi; uchinchidan, ikkilamchi ehtiyojlarning qondirilishi hamisha ham ularning motivatsiyaga ta’sirini kamaytirmaydi	birinchidan, ehtiyojlar ko‘pgina vaziyat omillariga qarab turlicha namoyon bo‘lmaydi; ikkinchidan, ehtiyojlarning bir guruhi ikkinchisining ketidan Maslou piramidasida ko‘rsatilgan tartibda joylashaveradi; uchinchidan, ikkilamchi ehtiyojlarning qondirilishi hamisha ham ularning motivatsiyaga ta’sirini kamaytirmaydi	birinchidan, ehtiyojlar ko‘pgina vaziyat omillariga qarab turlicha namoyon bo‘lmaydi; ikkinchidan, ehtiyojlarning bir guruhi ikkinchisining ketidan Maslou piramidasida ko‘rsatilgan tartibda joylashaveradi; uchinchidan, ikkilamchi ehtiyojlarning qondirilishi hamisha ham ularning motivatsiyaga ta’sirini kamaytirmaydi	birinchidan, ehtiyojlar ko‘pgina vaziyat omillariga qarab turlicha namoyon bo‘ldi; ikkinchidan, ehtiyojlarning bir guruhi ikkinchisining ketidan Maslou piramidasida ko‘rsatilgan tartibda joylashavermaydi; uchinchidan, ikkilamchi ehtiyojlarning qondirilishi hamisha ham ularning motivatsiyaga ta’sirini kamaytirmaydi
M.Meskon, M.Albert va F.Xedourilar A.Maslou nazariyasini rivojlantirib, korxonadagi yuqori pog‘ona xodimlarining qanaqa ehtiyojlarini qondirish usullarini taklif etdilar?	ijtimoiy ehtiyojlar, hurmat qozonishga bo‘lgan ehtiyojlar, o‘zini namoyon etish ehtiyojlari	ijtimoiy ehtiyojlar, hurmat-e’tibor qozonishga bo‘lgan ehtiyojlar, o‘zini namoyon etish ehtiyojlari	ijtimoiy ehtiyojlar, hurmat qozonishga bo‘lgan ehtiyojlar, o‘zini-o‘zi namoyon etish ehtiyojlari	ijtimoiy-iqtisodiy ehtiyojlar, hurmat qozonishga bo‘lgan ehtiyojlar, o‘zini namoyon etish ehtiyojlari
D.MakKlellandning orttirilgan ehtiyojlar nazariyasida insonni qiziqtiradigan necha va qanday uch ehtiyoji ko‘rib chiqiladi?	yutuqqa erishish ehtiyoji; odamshavandalik ehtiyoji; hokimiyatga (hukmronlikka) intilishda namoyon bo‘ladigan ehtiyoj	yutuqqa erishish ehtiyoji; odamlarga yoqish ehtiyoji; hokimiyatga (hukmronlikka) intilishda namoyon bo‘ladigan ehtiyoj	yutuqqa erishish ehtiyoji; odamshavandalik ehtiyoji; hokimiyatga (hukmronlikka) intilish va mas’uliyatdan qochishda namoyon bo‘ladigan ehtiyoj	muvofaqqiyatga erishish ehtiyoji; odamga maql bo‘lishililik ehtiyoji; hokimiyatga (hukmronlikka) intilishda mas’uliyatni chekash uchun namoyon bo‘ladigan ehtiyoj
Alderferning EPG nazariyasiga binoan inson ehtiyojlarini qanaqa uch guruhga birlashtirsa bo‘ladi?	o‘sish ehtiyojlari;aloqa ehtiyojlari; yashash ehtiyojlari	o‘sish va ulg‘ayish ehtiyojlari; aloqaga chiqish ehtiyojlari;yashash ehtiyojlari	o‘sish va ulg‘aysh ehtiyojlari;aloqa ehtiyojlari; yashashga intilish ehtiyojlari	o‘sish va ulg‘ayish ehtiyojlari;aloqa ehtiyojlari; yashash va muvofaqqiyat erishish ehtiyojlari
Motivatsiyaning tan olingan asosiy protsessual nazariyalarini ifoda eting.	kutish nazariyasi, tenglik nazariyasi, motivlashning Porter-Louler modeli va uyushmaviy (partisipativ) boshqarish konsepsiyasi	kutish va kuzatish nazariyasi, tenglik va tengsizlik nazariyasi, motivlashning Porter-Louler modeli va uyushmaviy (partisipativ) boshqarish konsepsiyasi	kutish va kuzatish nazariyasi, tenglik nazariyasi, motivlashning Porter-Louler modeli va uyushmaviy (partisipativ) boshqarish nazariyasi	kutish nazariyasi, tenglik nazariyasi, Porter-Loulerning motivlash modeli va uyushmaviy (partisipativ) boshqarish konsepsiyasi
Mehnatni moddiy rag‘batlantirish turlarning ifoda eting.	doimiy va o‘zgaruvchan ish haqi, qo‘shimcha haqlar, ustama haqlar, mukofotlar, bonuslar, qo‘shimcha to‘lovlar, foydadagi ishtirok ulushi, muddati kechiktirilgan to‘lovlar, kompaniya sarmoyasida va mol-mulkidagi ishtiroki, ijtimoiy imtiyozlar va ijtimoiy paketlardan foydalaniladi	doimiy va o‘zgarmas ish haqi, qo‘shimcha haqlar, ustama haqlar, mukofotlar, bonuslar, qo‘shimcha to‘lovlar, foydadagi ishtirok ulushi, muddati kechiktirilgan to‘lovlar, kompaniya sarmoyasida va mol-mulkidagi ishtiroki, ijtimoiy imtiyozlar va ijtimoiy paketlardan foydalaniladi	doimiy va o‘zgaruvchan ish haqi, qo‘shimcha haqlar, ustama haqlar, mukofotlar, bonuslar, qo‘shimcha to‘lovlar, foydadagi ishtirok ulushi, muddati kechiktirilgan to‘lovlar, kompaniya sarmoyasida va mol-mulkidagi ishtiroksiz, ijtimoiy imtiyozlar va ijtimoiy paketlardan foydalaniladi	doimiy va o‘zgaruvchan ish haqi, qo‘shimcha haqlar, ustama haqlar, mukofotlar, bonuslar, qo‘shimcha to‘lovlar, foydadagi ishtirok ulushi, muddati kechiktirilgan to‘lovlar, kompaniya sarmoyasida va mol-mulkidagi ishtiroki, ijtimoiy imtiyozlar va ijtimoiy paketlardan foydalanilmaydi
Mehnatni ma’naviy qiziqtirishning mohiyati nimada?	xodimlarning ijtimoiy tan olinishi va obro‘sini oshirishni ifodalovchi buyumlar va hodisalar asosida ularning fe’l-atvorini tartibga solishdadir	xodimlarning ijtimoiy tan olinmasdan va obro‘sini oshirishni ifodalovchi buyumlar va hodisalar asosida ularning fe’l-atvorini tartibga solishdadir	xodimlarning ijtimoiy tan olinmasdan va obro‘sini oshirishni taqiqlovchi buyumlar va hodisalar asosida ularning fe’l-atvorini tartibga solishdadir	xodimlarning ijtimoiy tan olmasdan va obro‘sini oshirishni tasdiqlovchi buyumlar va hodisalar asosida ularning fe’l-atvorini tartibga solishdadir
Korxona xodimlarini motivlash va qiziqtirish tizimining lokal ma’muriy hujjatlarga qanaqa xujjatlar kiradi?	umumiy xarakterdagi jamoaviy shartnoma, mehnat shartnomasi, ichki tartib-qoidalar, bo‘linma to‘g‘risida nizom, qo‘shimcha reglament, shtat jadvali va hokazo; moddiy qiziqtirishni tartibga soluvchi mehnatga haq to‘lash va moddiy qiziqtirish to‘g‘risida nizom, ijtimoiy to‘lovlar va imtiyozlar – ijtimoiy paket to‘g‘risida nizom va hokazo; bevosita qiziqtirishni tartibga soluvchi tashkilotning axloq kodeksi, xodimlarni attestatsiyadan o‘tkazish to‘g‘risida nizom, rahbarlar va mutaxassislarni saralash asosida tanlab olish to‘g‘risida nizom va hokazo hujjatlardir	umumiy xarakterdagi jamoaviy shartnoma, mehnat shartnomasi, ichki tartib-qoidalar, bo‘linma to‘g‘risida yo‘riqnoma, qo‘shimcha reglament, shtat jadvali varahbar buyrug‘i hokazo; moddiy qiziqtirishni tartibga soluvchi mehnatga haq to‘lash va moddiy qiziqtirish to‘g‘risida nizom, ijtimoiy to‘lovlar va imtiyozlar – ijtimoiy paket to‘g‘risida qonun va h.q.; bevosita qiziqtirishni tartibga soluvchi tashkilotning axloq kodeksi, xodimlarni attestatsiyadan o‘tkazish to‘g‘risida nizom, rahbarlar va mutaxassislarni saralash asosida tanlab olish to‘g‘risida nizom va hokazo hujjatlardir	umumiy xarakterdagi jamoaviy shartnoma, mehnat shartnomasi, ichki tartib-qoidalar, bo‘linma to‘g‘risida nizom, qo‘shimcha reglament, shtat jadvali va hokazo; moddiy qiziqtirishni tartibga soluvchi mehnatga haq to‘lash va moddiy qiziqtirish to‘g‘risida O‘zbekiston Respublikasining qonuni, ijtimoiy to‘lovlar va imtiyozlar – ijtimoiy paket to‘g‘risida nizom va h.q.; bevosita qiziqtirishni tartibga soluvchi tashkilotning axloq kodeksi, xodimlarni attestatsiyadan o‘tkazish to‘g‘risida nizom, rahbarlar va mutaxassislarni saralash asosida tanlab olish to‘g‘risida rahbarning buyrug‘i va hokazo hujjatlardir	umumiy xarakterdagi jamoaviy shartnoma, mehnat shartnomasi, ichki tartib-qoidalar, bo‘linma to‘g‘risida nizom, qo‘shimcha reglament, shtat jadvali va hokazo; moddiy qiziqtirishni tartibga soluvchi mehnatga haq to‘lash va moddiy qiziqtirish to‘g‘risida tuman hokimining ko‘rsatiasi, ijtimoiy to‘lovlar va imtiyozlar – ijtimoiy paket to‘g‘risida nizom va h.q.; bevosita qiziqtirishni tartibga soluvchi rahbarning axloq kodeksi, xodimlarni attestatsiyadan o‘tkazish to‘g‘risida nizom, rahbarlar va mutaxassislarni saralash asosida tanlab olish to‘g‘risida nizom va hokazo hujjatlardir
Kimlarga nisbatan “Menejer” atamasi ishlatiladi?	alohida bo‘linma yoki maqsadli dastur guruhi doirasidagi ishlarning aniq turi tashkilotchisiga; korxona yoki uning bo‘linmasi (boshqarma, bo‘linma, bo‘lim) rahbarligi; qo‘l ostidagi xodimlarning rahbariga;ishni tashkil qiluvchi har qanday darajadagi ma’murga; muayyan sohadagi tashkilotchi ishbilarmonga; firmada ijrochilik huquqi bo‘lgan va topshirilgan vazifani amalga oshiradigan, rahbariyat a’zosiga nisbatan qo‘llaniladi	alohida bo‘linma yoki maqsadli dastur guruhi doirasidagi tashqari ishlarning aniq turi tashkilotchisiga;korxona yoki uning bo‘linmasi (boshqarma, bo‘linma, bo‘lim) rahbarligi;qo‘l ostidagi xodimlarning rahbariyatiga;ishni tashkil qiluvchi har qanday darajadagi ma’murga; muayyan sohadagi tashkilotchi ishbilarmonga; firmada ijrochilik huquqi bo‘lmagan va topshirilgan vazifani amalga oshiradigan, rahbariyat a’zosiga nisbatan qo‘llaniladi	alohida bo‘linma yoki maqsadli dastur guruhi doirasidagi ishlarning aniq turi tashkilotchisiga; korxona yoki uning bo‘linmasi (boshqarma, bo‘linma, bo‘lim) rahbarligi; qo‘l ostidagi faqat ishchi - xodimlarning rahbariga; ishni tashkil qiluvchi har qanday yuqori darajadagi ma’murga; muayyan sohadagi tashkilotchi ishbilarmonga; firmada ijrochilik huquqi bo‘lgan va topshirilgan vazifani amalga oshirmaydigan, rahbariyat a’zosiga nisbatan qo‘llaniladi	alohida bo‘linma yoki maqsadli dastur guruhi doirasidagi ishlarning aniq turi tashkilotchisiga; korxona yoki uning bo‘linmasi (boshqarma, bo‘linma, bo‘lim) rahbarligi; qo‘l ostidagi xodimlarning rahbariga; ishni tashkil qiluvchi har qanday yuqori darajadagi ma’murga; muayyan sohadagi tashkilotchi ishbilarmonga; firmada ijrochilik huquqiga ega bo‘lgan va ammo topshirilgan vazifani o‘z vaqtidan avval amalga oshiradigan, rahbariyat a’zosiga nisbatan qo‘llaniladi
Tashkilotda menejerlar bajaradigan faoliyat sohalari qaysi javobda to‘g‘ri sanab o‘tilgan?	tashkilot faoliyatining strategiya va taktikasini (uzoq muddatga va yaqin muddatga mo‘ljallangan ish usullarni) ishlab chiqaradi va amalga oshiradi; tashkilot yoki bo‘linma faoliyatining uchun ma’sul bo‘ladi; tashkilot egasi bo‘lgan sub’ektlarning manfaatlarini ta’minlaydi; tashkilotning tashqi muhit (hokimiyat, sheriklar va shu kabilar) bilan aloqasida asosiy xalqa rolini o‘ynaydi; jamoani uyushtiradi va uning rivojini zarur yo‘lga solib turadi, jamoa a’zolarini yuksak ma’naviy va ahloqiy fazilatlar ruhida tarbiyalaydi	tashkilot faoliyatining strategiya va taktikasini (uzoq muddatga va yaqin muddatga mo‘ljallangan ish usullarni) ishlab chiqaradi va ammo amalga oshirmaydi; tashkilot yoki bo‘linma faoliyatining uchun ma’sul bo‘ladi; tashkilot egasi bo‘lgan sub’ektlarning manfaatlarini ta’minlaydi; tashkilotning tashqi muhit (hokimiyat, sheriklar va shu kabilar) bilan aloqasida asosiy xalqa rolini o‘ynaydi; jamoani uyushtiradi va uning rivojini zarur yo‘lga solib turadi, jamoa a’zolarini yuksak ma’naviy va ahloqiy fazilatlar ruhida tarbiyalamaydi	tashkilot faoliyatining strategiya va taktikasini (uzoq muddatga va yaqin muddatga mo‘ljallangan ish usullarni) ishlab chiqaradi va amalga oshiradi; tashkilot yoki bo‘linma faoliyatining uchun ma’sul bo‘lmaydi; tashkilot egasi bo‘lgan sub’ektlarning manfaatlarini ta’minlaydi; tashkilotning tashqi muhit (hokimiyat, sheriklar va shu kabilar) bilan aloqasida asosiy xalqa rolini o‘ynamaydi; jamoani uyushtiradi va uning rivojini zarur yo‘lga solib turadi, jamoa a’zolarini yuksak ma’naviy va ahloqiy fazilatlar ruhida tarbiyalaydi	tashkilot faoliyatining strategiya va taktikasini (uzoq muddatga va yaqin muddatga mo‘ljallangan ish usullarni) ishlab chiqarmaydi va amalga oshirmaydi; tashkilot yoki bo‘linma faoliyatining uchun ma’sul bo‘ladi; tashkilot egasi bo‘lgan sub’ektlarning manfaatlarini ta’minlamaydi; tashkilotning tashqi muhit (hokimiyat, sheriklar va shu kabilar) bilan aloqasida asosiy xalqa rolini o‘ynaydi; jamoani uyushtiradi va uning rivojini zarur yo‘lga solib turadi, jamoa a’zolarini yuksak ma’naviy va ahloqiy fazilatlar ruhida tarbiyalaydi
Tashkilotda menejerlar bajaradigan faoliyat sohalari qaysi javobda to‘g‘ri sanab o‘tilgan?	hozirgi zamon sharoida ilm-fanning ahamiyatini tushunadigan, ixtiro yoki nou-xauni qadrlaydigan va darhol ishlab chiqarish(tijorat)ga joriy etadigan innovator bo‘ladi; g‘oyalarni rivojlantiradi, ularning kuchli va zaif tomonlarini topadilar, muammoning mohiyatini payqashga, haqiqatni aniqlashga intiladi; qilingan ishlarni tahlil etadi, baholaydi, ishlarning ahvolini yaxshilash choralarini belgilaydi va amalga oshiradi; turli tadbirlarda tashkilot nomidan qatnashadi	hozirgi zamon sharoida ilm-fanning ahamiyatini tushunadigan, ixtiro yoki nou-xauni qadrlaydigan va ammo darhol ishlab chiqarish(tijorat)ga joriy etadigan innovator bo‘lmaydi; g‘oyalarni rivojlantirmaydi, ammo ularning kuchli va zaif tomonlarini topadilar, muammoning mohiyatini payqashga, haqiqatni aniqlashga intiladi; qilingan ishlarni tahlil etadi, baholaydi, ishlarning ahvolini yaxshilash choralarini belgilaydi va amalga oshiradi; turli tadbirlarda tashkilot nomidan qatnashadi	hozirgi zamon sharoida ilm-fanning ahamiyatini tushunadigan, ixtiro yoki nou-xauni qadrlaydigan va darhol ishlab chiqarish(tijorat)ga joriy etadigan innovator bo‘ladi; g‘oyalarni rivojlantiradi, ammo ularning kuchli va zaif tomonlarini topmaydilar, faqat muammoning mohiyatini payqashga, haqiqatni aniqlashga intiladi; qilingan ishlarni tahlil etadi, baholaydi, ishlarning ahvolini yaxshilash choralarini belgilaydi va amalga oshiradi; turli tadbirlarda tashkilot nomidan qatnashadi	hozirgi zamon sharoida ilm-fanning ahamiyatini tushunadigan, ixtiro yoki nou-xauni qadrlaydigan va darhol ishlab chiqarish(tijorat)ga joriy etadigan innovator bo‘ladi; g‘oyalarni rivojlantiradi,ularning kuchli va zaif tomonlarini topadilar, muammoning mohiyatini payqashga, haqiqatni aniqlashga intiladi; qilingan ishlarni tahlil etadi, baholaydi, ishlarning ahvolini yaxshilash choralarini belgilaydi va ammo amalga oshirmaydi; turli tadbirlarda tashkilot nomidan qatnashmaydi
G‘arbning taniqli tadqiqotchi -olimlari C.Parkinson bilan M.Rustomjilar qanaqa menejerlarni bir-birlaridan farqilaydilar?	ishlab chiqarish va ma’muriy menejerlarni bir-biridan farqlaydilar	ishlab chiqarish va ijtimoiy -ma’muriy menejerlarni bir-biridan farqlaydilar	ishlab chiqarish, mahsulotlarni sotish va ma’muriy menejerlarni bir-biridan farqlaydilar	ishlab chiqarish, marketing va ma’muriy menejerlarni bir-biridan farqlaydilar
Oddiy menejerlarning lider menejerlardan farqlanuvchi xususiyatlarini ifoda eting.	odatda, boshqalar ko‘rsatib bergan maqsadlarga erishish usullarini belgilaydilar, rejalarga binoan xodimlar ishini uyushtiradilar va yo‘lga soladilar, ammo o‘zlari passiv pozitsiyada turadilar. Ular xodimlar bilan o‘zaro munosabatni aniq belgilab quyilgan huquq va talablar asosida olib boradilar	odatda, boshqalar ko‘rsatib bergan maqsadlarga erishish usullarini belgilamaydilar, rejalarga binoan xodimlar ishini uyushtiradilar va yo‘lga soladilar, ammo o‘zlari passiv pozitsiyada turmaydilar. Ular xodimlar bilan o‘zaro munosabatni aniq belgilab quyilgan huquq va talablar asosida olib boradilar	odatda, boshqalar ko‘rsatib bergan maqsadlarga erishish usullarini belgilaydilar, faqat rejalarga binoan xodimlar ishini uyushtirmaydilar va yo‘lga soladilar, ammo o‘zlari passiv pozitsiyada turadilar. Ular xodimlar bilan o‘zaro munosabatni aniq belgilab quyilgan huquq va talablar asosida olib boradilar	odatda, boshqalar ko‘rsatib bergan maqsadlarga erishish usullarini belgilaydilar, rejalarga binoan xodimlar ishini uyushtiradilar va yo‘lga soladilar, ammo o‘zlari passiv pozitsiyada turmaydilar. Ular xodimlar bilan o‘zaro munosabatni aniq belgilamay quyilgan huquq va talablar asosida olib boradilar
Lider menejerlarning oddiy menejerlardan farqlanuvchi xususiyatlarini ifoda eting.	liderlar erishishi lozim bo‘lgan maqsadlarga qanday erishish mumkinligini o‘zlari belgilaydilar, ortiqcha ikir-chikirlarga o‘ralashib qolmaydilar. Uning fikrlariga quyilgan va unga ergashishni xohlagan xodimlar qiyinchiliklarga qaramay, unga ergashadilar, endi liderlar ruhlantiruvchi bo‘lib qoladilar. Ular bir-birlariga nazoratchi bo‘lmaydilar, balki o‘zaro munosabatni ishonch asosiga quradilar	liderlar erishishi lozim bo‘lgan maqsadlarga qanday erishish mumkinligini o‘zlari belgilaydilar, ortiqcha ikir-chikirlargacha aralashib ishlaydilar. Uning fikrlariga quyilgan va unga ergashishni xohlagan xodimlar qiyinchiliklarga qaramay, unga ergashadilar, endi liderlar ruhlantiruvchi bo‘lib qoladilar. Ular bir-birlariga nazoratchi bo‘lmaydilar, balki o‘zaro munosabatni ishonch asosiga quradilar	liderlar erishishi lozim bo‘lgan maqsadlarga qanday erishish mumkinligini o‘zlari belgilaydilar, ortiqcha ikir-chikirlarga o‘ralashib qolmaydilar. Uning fikrlariga quyilgan va unga ergashishni xohlagan xodimlar qiyinchiliklarga qarab, unga ergashishga majbur bo‘ladilar, endi liderlar faqat ruhlantiruvchi bo‘lib qoladilar. Ular bir-birlariga nazoratchi bo‘lmaydilar, balki o‘zaro munosabatni ishonch asosiga quradilar	liderlar erishishi lozim bo‘lgan maqsadlarga qanday erishish mumkinligini o‘zlari belgilaydilar, ortiqcha ikir-chikirlarga o‘ralashib qolmaydilar. Uning fikrlariga quyilgan va unga ergashishni xohlagan xodimlar qiyinchiliklarga qaramay, unga ergashadilar, endi liderlar faqat ruhlantiruvchi bo‘lib qoladilar. Ular bir-birlariga nazoratchi bo‘ladilar, ammo o‘zaro munosabatni tekshirish asosiga quradilar.
Vaziyat liderligi konsepsiyasinig g‘oyasi nimalardan iborat?	bu nazariyaning asosiy g‘oyasi turli vaziyatlarda liderlik odobi turlicha bo‘lishi kerak, degan tahmindan iborat. Unda vaziyatlardagi o‘zgarishlarning liderlikka ta’sirini o‘rganiladi, buning oqibatida liderningodobi qanday bo‘lishi va uning oqibatlari qanday bo‘lishini bashorat qilishga urinib ko‘riladi	bu nazariyaning asosiy g‘oyasi turli vaziyatlarda liderlik odobi turlicha bo‘lishi kerak, degan tahmindan iborat. Unda vaziyatlardagi o‘zgarishlarning liderlikka ta’sirini o‘rganilmaydi, balki liderning odobi qanday bo‘lishi va uning oqibatlari qanday bo‘lishini bashorat qilishga urinib ko‘riladi	bu nazariyaning asosiy g‘oyasi turli vaziyatlarda liderlik odobi turlicha bo‘lishi kerak, degan tahmindan iborat. Unda vaziyatlardagi o‘zgarishlarning liderlikka ta’sirini o‘rganiladi, buning oqibatida liderningodobi qanday bo‘lishi va uning oqibatlari qanday bo‘lishini bashorat qilinmaydi	bu nazariyaning asosiy g‘oyasi turli vaziyatlarda liderlik odobi turlicha bo‘lishi kerak, degan tahmindan iborat. Unda vaziyatlardagi o‘zgarishlarning liderlikka ta’sirini o‘rganiladi, buning oqibatida “Liderning odobi qanday bo‘lishi kerak” - degan savolga “Liderning va uning oqibatlari qanday bo‘ladi” – deb bashorat qilinadi
Tannenbaum-SHmidtning liderlik odobi kontinuumi nimalarga asoslanadi?	Tannenbaum-SHmidtning liderlik odobi (uzliksizligi)ga binoan lider etti ehtimol namunasidan birini tanlab oladi. Bu namunalar uch omil: liderning o‘zi, uning izdoshlari va vujudga kelgan (mavjud) vaziyatning liderlik munosabatlariga ta’sir kuchiga asoslanadi	Tannenbaum-SHmidtning liderlik odobi (uzliksizligi)ga binoan lider besh ehtimol namunasidan birini tanlab oladi. Bu namunalar uch omil: liderning o‘zi, uning izdoshlari va vujudga kelgan (mavjud) vaziyatning liderlik munosabatlariga ta’sir kuchiga asoslanadi	Tannenbaum-SHmidtning liderlik odobi (uzliksizligi)ga binoan lider etti ehtimol namunasidan birini tanlab oladi. Bu namunalar uch omil: liderning o‘zi, uning izdoshlari va vujudga kelgan (mavjud) vaziyatning liderlik munosabatlariga ta’sir kuchini inkor etadi	Tannenbaum-SHmidtning liderlik odobi (uzliksizligi)ga binoan lider etti-sakkiz ehtimol namunasidan birini tanlab oladi. Bu namunalar to‘rt omil: liderning o‘zi, uning izdoshlari va vujudga kelgan (mavjud) holat hamda vaziyatning liderlik munosabatlariga ta’sir kuchiga asoslanadi
Vaziyat liderligi (F.Fidler) modelining mohiyat nimalardan iborat?	bunda eng kam afzal ko‘riladigan xodimlar xarakteristikasi (tavsifi) shkalasidan foydalaniladi. bunday sharoitda liderlarning ishi unchalik muvoffaqiyatli bo‘lmaydi; tadqiqotlardan ma’lum bo‘lishicha, yuqori ball olgan, ya’ni o‘z xodimlarini juda ijobiy baholagan liderlar xodimlar bilan munosabatlarga qaratilgan uslubda, kamroq ball olgan liderlar esa ishga qaratilgan uslubda ishlaydilar	bunda eng ko‘p afzal ko‘riladigan xodimlar xarakteristikasi (tavsifi) shkalasidan foydalaniladi. bunday sharoitda liderlarning ishi unchalik muvoffaqiyatli bo‘ladi; tadqiqotlardan ma’lum bo‘lishicha, yuqori ball olgan, ya’ni o‘z xodimlarini juda ijobiy baholagan liderlar xodimlar bilan munosabatlarga qaratilgan uslubda, kamroq ball olgan liderlar esa ishga qaratilgan uslubda ishlaydilar	bunda eng kam afzal ko‘riladigan xodimlar xarakteristikasi (tavsifi) shkalasidan foydalaniladi. bunday sharoitda liderlarning ishi unchalik muvoffaqiyatli bo‘lmaydi; tadqiqotlardan ma’lum bo‘lishicha, kam ball olgan, ya’ni o‘z xodimlarini juda salbiy baholagan liderlar xodimlar bilan munosabatlarga qaratilgan uslubda, kamroq ball olgan liderlar esa ishga qaratilgan uslubda ishlaydilar	bunda eng kam afzal ko‘riladigan xodimlar xarakteristikasi (tavsifi) shkalasidan foydalaniladi. bunday sharoitda liderlarning ishi unchalik muvoffaqiyatli bo‘lmaydi; tadqiqotlardan ma’lum bo‘lishicha, yuqori ball olgan, ya’ni o‘z xodimlarini juda salbiy baholagan liderlar xodimlar bilan munosabatlarga qaratilgan uslubda, ko‘poq ball olgan liderlar esa ishga qaratilgan uslubda ishlaydilar
Xorsey Blapsharning vaziyat liderligi modelida izdoshlar etukligi qanaqa liderlik uslublariga bo‘linadi?	izdoshlar etuklikning to‘rt bosqichidan birida turgan bo‘lishlari va quyidagi liderlik uslublariga bo‘linishi mumkin: ko‘rsatuvchilik; ishontiruvchilik; qatnashuvchilik; vakillik qiluvchilik	izdoshlar etuklikning to‘rt bosqichidan birida turgan bo‘lishlari va quyidagi liderlik uslublariga bo‘linishi mumkin: ta’sirchanlik; ishontiruvchilik; qatnashuvchilik; vakillik qiluvchilik	izdoshlar etuklikning to‘rt bosqichidan birida turgan bo‘lishlari va quyidagi liderlik uslublariga bo‘linishi mumkin: ko‘rsatuvchilik; ishontiruvchilik; moslashuvchanlik; vakillik qiluvchilik	izdoshlar etuklikning to‘rt bosqichidan birida turgan bo‘lishlari va quyidagi liderlik uslublariga bo‘linishi mumkin: ko‘rsatuvchilik; ishontiruvchilik; qatnashuvchilik; vakillik qiluvchilik
Xauz va Mitchell “yo‘l-maqsad” liderlik modeli bo‘yicha G‘ayrat – ish natijalari – ish haqi tarzidagi qat’iy aloqaga rioya etishda liderlikning uslublarini sanab bering.	buyruq berish; qo‘llab quvvatlash; yutuqni ko‘zlash; ishtirok etish	buyruq berish; qo‘llab quvvatlash; yutuqqa erishish; ishtirok etish	maslahat berish; qo‘llab quvvatlash; yutuqni ko‘zlash; ishtirok etish	buyruq berish; muvofiqlashtirish; yutuqni ko‘zlash; ishtirok etish
Vrum Etton-YAgoning vaziyatga qarab qaror qabul qilish modeli bo‘yicha liderlikning uslublarini sanab bering.	avtokratik (yakka hokimlik); avtokratik (xodimlar faqat axborot to‘plashga jalb etiladi); maslahatchilik (jamoa bilan maslahatlashish); maslahatlashish (yakka maslahatlashish); guruhchilik (qaror qabul qilishda guruhning roli kattaligi)	demokratik; avtokratik (xodimlar faqat axborot to‘plashga jalb etiladi); maslahatchilik (jamoa bilan maslahatlashish); maslahatlashish (yakka maslahatlashish); guruhchilik (qaror qabul qilishda guruhning roli kattaligi)	avtokratik (yakka hokimlik); avtokratik (xodimlar faqat axborot to‘plashga jalb etiladi); maslahatchilik (jamoa bilan maslahatlashish); maslahatlashish (professional maslahatchini jalb etish); urug‘chilik (qaror qabul qilishda qarindosh-urug‘chilik rolining kattaligi)	avtokratik (yakka hokimlik); avtokratik (xodimlar faqat axborot to‘plashga jalb etiladi); maslahatchilik (jamoa bilan maslahatlashish); maslahatlashish (professional bilan maslahatlashish); millatchilik (qaror qabul qilishda milliy xususiyatlarini hisobga olish)
Menejerning imijini tariflang!	menejerning imiji (inglizcha “image” – qiyofasi) - muayyan menejerning hech kimga o‘xshamaydigan, faqat o‘ziga xos bo‘lgan, uni boshqa menejerlardan ajratib turadigan xususiyati, uning aniq bir maqsadni ko‘zlovchi shaxslararo munosabatlarni yo‘lga qo‘yuvchi, yaqqol ko‘zga tashlanib turadigan qiyofasi	menejerning imiji (inglizcha “image” – qiyofasi) - muayyan menejerning barcha menejerlarga o‘xshaydigan, ammo uni muayyan vaziyatda boshqa menejerlardan ajratib turadigan xususiyati, uning aniq bir maqsadni ko‘zlovchi shaxslararo munosabatlarni yo‘lga qo‘yuvchi, yaqqol ko‘zga tashlanib turadigan qiyofasi	menejerning imiji (inglizcha “image” – qiyofasi) - muayyan menejerning hech kimga o‘xshamaydigan, faqat o‘ziga xos bo‘lgan, uni boshqa menejerlardan ajratib turadigan xususiyati, uning aniq bir maqsadni ko‘zlovchi shaxslararo munosabatlarni yo‘lga qo‘yuvchi, yaqqol ko‘zga tashlanmaydigan yashirinib turadigan qiyofasi	menejerning imiji (inglizcha “image” – qiyofasi) - muayyan menejerning hech kimga o‘xshamaydigan, faqat o‘ziga xos bo‘lgan, uni boshqa menejerlardan ajratib turadigan xususiyati, uning aniq bir maqsadni ko‘zlmasdan shaxslararo munosabatlardan qatiy nazar, yaqqol ko‘zga tashlanmas yashirin qiyofasi
Odamlarga ta’sir o‘tkazuvchi menejer imidjining AIDA formulasi qanaqa ma’noni bildiradi?	AIDA formulasida: A (inglizcha attention-e’tibor) - e’tiborni jalb qilish; I (interest) - imijga qiziqishni uyg‘otish; D (demand-talab, ehtiyoj) - harakatga ehtiyoj uyg‘otish; A (action) - harakatga undash ma’nolarni bildiradi	A (inglizcha activation- faollashtirish) - e’tiborni jalb qilish; I (interesting) - imijga qiziqiyapman; D (demand-talab, ehtiyoj) - harakatga ehtiyoj uyg‘otish; A (action) - harakatga undash ma’nolarni bildiradi	A (inglizcha attention-e’tibor) - e’tiborni jalb qilish; I (interest) - imijga qiziqishni uyg‘otish; D (demond- e’tiborli, go‘zal) - harakatga ehtiyoj uyg‘otuvchi go‘zallik; A (action) – qatnashishga undash ma’nolarni bildiradi	A (inglizcha attention-e’tibor) - e’tiborni jalb qilish; I (uninterest) – befarq, qiziqish uyg‘otmas; D (demand-talab, ehtiyoj) - harakatga ehtiyoj uyg‘otish; A (action) – harakatni amalga oshirishga undash ma’nolarni bildiradi
Menejerning ishdagi odobi qanaqa qoidalarga asoslanadi?	ishdagi odob faoliyatning biror-bir sohasidagi tavakkalchilik, novatorlik, halol, bilimli va qonuniy biznesni yuritishning umumiy qoidasiga asoslanadi. U milliy-etnik an’ananalar va qoidalarni ham e’tiborga olishi lozim	ishdagi odob faoliyatning biror-bir sohasidagi tavakkalchilik, novatorlik, halol, bilimli va qonuniy biznesni yuritishning ixissoslashtirishgan qoidasiga asoslanadi. U milliy-etnik an’ananalar va qoidalarni ham e’tiborga olishi lozim	ishdagi odob faoliyatning biror-bir sohasidagi tavakkalchilik, novatorlik, halol, bilimli va qonuniy biznesni yuritishning umumiy qoidasiga asoslanadi. U milliy-etnik an’ananalar va qoidalarni e’tiborga olishi lozim emas	ishdagi odob faoliyatning biror-bir sohasidagi tavakkalchilik, novatorlik, halol, bilimli va qonuniy biznesni yuritishning umumiy qoidasiga ( davlat qonunlari bundan mustasno)asoslanadi. U milliy-etnik an’ananalar va qoidalarni ham e’tiborga olishi lozim
O‘zbekistonda ishlab chiqilgan ”Davlat xizmatchilari xizmat odobini umumiy tamoyillari (qoidalari) to‘g‘risida” qonun loyihasida korxona va tashkilotlar menejerlarning ishdagi odobiga qanday talablar qo‘yiladi?	fuqarolar va mansabdor shaxslar bilan munosabatda xushmuomalalik va e’tiborli bo‘lish; mansab vazifalarini vijdonan bajarishga to‘sqinlik qiladigan harakatlarni qilmaslik; O‘zbekiston xalqlarining urf-odatlari va an’analariga toqat va hurmat bilan qarash, turli etnik, ijtimoiy guruh va dinlarning madaniy hamda boshqa xususiyatlariga e’tibor bilan qarash, millatlararo va dinlararo inoqlikka ko‘maklashish tavsiya etiladi	fuqarolar va mansabdor shaxslar bilan munosabatda xushmuomalalik va qat’iyatli bo‘lish; mansab vazifalarini vijdonan bajarishga to‘sqinlik qiladigan harakatlarni qilmaslik; O‘zbekiston xalqlarining urf-odatlari va an’analariga toqat va hurmat bilan qarash, turli etnik, ijtimoiy guruh va dinlarning madaniy hamda boshqa xususiyatlariga e’tibor bilan qarash, millatlararo va dinlararo inoqlikka ko‘maklashish tavsiya etiladi	fuqarolar va mansabdor shaxslar bilan munosabatda xushmuomalalik va e’tiborli bo‘lish; mansab vazifalarini vijdonan bajarishga to‘sqinlik qiladigan harakatlarni qilmaslik; O‘zbekiston xalqlarining urf-odatlari va an’analariga toqat va hurmat bilan qarash, turli etnik, ijtimoiy guruh va dinlarning madaniy hamda boshqa xususiyatlariga e’tibor bilan qarash, millatlararo va dinlararo inoqlikka ko‘maklashishga yordam berish tavsiya etiladi	fuqarolar va mansabdor shaxslar bilan munosabatda xushmuomalalik va e’tiborli bo‘lish; mansab vazifalarini vijdonan bajarishga to‘sqinlik qiladigan harakatlarni qilmaslik; O‘zbekiston xalqlarining urf-odatlari va an’analariga toqat va hurmat bilan qarash, turli etnik, ijtimoiy guruh va dinlarning madaniy hamda boshqa xususiyatlariga e’tibor bilan qarash, millatlararo va dinlararo inoqlikka da’vat etish tavsiya etiladi
Boshqaruvchilik mehnatining o‘ziga xos xususiyatlari nimada?	boshqaruvchilik mehnatining – tashkilotda ma’muriy-boshqaruv xodimlari tomonidan boshqaruv ishlari vazifalarini bajarish turi. Ma’muriy-boshqaruv xodimlari ishchilardan farqli ravishda o‘z qo‘llari bilan (mehnat vositalarini ishlatib) mehnat qilmaydilar, moddiy boyliklar yaratmaydilar. Ular ishlab chiqarish (savdo-sotiq) vazifalarini bavosita bajaruvchi odamlarning samarali mehnat qilishlari uchun kerak bo‘lgan tashkiliy-texnikaviy va ijtimoiy-iqtisodiy zamin yaratadilar	boshqaruvchilik mehnatining – tashkilotda ma’muriy-boshqaruv xodimlari tomonidan boshqaruvga rahbarlik ishlari vazifalarini bajarish turi. Ma’muriy-boshqaruv xodimlari ishchilardan farqli ravishda o‘z qo‘llari bilan (mehnat vositalarini ishlatib) mehnat qiladilar, ammo moddiy boyliklar yaratmaydilar. Ular ishlab chiqarish (savdo-sotiq) vazifalarini bavosita bajaruvchi odamlarning samarali mehnat qilishlari uchun kerak bo‘lgan tashkiliy-texnikaviy va ijtimoiy-iqtisodiy zamin yaratadilar	boshqaruvchilik mehnatining – tashkilotda ma’muriy-boshqaruv xodimlari tomonidan boshqaruvga rahbarlik ishlari vazifalarini bajarish turi. Ma’muriy-boshqaruv xodimlari ishchilardan farqli ravishda o‘z qo‘llari bilan (mehnat vositalarini ishlatib) mehnat qiladilar, ammo moddiy boyliklar yaratmaydilar. Ular ishlab chiqarish (savdo-sotiq) vazifalarini bavosita bajaruvchi odamlarning samarali mehnat qilishlari uchun kerak bo‘lgan tashkiliy-texnikaviy va ijtimoiy-iqtisodiy moddiy va ma’naviy zamin yaratadilar	boshqaruvchilik mehnatining – tashkilotda ma’muriy-boshqaruv xodimlari tomonidan boshqaruvga rahbarlik ishlari vazifalarini bajarish turi. Ma’muriy-boshqaruv xodimlari ishchilardan farqli ravishda o‘z qo‘llari bilan (mehnat vositalarini ishlatib) mehnat qilmaydilar, ammo moddiy ne’matlar yaratmaydilar. Ular ishlab chiqarish (savdo-sotiq) vazifalarini bavosita bajaruvchi odamlarning samarali mehnat qilishlari uchun kerak bo‘lgan tashkiliy-texnikaviy va ijtimoiy-iqtisodiy moddiy va texnikaviy asos yaratadilar
Boshqaruvchilik mehnatining qarorlar ishlab chiqish va qabul qilish jarayonidagi eng asosiy operatsiyalar qanaqa tasnifga ega?	muammoni o‘rtaga tashlash; qo‘lda va kompyuter yordamida axborot izlash; axborotni tahlil qilish; axborotni guruhlash(qo‘lda yoki kompyuter yordamida); kompyutersiz eng oddiy hisob-kitoblar; kompyuter yordamida hisob-kitoblar; qarorni tayyorlash; qarorlarni shaxsiy qabul qilish; qarorlarni bamaslahat qabul qilish; hujjatlarni rasmiylashtirish, xatlar yozish va hokazo tasnifiga ega	muammoni o‘rtaga tashlash; qo‘lda va kompyuter yordamida axborot izlash; axborotni tahlil qilish; axborotni guruhlash(qo‘lda yoki kompyuter yordamida); kompyutersiz eng oddiy hisob-kitoblar; kompyuter yordamida hisob-kitoblar; qarorni tayyorlash; qarorlarni shaxsiy qabul qilish; qarorlarni bemaslahat qabul qilish; hujjatlarni rasmiylashtirish, xatlar o‘qish va hokazo tasnifiga ega	muammoni o‘rtaga tashlash; qo‘lda va kompyuter yordamida axborot izlash; axborotni tahlil qilish; axborotni guruhlash (faqat kompyuter yordamida); kompyutersiz eng oddiy hisob-kitoblar; kompyuter yordamida hisob-kitoblar; qarorni tayyorlash; qarorlarni shaxsiy va jamoaviy qabul qilish; qarorlarni bemaslahat qabul qilish; hujjatlarni rasmiylashtirish, xatlar o‘qish va hokazo tasnifiga ega	muammoni o‘rtaga tashlash; qo‘lda va kompyuter yordamida axborot izlash; axborotni tahlil qilish; axborotni guruhlash (faqat kompyuter yordamida); kompyutersiz eng oddiy hisob-kitoblar; kompyuter yordamida hisob-kitoblar; qarorni tayyorlash; qarorlarni shaxsiy va jamoaviy qabul qilish; qarorlarni bemaslahat qabul qilish; hujjatlarni rasmiylashtirish, xatlar o‘qish va hokazo tasnifiga ega
Boshqaruvda ishtirok etuvchi xodimlar bajaradigan vazifalari mazmuni va xususiyatiga ko‘ra qanday toifaga bo‘linadi?	boshqaruv qarorlari qabul qilish, bevosita boshqarish vakolatlariga ega bo‘lgan rahbar va menejerlar; boshqaruv xizmati apparati xodimlari; boshqaruv ob’ekti to‘g‘risidagi axborotni tahlil qiluvchi, boshqaruv qarorlarini tayyorlash, muhokama qilishda qatnashuvchi, boshqaruvchilar uchun ko‘rsatmalar tayyorlovchi amaldor-mutaxassislar; boshqaruvchi va mutaxassislarga xizmat ko‘rsatuvchi, boshqaruv jarayoni va uning qatnashchilari uchun yordamchi vazifalarni bajaruvchi texnik xodimlar	boshqaruv qarorlari qabul qilish, bevosita boshqarish vakolatlariga ega bo‘lgan menejerlar; boshqaruv xizmati apparati xodimlari; boshqaruv ob’ekti to‘g‘risidagi axborotni tahlil qiluvchi, boshqaruv qarorlarini tayyorlovchi amaldor-mutaxassislar; boshqaruvchi va mutaxassislarga xizmat ko‘rsatuvchi vazifalarni bajaruvchi texnik xodimlar	boshqaruv qarorlari qabul qilish, vakolatlariga ega bo‘lgan rahbarlar; boshqaruv xizmati apparati xodimlari; boshqaruv ob’ekti to‘g‘risidagi axborotni tahlil qiluvchi, boshqaruv qarorlarini tayyorlovchi amaldor-mutaxassislar; boshqaruvchi va mutaxassislarga xizmat ko‘rsatuvchi, boshqaruv jarayoni va uning qatnashchilari uchun yordamchi vazifalarni bajaruvchi texnik xodimlar	boshqaruv qarorlari qabul qilish, bevosita boshqarish vakolatlariga ega bo‘lgan rahbar va menejerlar; boshqaruv xizmati apparati xodimlari; boshqaruv ob’ekti to‘g‘risidagi axborotni tahlil qiluvchi, boshqaruv qarorlarini tayyorlash uchun ko‘rsatmalar tayyorlovchi amaldor-mutaxassislar; boshqaruvchi va mutaxassislarga xizmat ko‘rsatuvchi, boshqaruv jarayoni va uning qatnashchilari uchun yordamchi vazifalarni bajaruvchi texnik xodimlar
Hozirgi sharoitda boshqaruvchilik mehnatining nechta va qanaqa turini ajratib ko‘rsatish mumkin?	boshqaruvchilik mehnatining uch turini ajratib ko‘rsatish mumkin: evristik (unumli ijodiy fikrlash), ma’muriy va operatorlik	boshqaruvchilik mehnatining uch turini ajratib ko‘rsatish mumkin: evristik, ma’muriy va operatorlik	boshqaruvchilik mehnatining uch turini ajratib ko‘rsatish mumkin: ijodiy fikrlash, ma’muriy va operatorlik	boshqaruvchilik mehnatining to‘rt turini ajratib ko‘rsatish mumkin: evristik, unumli ishlash, ma’muriy va operatorlik
Evristik mehnat mohiyatini tariflang.	evristik mehnat – avvalo rahbar va mutaxassislar mehnati. U ijodiy va aqliy faoliyat tabiatini, uning ruhiy-jismoniy mohiyatini to‘liq aks ettiradi. O‘z mazmuniga ko‘ra ikki turdagi operatsiyadan tashkil topadi: tahliliy va konstruktiv. Birinchisi qaror qabul qilish uchun zarur bo‘lgan axborotni olish va idrok qilishdan iborat bo‘lsa, ikkinchisi turli qarorlar tayyorlash va qabul qilish bilan bog‘liq	evristik mehnat – avvalo mutaxassislar mehnati. U ijodiy faoliyat tabiatini, uning ruhiy-jismoniy mohiyatini to‘liq aks ettiradi. O‘z mazmuniga ko‘ra ikki turdagi operatsiyadan tashkil topadi: tahliliy va konstruktiv. Birinchisi qaror qabul qilish uchun zarur bo‘lmagan axborotni olish va idrok qilishdan iborat bo‘lsa, ikkinchisi turli qarorlar tayyorlash va qabul qilish bilan bog‘liq	evristik mehnat – avvalo rahbar va mutaxassislar mehnati. U aqliy faoliyat tabiatini, uning jismoniy mohiyatini nihoyatda to‘liq aks ettiradi. O‘z mazmuniga ko‘ra ikki turdagi operatsiyadan tashkil topadi: tahliliy va opreativ. Birinchisi qaror qabul qilish uchun zarur bo‘lgan axborotni olish va idrok qilishdan iborat bo‘lsa, ikkinchisi turli qarorlar tayyorlash va qabul qilish bilan bog‘liq	evristik mehnat – avvalo rahbar va mutaxassislar mehnati. U ijodiy va aqliy faoliyat tabiatini, uning ruhiy-jismoniy mohiyatini nihoyatda aks ettiradi. O‘z mazmuniga ko‘ra ikki turdagi operatsiyadan tashkil topadi: tajriba va konstruktiv. Birinchisi qaror qabul qilish uchun zarur bo‘lgan axborotni olish va idrok qilishdan iborat bo‘lsa, ikkinchisi turli qarorlar tayyorlash va amalga oshirish bilan bog‘liq
Ma’muriy mehnat mohiyati nimalardan iborat?	ma’muriy mehnat – aqliy mehnatning o‘ziga xos ko‘rinishi bo‘lib, uning vazifasi insonlarning mehnat faoliyati jarayonida ularning harakati va axloq-odobini bevosita boshqarishdan iborat. Ma’muriy mehnat jarayoni xizmat-kommunikatsiyaviy, nazorat-baholash, muvofiqlashtirish kabi tashkiliy-ma’muriy operatsiyalarni bajarishdan tashkil topadi	ma’muriy mehnat – aqliy mehnatning o‘ziga xos ko‘rinishi bo‘lib, uning vazifasi insonlarning mehnat faoliyati jarayonida ularning axloq-odobini bevosita boshqarishdan iborat. Ma’muriy mehnat jarayoni xizmat-kommunikatsiyaviy, nazorat-baholash, rejalashtirish - muvofiqlashtirish kabi tashkiliy-ma’muriy operatsiyalarni bajarishdan tashkil topadi	ma’muriy mehnat – aqliy va jismoniy mehnatning o‘ziga xos ko‘rinishi bo‘lib, uning vazifasi insonlarning mehnat faoliyati jarayonida kuchli zo‘riqish harakati va axloq-odobini bevosita boshqarishdan iborat. Ma’muriy mehnat jarayoni xizmat-kommunikatsiyaviy, nazorat-baholash, nazorat- muvofiqlashtirish kabi tashkiliy-ma’muriy operatsiyalarni bajarishdan tashkil topadi	ma’muriy mehnat – aqliy mehnatning o‘ziga xos ko‘rinishi bo‘lib, uning vazifasi insonlarning mehnat faoliyati jarayonida ularning kuchli zo‘riqish bilan bog‘liq harakati va axloq-odobini bevosita boshqarishdan iborat. Ma’muriy mehnat jarayoni xizmat-kommunikatsiyaviy, nazorat-baholash, bashorat-muvofiqlashtirish kabi tashkiliy-ma’muriy operatsiyalarni bajarishdan tashkil topadi
Operatorlik mehnatining mohiyati nimalardan iborat?	operatorlik mehnati – asosan texnik ijrochilarning bir turdagi operatsiyalarni bajarishdagi mehnati, u ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlarini axborot bilan ta’minlash uchun kerakdir	operatorlik mehnati – asosan texnik ijrochilarning bir-ikki turdagi operatsiyalarini bajarishdagi mehnati, u ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlarini axborot bilan ta’minlash uchun kerakdir	operatorlik mehnati – asosan texnik ijrochilarning bir necha turdagi operatsiyalarini bajarishdagi mehnati, u ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlarini axborot bilan ta’minlash va saqlash uchun kerakdir	operatorlik mehnati – asosan texnik ijrochilarning bir necha turdagi operatsiyalarini bajarishdagi mehnati, u ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlarini axborot bilan ta’minlash, saqlash va uzatish uchun kerakdir
Ma’muriy-boshqaruv xodimlari mehnatini ilmiy tashkil qilish deganda:	ilm-fan yutuqlari va ilg‘or tajribadan, xo‘jalik yuritishning taraqqiy topgan shakllaridan foydalanish hamda texnik vositalarni qo‘llashga asoslanish tushuniladi	ilm-fan yutuqlari, ko‘nikma va ilg‘or tajribadan, xo‘jalik yuritishning taraqqiy topgan shakllaridan foydalanish hamda texnik vositalarni qo‘llashga asoslanish tushuniladi	ilm-fan yutuqlari va ilg‘or tajribadan, xo‘jalik yuritishning taraqqiy topgan shakllaridan foydalanish hamda innovatsion texnik vositalarni qo‘llashga asoslanish tushuniladi	ilm-fan yutuqlari va ilg‘or tajribadan, xo‘jalik yuritishning taraqqiy topgan shakllaridan foydalanish hamda nano-texnik vositalarni qo‘llashga asoslanish tushuniladi
Mehnatni ilmiy tashkil qilishning asosiy maqsadlari - .... iborat?	mehnat unumdorligini oshirish; ishchilarning sog‘ligini saqlashdan iborat	mehnat unumdorligini oshirish; ishlab chiqarish samaradorligini oshirish; ishchilarning sog‘ligini saqlashdan iborat	mehnat unumdorligini oshirish; ishsizlikni kamaytirish; ishchilarning sog‘ligini saqlashdan iborat	mehnat unumdorligini oshirish; aholi daromadlarini oshirish; ishchilarning sog‘ligini saqlashdan iborat
Boshqaruvchilik mehnatini tashkil qilishdagi yo‘nalishlari hisoblanadimi?	korxona miqyosida ham, har bir bo‘linma miqyosida ham xodimlar mehnati farqlanishi va kooperatsiyasi; xodimlarni tanlash va joylashtirish hamda ixtisoslik darajalari ularning xizmat vazifalariga mos kelishini ta’minlash; boshqaruv xodimlarining ishlab chiqarish jamoasini boshqarish va muhandislik-texnik jihatdan ta’minlash faoliyatini tashkil qilish; ish joylarini tashkil qilish va jihozlash tadbirlari boshqaruvchilik mehnatini ilmiy tashkil qilish yo‘nalishlari hisoblanadi	korxona miqyosida ham, har bir bo‘linma miqyosida ham xodimlar mehnati farqlanishi va kooperatsiyasi; xodimlarni tanlash va ixtissoslik darajalari ularning xizmat vazifalariga mos kelishini nazorat qilish; boshqaruv xodimlarining ishlab chiqarish jamoasini boshqarish; ish joylarini tashkil qilish va jihozlash tadbirlari boshqaruvchilik mehnatini ilmiy tashkil qilish yo‘nalishlari hisoblanadi	korxona miqyosida ham, har bir bo‘linma miqyosida ham xodimlar mehnati farqlanishi va kooperatsiyasi; xodimlarni tanlash va hamda ixtisoslik darajalari ularning xizmat vazifalariga mos kelishini ta’minlash; boshqaruv xodimlarining ishlab chiqarish jamoasini boshqarish va muhandislik-texnik jihatdan ta’minlash faoliyatini tashkil qilish; ish joylarini tashkil qilish va jihozlash tadbirlari boshqaruvchilik mehnatini ilmiy tashkil qilish yo‘nalishlari hisoblanadi	korxona miqyosida ham, har bir bo‘linma miqyosida ham xodimlar mehnati farqlanishi va kooperatsiyasi; xodimlarni tanlash va joylashtirish hamda ixtisoslik darajalari ularning xizmat vazifalariga mos kelishini ta’minlash; boshqaruv xodimlarining ishlab chiqarish jamoasini boshqarish; ish joylarini tashkil qilish va jihozlash tadbirlari boshqaruvchilik mehnatini ilmiy tashkil qilish yo‘nalishlari hisoblanadi
Boshqaruvchilik mehnatini tashkil qilishdagi yo‘nalishlari hisoblanadimi?	ish joylarini tashkil qilish va jihozlash;ishning ilg‘or usullarini qo‘llash; shaxsiy va jamoaviy mehnatni baholash;boshqaruvning texnik vositalari, axborot texnikasi, shaxsiy kompyuterlardan foydalanish; mehnatni rag‘batlantirish tadbirlari boshqaruvchilik mehnatini ilmiy tashkil qilish yo‘nalishlari hisoblanadi	ish joylarini tashkil qilish va jihozlash;ishning ilg‘or usullarini qo‘llash;mehnatning qulay sharoitlarini yaratish;mehnatni me’yorlash; shaxsiy va jamoaviy mehnatni baholash;boshqaruvning texnik vositalari, axborot texnikasi, shaxsiy kompyuterlardan foydalanish yo‘nalishlari hisoblanadi	ish joylarini tashkil qilish va jihozlash;ishning ilg‘or usullarini qo‘llash; shaxsiy va jamoaviy mehnatni baholash; boshqaruvning texnik vositalari, axborot texnikasi, shaxsiy kompyuterlardan foydalanish;mehnatni rag‘batlantirish tadbirlari boshqaruvchilik mehnatini ilmiy tashkil qilish yo‘nalishlari hisoblanadi	mehnatning qulay sharoitlarini yaratish;mehnatni me’yorlash;shaxsiy va jamoaviy mehnatni baholash;boshqaruvning texnik vositalari, axborot texnikasi, shaxsiy kompyuterlardan foydalanish;mehnatni rag‘batlantirish tadbirlari boshqaruvchilik mehnatini ilmiy tashkil qilish yo‘nalishlari hisoblanadi
20 asrning 70-yillar boshida mamlakatimizda boshqaruv mehnatini ilmiy tashkil etishni (NOUT)ni rivojlanishi tendensiyasini aks ettiruvchi paydo bo‘lgan tushuncha qanday ataldi?	“tashkiliy rejalash”	“tashkiliy nazorat”	“tashkiliy o‘zgartirish”	“tashkiliy muvofiqlashtirish”
Qaysi yo‘nalishlarni tashkiliy rejalashni asosiy yo‘nalishlarda olib borish tavsiya qilindi?	boshqaruv apparatining tashkiliy va funksional tuzilmasini oqilona tashkil qilish; asosiy va eng ommaviy ishlarning turlarini bajarish texnologiyasi hamda mehnat sharoitlari va xodimlarning ish vaqti tasarrufini oqilona tashkil qilish;mazkur boshqaruv apparati faoliyatini hujjatlashtirish va hujjatlar bilan ishlashini oqilona tashkil qilish; boshqaruv apparatini tashkiliy va hisoblash texnikasi bilan ta’minlash hamda xodimlar mehnatini avtomatlashtirishni yuksaltirish tashkiliy rejalashni asosiy yo‘nalishlarda olib borish tavsiya qilindi	boshqaruv apparatining tashkiliy va funksional tuzilmasini oqilona tashkil qilish; mazkur boshqaruv apparati faoliyatini hujjatlashtirish va hujjatlar bilan ishlashini oqilona tashkil qilish; boshqaruv apparatini tashkiliy va hisoblash texnikasi bilan ta’minlash hamda xodimlar mehnatini avtomatlashtirishni yuksaltirish tashkiliy rejalashni asosiy yo‘nalishlarda olib borish tavsiya qilindi	boshqaruv apparatining tashkiliy va funksional tuzilmasini oqilona tashkil qilish; asosiy va eng ommaviy ishlarning turlarini bajarish texnologiyasi hamda mehnat sharoitlari va xodimlarning ish vaqti tasarrufini oqilona tashkil qilish;boshqaruv apparatini tashkiliy va hisoblash texnikasi bilan ta’minlash hamda xodimlar mehnatini avtomatlashtirishni yuksaltirish tashkiliy rejalashni asosiy yo‘nalishlarda olib borish tavsiya qilindi	boshqaruv apparatining tashkiliy va funksional tuzilmasini oqilona tashkil qilish; asosiy va eng ommaviy ishlarning turlarini bajarish texnologiyasi hamda mehnat sharoitlari va xodimlarning ish vaqti tasarrufini oqilona tashkil qilish; mazkur boshqaruv apparati faoliyatini hujjatlashtirish va hujjatlar bilan ishlashini oqilona tashkil qilish; boshqaruv apparatini tashkiliy va hisoblash texnikasi bilan ta’minlash asosiy yo‘nalishlarda olib borish tavsiya qilindi
Xorijda ham boshqaruv mehnatini ilmiy tashkilda qanaqa atamalar ishlatiladi?	xorijda ham xuddi shunday muammolar bilan shug‘ullanishadi, boshqaruv mehnatini takomillashtirish jarayonini xarakterlovchi tegishli atamalar ishlatiladi. Chunonchi, AQShda “Tizimlar va usullar”, “Tizimli loyihalash”, “Biznes-jarayonlar reinjeneringi”; Buyuk Britaniyada “Ish tahlili” va “ Tashkil etish va usullar”atamalari ishlatiladi	xorijda ham xuddi shunday muammolar bilan shug‘ullanishadi, boshqaruv mehnatini takomillashtirish jarayonini xarakterlovchi tegishli atamalar ishlatiladi. Chunonchi, AQShda “Tizimlar va takomillashtirish usullari”, “Tizimli loyihalash”, “Biznes-jarayonlar injeneringi”; Buyuk Britaniyada “Ish tahlili” va “ Tashkil etish va usullar”atamalari ishlatiladi	xorijda ham xuddi shunday muammolar bilan shug‘ullanishadi, boshqaruv mehnatini takomillashtirish jarayonini xarakterlovchi tegishli atamalar ishlatiladi. Chunonchi, AQShda “Tizimlar va takomillashtirish usullari”, “Tizimli loyihalash”, “Biznes-jarayonlar injeneringi”; Buyuk Britaniyada “Iqtisodiy tahlil” va “ Tashkil etish va usullar”atamalari ishlatiladi	xorijda ham xuddi shunday muammolar bilan shug‘ullanishadi, boshqaruv mehnatini takomillashtirish jarayonini xarakterlovchi tegishli atamalar ishlatiladi. Chunonchi, AQShda “Tizimlar va takomillashtirish usullari”, “Tizimli loyihalash”, “Biznes-jarayonlar injeneringi”; Buyuk Britaniyada “Iqtisodiy tahlil” va “ Tashkil etish va nazorat usullari”atamalari ishlatiladi
Rahbar, mutaxassisning ishini oqilona tashkil qilish nimalarga imkon beradi?	rahbar, mutaxassisning ishini oqilona tashkil qilish bajarilayotgan ishlarni hisoblash, ish vaqtini kuzatish, vaqt sarfi tuzilmasini o‘rganish, ish vaqtini ”yutib yuboruvchi”larni aniqlab borishni talab qiladi. Bu esa ish vaqtidan foydalanishni tahlil qilish, shaxsiy ishning va xodimlar mehnatini ilmiy tashkil qilish tadbirlarining asoslangan rejalarini tuzishga imkon beradi	rahbar, mutaxassisning ishini oqilona tashkil qilish ish vaqtini kuzatish va hisobga olish, vaqt sarfi tuzilmasini o‘rganish, ish vaqtini ”yutib yuboruvchi”larni rejalashtirib borishni talab qiladi. Bu esa ish vaqtidan foydalanishni tahlil qilish, shaxsiy ishning va xodimlar mehnatini ilmiy tashkil qilish tadbirlarining asoslangan rejalarini tuzishga imkon beradi	rahbar, mutaxassisning ishini oqilona tashkil qilish ish vaqtini kuzatish va hisobga olish, vaqt sarfi tuzilmasini o‘rganish, ish vaqtini ”yutib yuboruvchi”larni rejalashtirib borishni talab qilmaydi. Bu esa ish vaqtidan foydalanishni tahlil qilish, shaxsiy ishning va xodimlar mehnatini ilmiy tashkil qilish tadbirlarining asoslangan rejalarini tuzishga imkon beradi	rahbar, mutaxassisning ishini oqilona tashkil qilish ish vaqtini kuzatish va hisobga olish, vaqt sarfi tuzilmasini o‘rganish, ish vaqtini ”yutib yuboruvchi”larni rejalashtirib borishni talab qilmaydi. Bu esa ish vaqtidan samarali foydalanishni tahlil qilish, jamoa va shaxsiy ishning hamda xodimlar mehnatini ilmiy tashkil qilish tadbirlarining asoslangan rejalarini tuzishga imkon beradi
Rahbar va mutaxassislar mehnatining mohiyatini va ish vaqtini sarflash tuzilmasini o‘rganish uchun qanaqa usullarni qo‘llash mumkin?	savolnomalar yoki so‘rov; ish vaqtini suratga olish; ish vaqtini xodimning o‘zi suratga olishi; bir lahzalik kuzatuv usuli	savolnomalar va javoblar; ish vaqtini suratga olish; ish vaqtini mutaxassis xodim tomonidan suratga olishi; bir lahzalik kuzatuv usuli	savolnomalar yoki so‘rov; ish vaqtini suratga olish; ish vaqtini xamkasbi tominidan suratga olishi; bir lahzalik ichida kuzatuv usuli	savolnomalar yoki so‘rov; ish vaqtini suratga olish; ish vaqtini professional suratkash tomonidan suratga olishi; bir varakayiga kuzatuv usuli
O‘zini o‘zi boshqarish – menejerning shaxsiy faoliyatini tashkillashtirishining mohiyatini tariflang.	o‘zini o‘zi boshqarish – menejerning shaxsiy faoliyatini tashkillashtirish bo‘lib, kundalik amaliyotda zamonaviy ish uslublaridan maqsadga muvofiq va izchillik bilan foydalanish, hamda uning o‘zini rivojlantirishidir	o‘zini o‘zi boshqarish – menejerning shaxsiy faoliyatini tashkillashtirish bo‘lib, kundalik ish uslublaridan maqsadga muvofiq foydalanish, hamda menejerning o‘zini o‘zi faoliyatini takomillashtirish bo‘yicha tuzgan rejamini rivojlantirishidir	o‘zini o‘zi boshqarish – menejerning shaxsiy faoliyatini tashkillashtirish bo‘lib, kundalik amaliyotda zamonaviy ish uslublaridan maqsadga muvofiq va izchillik bilan foydalanish, hamda o‘z rejalarini yanada rivojlantirishidir	o‘zini o‘zi boshqarish – menejerning shaxsiy faoliyatini tashkillashtirish bo‘lib, kundalik amaliyotda zamonaviy ish uslublaridan maqsadga muvofiq va izchillik bilan foydalanish orqali kelajakdagi ish faolyaitini rejalashtirishi hamda uning o‘z faoliyatini rivojlantirishidir
O‘zini o‘zi boshqarishning asosiy maqsadlari nimalardan iborat?	o‘zini o‘zi boshqarishning asosiy maqsadlari:menejerning vaqtdan va o‘z imkoniyatlaridan iloji boricha ko‘proq foydalanishi;uning o‘z sog‘lig‘ini asrashi va mustahkamlashi;hayot oqimini ongli boshqarish;ishdagi va shaxsiy hayotdagi tashqi vaziyatlarni engib o‘tishdan iborat	o‘zini o‘zi boshqarishning asosiy maqsadlari: menejerning vaqtdan va o‘z imkoniyatlaridan iloji boricha ko‘proq foydalanishi;uning o‘z sog‘lig‘ini asrashi va mustahkamlashi; tashkilot hayot oqimini ongli boshqarish; ishdagi va shaxsiy hayotdagi tashqi vaziyatlarni engib o‘tishdan iborat	o‘zini o‘zi boshqarishning asosiy maqsadlari: menejerning vaqtdan va o‘z imkoniyatlaridan iloji boricha ko‘proq foydalanishi;tashkilot xodimlari vai o‘zining sog‘lig‘ini asrashi va mustahkamlashi;hayot oqimini ongli boshqarish;ishdagi va shaxsiy hayotdagi tashqi vaziyatlarni engib o‘tishdan iborat	o‘zini o‘zi boshqarishning asosiy maqsadlari: menejerning vaqtdan va o‘z imkoniyatlaridan iloji boricha ko‘proq foydalanishi;uning o‘z sog‘lig‘ini asrashi va mustahkamlashi;hayot oqimini ongli boshqarish;tashkilotdagi o‘zti ishongan xodimi ishdagi va o‘zining shaxsiy hayotdagi tashqi vaziyatlarni engib o‘tishdan iborat
Menejment sohasidagi mutaxassislar tomonidan aynan menejer faoliyatini tashkillashtirish masalalarini ajratib alohida o‘rganilishi muhimligining sabablari nimada?	menejer mehnatini tashkil qilish uning faoliyati natijadorligi va samaradorligini sezilarli miqdorda belgilaydi; menejer mehnati uning qo‘l ostidagilar faoliyatining natijadorligiga anchagina ta’sir qiladi; menejer faoliyati u boshqarayotgan tashkilot yoki bo‘linma ishlashi natijalarini sezilarli darajada belgilaydi; menejer mehnatiga haq to‘lash, odatda, boshqa ishchilarnikidan ancha yuqori bo‘ladi, bu esa uning mehnatidan samarali foydalanishni taqozo etadi; o‘zini o‘zi boshqarishni qo‘llash menejer faoliyatini oqilona tashkil qilishga yordam beradi	menejer mehnatini tashkil qilish uning faoliyati natijadorligi va samaradorligini sezilarli miqdorda belgilaydi; menejer mehnati uning qo‘l ostidagilar faoliyatining natijadorligiga anchagina ta’sir qilmaydi; menejer faoliyati u boshqarayotgan tashkilot yoki bo‘linma ishlashi natijalarini sezilarli darajada belgilaydi; menejer mehnatiga haq to‘lash, odatda, boshqa ishchilarnikidan ancha yuqori bo‘ladi, bu esa uning mehnatidan samarali foydalanishni taqozo etadi; o‘zini o‘zi boshqarishni qo‘llash menejer faoliyatini oqilona tashkil qilishga yordam beradi	menejer mehnatini tashkil qilish uning faoliyati natijadorligi va samaradorligini sezilarli miqdorda belgilaydi; menejer mehnati uning qo‘l ostidagilar faoliyatining natijadorligiga kamroq ta’sir qiladi; menejer faoliyati u boshqarayotgan tashkilot yoki bo‘linma ishlashi natijalarini sezilarli darajada belgilaydi; menejer mehnatiga haq to‘lash, odatda, boshqa ishchilarnikidan ancha yuqori bo‘ladi, bu esa uning mehnatidan samarali foydalanishni taqozo etadi; o‘zini o‘zi boshqarishni qo‘llash menejer faoliyatini oqilona tashkil qilishga yordam beradi	menejer mehnatini tashkil qilish uning faoliyati natijadorligi va samaradorligini sezilarli miqdorda belgilaydi; menejer mehnati uning qo‘l ostidagilar faoliyatining natijadorligiga kamroq ta’sir qiladi; menejer faoliyati u boshqarayotgan tashkilot yoki bo‘linma ishlashi natijalarini sezilarli darajada belgilaydi; menejer mehnatiga haq to‘lash, boshqa ishchilarnikidan yuqori bo‘lmaydi, bu esa uning mehnatidan samarali foydalanishni taqozo etadi; o‘zini o‘zi boshqarishni qo‘llash menejer faoliyatiga oqilona tashkil qilishga yordam beradi
Menejerning har kuni bajaradigan vazifalarini doira shaklida tasvirlanganda qanday vazifa tavsiflanadi?	maqsadlarni belgilash; rejalash; kelgusidagi ishlarning eng ahamiyatlilarini aniqlash; kun tartibini tuzish va mehnat jarayonini tashkillashtirish; o‘zini nazorat qilish va maqsadlarni to‘g‘rilab turish	maqsadlarni belgilash; rejalash; kelgusidagi ishlarning eng miqdorlarini aniqlash; kun tartibini tuzish va mehnat jarayonini tashkillashtirish; o‘zini nazorat qilish va maqsadlarni to‘g‘rilab turish	maqsadlarni belgilash rejalash; kelgusidagi ishlarning eng miqdorlarini aniqlash; kun tartibini tuzish va mehnat jarayonini o‘ylab ko‘rish; o‘zini nazorat qilish va maqsadlarni to‘g‘rilab turish	maqsadlarni belgilash; rejalash; kelgusidagi ishlarning eng umumiylarini aniqlash; kun tartibini tuzish va mehnat jarayonini kontrollashtirish; o‘zini nazorat qilish va maqsadlarni to‘g‘rilab turish
Nima uchun menejer faoliyatini rejalashtirishning birinchi vazifasi – maqsadlarni belgilash hisblanadi?	chunki har bir xodimi o‘z oldiga maqsad qo‘yishi kerak, bu erishilishi lozim bo‘lgan narsaga kuch va faollikni yo‘naltirish hamda jamlashni anglatadi. SHu tariqa, maqsad pirovard natijani shakllantiradi. U harakatni “qo‘zg‘atuvchi”, faollikni belgilovchi omildir. Faqat maqsad qo‘yilsa, shunday taranglik holati (motiv, sabab) vujudga keladiki, u harakatlantiruvchi kuch sifatida ta’sir ko‘rsatadi va maqsadga erishilgandan keyingina barham topadi	chunki har bir xodimi o‘z oldiga maqsad qo‘yishi kerak, bu erishilishi lozim bo‘lgan narsaga kuch va faollikni yo‘naltirish hamda jamlashni anglatadi. SHu tariqa, maqsad pirovard natijani shakllantiradi. U harakatni “qo‘zg‘atuvchi”, faollikni belgilovchi omildir. Faqat maqsad qo‘yilsa, shunday taranglik holati (motiv, sabab) vujudga kelmaydiki, u ogohlantiruvchi kuch sifatida ta’sir ko‘rsatadi va maqsadga erishilgandan keyingina barham topadi	chunki har bir xodimi o‘z oldiga maqsad qo‘yishi kerak, bu erishilishi lozim bo‘lgan narsaga kuch va faollikni yo‘naltirish hamda jamlashni anglatadi. SHu tariqa, maqsad pirovard natijani shakllantiradi. U harakatni “qo‘zg‘atuvchi”, faollikni belgilovchi omildir. Faqat maqsad qo‘yilsa, shunday taranglik holati (motiv, sabab) vujudga keladiki, u tinchlantiruvchi kuch sifatida ta’sir ko‘rsatadi va maqsadga erishilgandan keyingina barham topadi	chunki har bir xodimi o‘z oldiga maqsad qo‘yishi kerak, bu erishilishi lozim bo‘lgan narsaga kuch va faollikni yo‘naltirish hamda jamlashni anglatadi. SHu tariqa, maqsad pirovard natijani shakllantiradi. U harakatni “qo‘zg‘atuvchi”, faollikni belgilovchi omildir. Faqat maqsad qo‘yilsa, shunday taranglik holati (motiv, sabab) vujudga keladiki, u rag‘batlantiruvchi kuch sifatida ta’sir ko‘rsatadi va maqsadga erishilgandan keyingina barham topadi
Nima uchun o‘zini o‘zi boshqarishning ichki doirasida birlashtiruvchi vazifa – axborot bilan ishlash joylashgan?	o‘zini o‘zi boshqarishning ichki doirasida birlashtiruvchi vazifa – axborot bilan ishlash joylashgan. Uning atrofida boshqa vazifalar ma’lum darajada “aylanadi”, chunki axborot almashinuvi o‘zini o‘zi boshqarishning barcha davrlarida zaruriydir	o‘zini o‘zi boshqarishning ichki doirasida birlashtiruvchi vazifa – axborot bilan ishlash joylashgan. Uning atrofida boshqa vazifalar ma’lum darajada “aylanadi”, chunki axborot almashinuvi o‘zini o‘zi boshqarishning ayrim davrlarida zaruriydir	o‘zini o‘zi boshqarishning ichki doirasida birlashtiruvchi vazifa – axborot bilan ishlash joylashgan. Uning atrofida boshqa vazifalar ma’lum darajada “aylanadi”, chunki axborot almashinuvi o‘zini o‘zi boshqarishning ba’zi davrlarida zaruriydir	o‘zini o‘zi boshqarishning ichki doirasida birlashtiruvchi vazifa – axborot bilan ishlash joylashgan. Uning atrofida boshqa vazifalar ma’lum darajada “aylanadi”, chunki axborot almashinuvi o‘zini o‘zi boshqarishning hal qiluvchi davrlarida zaruriydir
Rahbar mehnatni ratsional tashkil qilishida uchun eng muhim ishlarni qaysi belgilari bo‘yicha ajrata bilishi kerak?	ahamiyatiga ko‘ra; bajarilish muddatiga ko‘ra; uning bajarilishida qatnashadiganlar soniga ko‘ra; asabiy-hissiy kuch sarfiga ko‘ra; xarakteriga ko‘ra va hokazo	ahamiyatiga ko‘ra; bajarilish muddatiga ko‘ra; uning bajarilishida qatnashuvchilarning hohishiga ko‘ra; asabiy-hissiy kuch sarfiga ko‘ra; xarakteriga ko‘ra va hokazo	ahamiyatiga ko‘ra; bajarilish sabalariga ko‘ra; uning bajarilishida qatnashadiganlar soniga ko‘ra; asabiy-hissiy kuch sarfiga ko‘ra; xarakteriga ko‘ra va hokazo	ahamiyatiga ko‘ra; bajarilish sabablariga ko‘ra; uning bajarilishida qatnashadiganlar soniga ko‘ra; asabiy-hissiy kuch ta’siriga ko‘ra; xarakteri va taribiyaviy ahamiyatiga ko‘ra va hokazo
Ishlarni bajarishdagi birinchilikni (ustuvorlikni) hisobga olish nimalarni taqozo qiladi?	qo‘yilgan maqsadlarga mavjud sharoitda erishish; boshqalar bajarishi mumkin bo‘lgan ishlarni mustasno qilish; reja davri (hafta, kun) oxirida hech bo‘lmaganda eng muhim masalalarni echishni taqazo qiladi	qo‘yilgan maqsadlarga mavjud sharoitda erishish; boshqalar bajarishi mumkin bo‘lgan ishlarni hisobna olish; reja davri (hafta, kun) oxirida hech bo‘lmaganda eng muhim masalalarni echishni taqazo qiladi	qo‘yilgan maqsadlarga mavjud sharoitda erishish; boshqalar bajarishi mumkin bo‘lgan ishlarni mustasno qilish; reja davri (hafta, kun) oxirida echilmagan eng muhim masalalarni echishni taqazo qiladi	qo‘yilgan maqsadlarga mavjud sharoitda erishish; boshqalar bajarishi mumkin bo‘lgan ishlarni mustasno qilish; reja davri (hafta, kun) oxirida bajarish mumkin bo‘lgan masalalarni hisobga olishni taqazo qiladi
Menejerlar o‘zini – o‘zi boshqarishda Pareto tamoyilining mohiyat nimadan iborat?	pareto tamoyilini qo‘llashda “80/20 nisbati” to‘g‘risida so‘zlanadi. Ushbu qonuniyat rahbar ishiga o‘tkazilsa, ish jarayonida sarflangan 20% vaqt mobaynida 80% natijaga erishiladi. Sarflangan vaqtning qolgan 80 foizi 20% umumiy natijaga olib keladi	pareto tamoyilini qo‘llashda “70/30 nisbati” to‘g‘risida so‘zlanadi. Ushbu qonuniyat rahbar ishiga o‘tkazilsa, ish jarayonida sarflangan 30% vaqt mobaynida 70% natijaga erishiladi. Sarflangan vaqtning qolgan 70 foizi 30% umumiy natijaga olib keladi	pareto tamoyilini qo‘llashda “80/20 nisbati” to‘g‘risida so‘zlanadi. Ushbu qonuniyat rahbar ishiga o‘tkazilsa, ish jarayonida sarflangan 80% vaqt mobaynida 20% natijaga erishiladi. Sarflangan vaqtning qolgan 20 foizi 80% umumiy natijaga olib keladi	pareto tamoyilini qo‘llashda “80/20 nisbati” to‘g‘risida so‘zlanadi. Ushbu qonuniyat rahbar ishiga o‘tkazilsa, rahbar o‘z huquqlarini yaxshi bilsa, va ulardan to‘laligicha foydalansagina, ish jarayonida sarflangan 20% vaqt mobaynida 80% natijaga erishiladi. Sarflangan vaqtning qolgan 80 foizi 20% umumiy natijaga olib keladi
Menejerlar o‘zini – o‘zi boshqarishda AVS-tahlilining qanaqa qonuninyatlarga tayanadi?	AVS-tahlili: eng muhim ishlar (A toifasi) rahbarning barcha ishlarining 15%ini tashkil qiladi. Ushbu ishlarning ahamiyati (maqsadga erishuvdagi hissasi ma’nosida) taxminan 65%ni tashkil qiladi; muhim ishlar (V toifasi)ga umumiy sondan 20%i, shuningdek, ishlar ahamiyatining 20%i to‘g‘ri keladi; uncha muhim bo‘lmagan ishlar (S toifasi) ishlarning umumiy sonining 65%ini tashkil qiladi, lekin menejerning barcha ishlari ahamiyatida 15% ulush egallaydi deb e’tirof etilgan qonuniyatlarga tayanadi	AVS-tahlili: eng muhim ishlar (A toifasi) rahbarning barcha ishlarining 65% ini tashkil qiladi. Ushbu ishlarning ahamiyati (maqsadga erishuvdagi hissasi ma’nosida) taxminan 15%ni tashkil qiladi; muhim ishlar (V toifasi)ga umumiy sondan 20%i, shuningdek, ishlar ahamiyatining 20%i to‘g‘ri keladi; uncha muhim bo‘lmagan ishlar (S toifasi) ishlarning umumiy sonining 15%ini tashkil qiladi, lekin menejerning barcha ishlari ahamiyatida 65% ulush egallaydi deb e’tirof etilgan qonuniyatlarga tayanadi	AVS-tahlili: eng muhim ishlar (A toifasi) rahbarning barcha ishlarining 45%ini tashkil qiladi. Ushbu ishlarning ahamiyati (maqsadga erishuvdagi hissasi ma’nosida) taxminan 55%ni tashkil qiladi; muhim ishlar (V toifasi)ga umumiy sondan 20%i, shuningdek, ishlar ahamiyatining 20%i to‘g‘ri keladi; uncha muhim bo‘lmagan ishlar (S toifasi) ishlarning umumiy sonining 55%ini tashkil qiladi, lekin menejerning barcha ishlari ahamiyatida 45% ulush egallaydi deb e’tirof etilgan qonuniyatlarga tayanadi	AVS-tahlili: eng muhim ishlar (A toifasi) rahbarning barcha ishlarining 75%ini tashkil qiladi. Ushbu ishlarning ahamiyati (maqsadga erishuvdagi hissasi ma’nosida) taxminan 25%ni tashkil qiladi; muhim ishlar (V toifasi)ga umumiy sondan 20%i, shuningdek, ishlar ahamiyatining 20%i to‘g‘ri keladi; uncha muhim bo‘lmagan ishlar (S toifasi) ishlarning umumiy sonining 25%ini tashkil qiladi, lekin menejerning barcha ishlari ahamiyatida 75% ulush egallaydi deb e’tirof etilgan qonuniyatlarga tayanadi
Menejer ishini rejalash va uyushtirishda qanday maxsus vositalar va asbob-anjomlardan foydalanishni talab qiladi?	vaqt kundaliklari; katta shaxsiy “Folifaks” va “Taym Menejer” tizimlar; alifboli telefon daftarchasi va 18 oylik taqvim – yozuv daftarchalar; maxsus kompyuter dasturi asosidagi Lotus Organizer (Lotus Organayzer) tarkibida - Calendar (Kalendar), Address (Manzillar), To Do (Ishlar), Anniversari (Muhim sanalar), Calls (Telefon qo‘ng‘iroqlari) daftarchasi; Notepad (Bloknot) - oddiy qog‘oz bloknot va hokazo	vaqt kundaliklari; katta shaxsiy “Folifaks” va “Taym Menejer” tizimlar; alifboli telefon daftarchasi va 18,24,36,38,50 oylik taqvim – yozuv daftarchalar; Calendar (Kalendar) va turli tadbirlarni rejalashga mo‘ljallangan Address (Manzillar) daftarchasi; To Do (Ishlar); Anniversari (Muhim sanalar); Calls (Telefon qo‘ng‘iroqlari); Notepad (Bloknot) - oddiy qog‘oz bloknot va hokazo	vaqt kundaliklari; katta shaxsiy “Folifaks” va “Taym Menejer” tizimlar; alifboli telefon daftarchasi va 18,24,36,38,50 oylik taqvim – elektron yozuv daftarchalar; Calendar (Kalendar) va turli tadbirlarni rejalashga mo‘ljallangan Address (Manzillar) daftarchasi; To Do (Zarur ishlar); Anniversari (Muhim sanalar); Calls (Telefon qo‘ng‘iroqlari); Notepad (Bloknot) - oddiy qog‘oz bloknot va hokazo	vaqt kundaliklari; katta shaxsiy “Folifaks” va “Taym Menejer” tizimlar; alifboli telefon daftarchasi va 18,24,36,38,50 oylik taqvim – elektron yozuv daftarchalar; Calendar (Kalendar) va turli tadbirlarni rejalashga mo‘ljallangan Address (Manzillar) daftarchasi; To Do (Zarur ishlar); Anniversari (Muhim yig‘in sanalari); Calls (Telefon qo‘ng‘iroqlari); Notepad (Bloknot) - oddiy bo‘lmagan qog‘oz bloknot va hokazo
Mehnat jamoasi (guruhi) deganda qanaqa birlashma tushuniladi?	hamkorlikda mehnat qilayotgan, nisbiy ajratilgan ishchilar birlashmasi tushuniladi	hamkorlikda mehnat qilayotgan, nisbiy ajratilmagan ishchilar birlashmasi tushuniladi	hamkorlikda mehnat qilmoqchi, nisbiy ajratilgan ishchilar birlashmasi tushuniladi	hamkorlikda mehnat qilmoqchi bo‘lgan, nisbiy ajratilmagan ishchilar birlashmasi tushuniladi
Jamoalar (guruhlar) faoliyatining qanday omillarga bog‘liq?	guruh me’yorlari; kishilarning birdamligi; ixtilofga moyillik darajasi; guruh a’zolarining maqomi va bajaradigan vazifalari; guruh a’zolarining ma’lumoti darajasi; guruhlar ko‘lami va jins-yosh bilan bog‘liq tarkibi va hokazolarga	guruh me’yorlari; kishilarning ishchanligi; ixtilofga befarqligi; guruh a’zolarining maqomi va bajaradigan vazifalari; guruh a’zolarining ma’lumoti darajasi; guruhlar ko‘lami va jins-yosh bilan bog‘liq tarkibi va hokazolarga	guruh jipsligi; kishilarning mustaqiligi; ixtilofga moyillik darajasi; guruh a’zolarining maqomi va bajaradigan operatsiyalari; guruh a’zolarining ma’lumoti darajasi; guruhlar ko‘lami va jins-yosh bilan bog‘liq tarkibi va hokazolarga	guruh me’yorlari; kishilarning birdamligi; ixtilofga befarqligi;guruh a’zolarining maqomi va bajaradigan topshiriqlari; guruh a’zolarining ma’lumoti darajasi; guruhlarning va jins-yosh bilan bog‘liq shakllanish darajasi va hokazolarga
Rasmiy tuzilma tashkilotga qanday asosiy unsurlari taaluqli:	mehnat taqsimoti (gorizontal ixtisoslashtirish tizimi); lavozimlarning vertikal yo‘nalishdagi subordinatsiyasi; kommunikatsiyalar tizimi	mehnat taqsimoti (gorizontal ixtisoslashtirilmagan tizimi); lavozimlarning vertikal yo‘nalishdagi subordinatsiyasi; kommunikatsiyalar tizimi	mehnat taqsimoti (gorizontal ixtisoslashtirish tizimi); lavozimlarning gorizontal yo‘nalishdagi subordinatsiyasi; kommunikatsiyalar tizimi	mehnat taqsimoti (gorizontal va vertikal ixtisoslashtirish tizimi); lavozimlarning vertikal yo‘nalishdagi subordinatsiyasi; telekommunikatsiyalar tizimi
Korxona faoliyatida ....belgilanadi?	...mehnat jamoasi a’zolarining vakolatlari O‘zbekiston Respublikasi Mehnat kodeksi, boshqa qonunlar, tashkilotning ta’sis hujjatlari, jamoa shartnomasi bilan....	...mehnat jamoasi a’zolarining vakolatlari O‘zbekiston Respublikasi Mehnat kodeksi, tashkilotning ta’sis hujjatlari, jamoa shartnomasi bilan....	...mehnat jamoasi a’zolarining vakolatlari O‘zbekiston Respublikasi Mehnat kodeksi, boshqa qonunlar, jamoa shartnomasi bilan....	...mehnat jamoasi a’zolarining vakolatlari O‘zbekiston Respublikasi Mehnat kodeksi, boshqa qonunlar, tashkilotning ta’sis hujjatlari bilan....
Komandalar ko‘pincha ... ... yaratiladi.	aniq masalalarni echish, loyihalarni amalga oshirish uchun	aniq masalalarni echish, qurilish loyihalarini amalga oshirish uchun	aniq masalalarni echish, korxona moliyaviy loyihalarini amalga oshirish uchun	aniq masalalarni echish, ishchilarni mehnatga jalb qilish uchun
Komandaning a’zolari qanaqa xususiyatlarga bo‘lishlari lozim?	komandaning a’zolari maqsadlar, qadriyatlar va birgalikdagi faoliyatni amalga oshirishga umumiy yondashuvda hamfikr bo‘lib, bir-birini to‘ldirish malakasiga ega; pirovard natija uchun javobgarlikni bo‘yniga oladi; guruh ichidagi u yoki bu rolni bajarishi, funksional-rollar aloqadorligini o‘zgartira olishi mumkin; ushbu birlikka(guruhga) tegishlilikni o‘zaro belgilay oladilar	komandaning a’zolari maqsadlar, qadriyatlar va birgalikdagi faoliyatni amalga oshirishga umumiy yondashuvda hamfikr bo‘lib, bir-birini almashtirish malakasiga ega; pirovard natija uchun javobgarlikni bo‘yniga olaolmaslik; guruh ichidagi u yoki bu rolni bajarishi, funksional-rollar aloqadorligini o‘zgartira olishi mumkin; ushbu birlikka(guruhga) tegishlilikni o‘zaro belgilay oladilar	komandaning a’zolari maqsadlar, qadriyatlar va birgalikdagi faoliyatni amalga oshirishga umumiy yondashuvda hamfikr bo‘lib, bir-birini to‘ldirish malakasiga ega; pirovard natija uchun javobgarlikni bo‘yniga oladi; guruh ichidagi u yoki bu boshqaruv rolini bajarishi, funksional-rollar aloqadorligini o‘zgartira olishi mumkin; ushbu birlikka(guruhga) tegishlilikni o‘zaro belgilay oladilar	komandaning a’zolari maqsadlar, qadriyatlar va birgalikdagi faoliyatni amalga oshirishga umumiy yondashuvda hamfikr bo‘lib, bir-birini to‘ldirish malakasiga ega; pirovard natija uchun javobgarlikni bo‘yniga oladi; guruh ichidagi u yoki bu boshqaruv rolini bajarishi, funksional-rollar aloqadorligini o‘zgartira olmasligi; ushbu birlikka(guruhga) tegishlilikni o‘zaro belgilay olmaydilar
Komandani shakllantirish, rivojlantirish qanday bosqichlardan iborat?	Birinchi bosqich – “moslashish”. Ikkinchi bosqich – “guruhlashuv va kooperatsiyalashuv”. Uchinchi bosqich – “faoliyatni me’yorlashtirish”. To‘rtinchi bosqich – “vazifa bajarish”	Birinchi bosqich – “muzlatish”. Ikkinchi bosqich – “guruhlashuv va kooperatsiyalashuv”. Uchinchi bosqich – “faoliyatni me’yorlashtirish”. To‘rtinchi bosqich – “vazifa yakunlash”	Birinchi bosqich – “muzlatish”. Ikkinchi bosqich – “guruhlashuv va kooperatsiyalashuv”. Uchinchi bosqich – “faoliyatni muvofiqlashtirish”. To‘rtinchi bosqich – “vazifa bajarish”	Birinchi bosqich – “muzlatish”. Ikkinchi bosqich – “muzni eritish va kooperatsiyalashuv”. Uchinchi bosqich – “faoliyatni to‘htatish”. To‘rtinchi bosqich – “vazifa tugatish”
“Tashkiliy madaniyat” tushunchasi qanday asosiy jihatlardan iborat?	bazaga oid taxminlar, unga tashkilot a’zolari o‘z faoliyatlari davomida asoslanadilar; qadriyatlar(moddiy bo‘lmagan), ularga odam qarorlar qabul qilish va amalga oshirishda rioya qiladi; ramzlar vositasida qadriyatlar yo‘naltirilishi xuddi mazkur tashkilot a’zolari ixtiyoriga berilgandek bo‘ladi	bazaga oid taxminlar, unga tashkilot a’zolari o‘z faoliyatlari davomida asoslanadilar; qadriyatlar(moddiy bo‘lmagan), ularga odam qarorlar qabul qilish va amalga oshirishda rioya qilmaydi; ramzlar vositasida qadriyatlar yo‘naltirilishi xuddi mazkur tashkilot a’zolari ixtiyoriga berilgandek bo‘ladi	bazaga oid taxminlar, unga tashkilot a’zolari o‘z faoliyatlari davomida asoslanadilar; qadriyatlar(moddiy bo‘lmagan), ularga odam qarorlar qabul qilish va amalga oshirishda rioya qilmaydi; ramzlar vositasida qadriyatlar yo‘naltirilishi xuddi mazkur tashkilot a’zolari ixtiyoriga berilgandek bo‘lmaydi	bazaga oid taxminlar, unga tashkilot a’zolari o‘z faoliyatlari davomida asoslanadilar; qadriyatlar(moddiy bo‘lmagan), ularga odam qarorlar qabul qilish va amalga oshirishda rioya qilmaydi; ramzlar vositasida nomoddiy qadriyatlar yo‘naltirilishi xuddi mazkur tashkilot a’zolari ixtiyoriga berilmagandek bo‘ladi
Amerikalik olim E.SHeyn tashkiliy madaniyatni bilishning nechta va qanday darajasini ajratib ko‘rsatadi?	birinchisi – “sirtqi” yoxud ramziy, u ko‘zga yaqqol ko‘rinuvchi tashqi unsurlardan iborat bo‘lib, ularni inson o‘z sezgi a’zolari yordamida idrok etishi mumkin. Ikkinchisi – “o‘rtacha” darajasi, unda tashkilot a’zolarining ramzi va tilida aks etgan qadriyatlar va e’tiqodlar o‘rganiladi. Uchinchi darajasi – “chuqurlashgan”, bu bazaga oid, yashirin va to‘g‘ri deb qabul qilinadigan taxminlarni qamrab oladi	birinchisi – “sirtqi” yoxud ramziy, u ko‘zga yaqqol ko‘rinuvchi tashqi unsurlardan iborat bo‘lib, ularni inson o‘z sezgi a’zolari yordamida idrok etishi mumkin. Ikkinchisi – “yuqori” darajasi, unda tashkilot a’zolarining ramzi va tilida aks etgan qadriyatlar va e’tiqodlar o‘rganiladi. Uchinchi darajasi – “chuqurlashgan”, bu bazaga oid, yashirin va to‘g‘ri deb qabul qilinadigan taxminlarni qamrab oladi	birinchisi – “sirtqi” yoxud ramziy, u ko‘zga yaqqol ko‘rinuvchi tashqi unsurlardan iborat bo‘lib, ularni inson o‘z sezgi a’zolari yordamida idrok etishi mumkin. Ikkinchisi – “yuqori” darajasi, unda tashkilot a’zolarining ramzi va tilida aks etgan qadriyatlar va e’tiqodlar o‘rganiladi. Uchinchi darajasi – “chuqurlashmagan”, bu bazaga oid, yashirin va to‘g‘ri deb qabul qilinadigan taxminlarni qamrab oladi	birinchisi – “sirtqi” yoxud ramziy, u ko‘zga yaqqol ko‘rinuvchi tashqi unsurlardan iborat bo‘lib, ularni inson o‘z sezgi a’zolari yordamida idrok etishi mumkin. Ikkinchisi – “yuqori” darajasi, unda tashkilot a’zolarining ramzi va tilida aks etgan qadriyatlar va e’tiqodlar o‘rganiladi. Uchinchi darajasi – “chuqurlashmagan”, bu bazaga oid, oshkora to‘g‘ri deb qabul qilinadigan taxminlarni qamrab oladi
Tashkiliy madaniyatning eng ommaboplarini qaysi olimlar tavsiya qilganlar?	ular ichida eng ommabopi K.Kameron va R.Kuinn tavsiya qilganlaridir	ular ichida eng ommabopi R.Leykart va A.Kuinn tavsiya qilganlaridir	ular ichida eng ommabopi A.Maslou va D. Makgregor tavsiya qilganlaridir	ular ichida eng ommabopi K.Kameron va M.Porter tavsiya qilganlaridir
Tashkiliy madaniyatning qanaqa turlari ajratib beriladi?	urug‘-aymoqchilik madaniyati; adxokratik madaniyat; ierarxiya yoxud byurokratiyaga xos madaniyat; tashkiliy bozor madaniyati	urug‘-aymoqchilik madaniyati; demokratik madaniyat; ierarxiya yoxud byurokratiyaga xos emas madaniyat; tashkiliy bozor madaniyati	urug‘-aymoqchilik madaniyati; demokratik madaniyat; ierarxiya yoxud byurokratiyaga xos emas madaniyat; sotsial bozor madaniyati	urug‘-aymoqchilik madaniyati; avtokratik madaniyat; ierarxiya yoxud byurokratiyaga xos emas madaniyat; ijtimoiy bozor madaniyati
Tashkiliy madaniyatni qo‘llashning qaysi asosiy usullarini ajratib ko‘rsatish mumkin?	ular: ishga qabul qilish va ishchilarning ijtimoiylashishi; olib borilayotgan madaniyatdan o‘zini olib qochgan xodimlarning ishdan bo‘shatilishi; rollarni modellash, ishchilarning o‘qitilishi va treninglar; mukofot va maqomlar tizimi; tashkiliy ramzlar va rasm-rusumlar(martabani oshirish, ishdan ketish, maqomni kuchaytirish, nizolarni bartaraf etish, birlashuv udumlari)	ular: ishga qabul qilish va ishchilarning ishdan bo‘shatilishi; olib borilayotgan madaniyatdan o‘zini olib qochgan xodimlarning ishdan bo‘shatilishi; rollarni modellash, ishchilarning o‘qitilishi va treninglar; mukofot va maqomlar tizimi; tashkiliy ramzlar va rasm-rusumlar(martabani oshirish, ishdan ketish, maqomni kuchaytirish, nizolarni bartaraf etish, birlashuv udumlari)	ular: ishga qabul qilish va ishchilarning ishdan bo‘shatilishi; olib borilayotgan madaniyatdan o‘zini olib qochgan xodimlarning ishga qabul qilinishi; rollarni modellash, ishchilarning o‘qitilishi va treninglar; mukofot va maqomlar tizimi; tashkiliy ramzlar va rasm-rusumlar(martabani oshirish, ishdan ketish, maqomni kuchaytirish, nizolarni bartaraf etish, birlashuv udumlari)	ular: ishga qabul qilish va ishchilarning ishdan bo‘shatilishi; olib borilayotgan madaniyatdan o‘zini olib qochgan xodimlarning ishga qabul qilinishi; rollarni modellash, ishchilarning o‘qitilishi va treninglar; mukofot va jazolar tizimi; tashkiliy ramzlar va rasm-rusumlar(martabani oshirish, ishdan ketish, maqomni kuchaytirish, nizolarni bartaraf etish, birlashuv udumlari)
Har qanday pog‘ona menedjerlarnining doimiy amaliy vazifasi – jamoada ijtimoiy-ruhiy muhitni shakllantirish va takomillashtirishdan iboratki, unga qanday tabirlar kiradi?	ijtimoiy-ruhiy jarayonlar ishlab chiqish; ijtimoiy-ruhiy jarayonlarning me’yor va me’yornomalari ijrosini hisobga olish, tahlil va nazorat qilish; ijtimoiy-ruhiy jarayonlarni me’yorga keltirish va sog‘lomlashtirish chora-tadbirlarini ishlab-chiqish; mazkur tadbirlar ijrosining nazorati va uyushtirilishini yo‘lga qo‘yish; jamoalar rivojlanishini ijtimoiy rag‘batlantirish; ijtimoiy-ruhiy jarayonlarni tartibga keltirish	ijtimoiy-ruhiy tadbirlarni ishlab chiqish; ijtimoiy-ruhiy jarayonlarning ijrosini hisobga olish, tahlil va nazorat qilish; ijtimoiy-ruhiy jarayonlarni me’yorga mos chora-tadbirlarini ishlab-chiqish; mazkur tadbirlar ijrosining nazorati va uyushtirilishini yo‘lga qo‘yish; jamoalar rivojlanishini ijtimoiy rag‘batlantirish; ijtimoiy-ruhiy jarayonlarni tartibga keltirish	ijtimoiy-ruhiy tadbirlarni ishlab chiqish; ijtimoiy-ruhiy jarayonlarning ijrosini hisobga olish, tahlil va nazorat qilish; ijtimoiy-ruhiy jarayonlarni me’yorga mos chora-tadbirlarini ishlab-chiqish; mazkur tadbirlar ijrosining nazorati va uyushtirilishini yo‘lga qo‘yish; jamoalar rivojlanishini moddiy rag‘batlantirish; ijtimoiy-ruhiy jarayonlarni tartibga keltirish	ijtimoiy-ruhiy tadbirlarni ishlab chiqish; ijtimoiy-ruhiy jarayonlarning ijrosini hisobga olish, tahlil va nazorat qilish; ijtimoiy-ruhiy jarayonlarni me’yorga mos chora-tadbirlarini ishlab-chiqish; mazkur tadbirlar ijrosining nazorati va uyushtirilishini yo‘lga qo‘yish; jamoalar rivojlanishini moddiy rag‘batlantirish; ijtimoiy-ruhiy jarayonlarni qayta tartibga keltirish
Norasmiy guruhlar qanday muammolarni keltirib chiqarishlari mumkin?	korxona faoliyati samaradorligini pasaytirish;- yolg‘on ovozalar tarqatish va yangi o‘zgarishlarga qarshilik ko‘rsatish;- bir qator hollarda, tashkilotni masalalar hal etishdan chetga tortish;- ayrim tashkilotlarning rasmiy maqsadlar uchun emas, balqi norasmiy guruhlar va ularning etakchilari maqsadlarini amalga oshirishga yuz tutishi	korxona faoliyati samaradorligini ko‘tarish;- yolg‘on ovozalar tarqatish va yangi o‘zgarishlarga qarshilik ko‘rsatish;- bir qator hollarda, tashkilotni masalalar hal etishdan chetga tortish;- ayrim tashkilotlarning rasmiy maqsadlar uchun emas, balqi norasmiy guruhlar va ularning etakchilari maqsadlarini amalga oshirishga yuz tutishi	korxona faoliyati samaradorligini ko‘tarish;- yolg‘on ovozalar tarqatish va yangi o‘zgarishlarga qarshilik ko‘rsatmaslik;- bir qator hollarda, tashkilotni masalalar hal etishdan chetga tortish;- ayrim tashkilotlarning rasmiy maqsadlar uchun emas, balqi norasmiy guruhlar va ularning etakchilari maqsadlarini amalga oshirishga yuz tutishi	korxona faoliyati samaradorligini ko‘tarish;- yolg‘on ovozalar tarqatish va yangi o‘zgarishlarga qarshilik ko‘rsatmaslik;- bir qator hollarda, tashkilotni masalalar hal etishda ishtirok etish;- ayrim tashkilotlarning rasmiy maqsadlar uchun emas, balqi norasmiy guruhlar va ularning etakchilari maqsadlarini amalga oshirishga yuz tutishi
Sotsionika qanday fan?	sotsionika - axborot uzatish tizimlarining qonunlarini tadqiq etuvchi fan. Sotsionikaning predmeti sotsiotiplar, ya’ni biron tashqi yoki ichki xislatlarining umumiyligi asosida birlashgan shaxslar toifasi hisoblanadi	sotsionika - axborot uzatish tizimlarining me’yorlarini tadqiq etuvchi fan. Sotsionikaning predmeti sotsiotiplar, ya’ni biron tashqi yoki ichki xislatlarining umumiyligi asosida birlashgan shaxslar toifasi hisoblanadi	sotsionika - axborot uzatish tizimlarining qonunlarini tadqiq etuvchi fan. Sotsionikaning predmeti sotsiotiplar, ya’ni biron tashqi yoki ichki xislatlarining o‘ziga xosligi asosida birlashgan shaxslar toifasi hisoblanadi	sotsionika - axborot uzatish tizimlarining qonunlarini tadqiq etuvchi fan. Sotsionikaning predmeti sotsiotiplar, ya’ni biron tashqi yoki ichki xislatlarining individualligi asosida birlashgan jamoalar toifasi hisoblanadi
Madaniyatni o‘zgartirish usullari uni qo‘llab-quvvatlash usullariga qaysi o‘xshash usullar kiradi?	menedjment diqqat-e’tiboridagi ob’ekt va predmetlarni almashtirish; kadrlarni rag‘batlantirish mezonlarini o‘zgartirish;kadrlarga oid siyosatni o‘zgartirish; kadrlarni o‘qitish dasturlaridagi ustunlikni o‘zgartirish;tashkiliy ramzlar va rasm-rusumlarni almashtirish	menedjment diqqat-e’tiboridagi ob’ekt va sub’ektlarni almashtirish; kadrlarni rag‘batlantirish mezonlarini o‘zgartirish;kadrlarga oid siyosatni o‘zgartirmaslik; kadrlarni o‘qitish dasturlaridagi ustunlikni o‘zgartirish; tashkiliy ramzlar va rasm-rusumlarni almashtirish	menedjment diqqat-e’tiboridagi ob’ekt va sub’ektlarni almashtirish; kadrlarni rag‘batlantirish usullarini o‘zgartirish;kadrlarga oid siyosatni o‘zgartirish; kadrlarni o‘qitish dasturlaridagi ustunlikni o‘zgartirish;tashkiliy ramzlar va rasm-rusumlarni almashtirish	menedjment diqqat-e’tiboridagi ob’ekt va sub’ektlarni almashtirish; kadrlarni rag‘batlantirish usullarini o‘zgartirish;kadrlarga oid siyosatni o‘zgartirish; kadrlarni o‘qitish dasturlaridagi ustunlikni o‘zgartirish;tashkiliy ramzlar va rasm-rusumlarni barqarorlashtirish
Tashkilot va mehnat jamoasi boshqaruv tizimining eng muhim tavsifini ifoda eting.	tashkilot va mehnat jamoasi boshqaruv tizimining eng muhim tavsifi jamoa a’zolarining tashkilot (bo‘linma)ni boshqarishdagi ishtirokidir	tashkilot va mehnat jamoasi boshqaruv tizimining eng muhim tavsifi jamoa a’zolarining tashkilot (bo‘linma)ni boshqarishda rahbariyat faoliyatiga aralashmaslikdir	tashkilot va mehnat jamoasi boshqaruv tizimining eng muhim tavsifi jamoa a’zolarining tashkilot (bo‘linma)ni boshqarishdagi betarflikdir	tashkilot va mehnat jamoasi boshqaruv tizimining eng muhim tavsifi jamoa a’zolarining tashkilot (bo‘linma)ni boshqarishdagi tashabbuskorligidir
Ishchilarning u yoki bu shaklda boshqaruvda qatnashishi qanday ijobiy natijalar beradi?	tashkilotning inson potensialidan foydalanishi yaxshilanadi; ishchilarning mehnatga motivlashuvi kuchayadi; ishlab chiqarish va mehnat samaradorligi oshadi; o‘zgartirishlar taklifi kiritilgan muhokamalarda ishchilarning o‘zlari ham qatnashganlarida, ular bunday o‘zgartirishlarga kamroq qarshilik ko‘rsatadilar;tashkilotda kommunikatsiya tizimi rivojlanadi, quyidan kommunikatsiya tizimi ochilib, xodimlar tomonidan rahbariyatga ko‘rsatiladigan bosim susayadi	tashkilotning inson potensialidan foydalanishi yaxshilanadi; ishchilarning mehnatga motivlashuvi kuchayadi; ishlab chiqarish va mehnat samaradorligi oshadi; o‘zgartirishlar taklifi kiritilgan muhokamalarda ishchilarning o‘zlari ham qatnashganlarida, ular bunday o‘zgartirishlarga qarshilik ko‘rsatadilar;tashkilotda kommunikatsiya tizimi rivojlanadi, quyidan kommunikatsiya tizimi ochilib, xodimlar tomonidan rahbariyatga ko‘rsatiladigan bosim susayadi	tashkilotning inson potensialidan foydalanishi yaxshilanadi; ishchilarning mehnatga motivlashuvi kuchayadi; ishlab chiqarish va mehnat samaradorligi barqarorlashadi; o‘zgartirishlar taklifi kiritilgan muhokamalarda ishchilarning o‘zlari ham qatnashganlarida, ular bunday o‘zgartirishlarga qarshilik ko‘rsatadilar; tashkilotda kommunikatsiya tizimi rivojlanadi, quyidan kommunikatsiya tizimi ochilib, xodimlar tomonidan rahbariyatga ko‘rsatiladigan bosim susayadi	tashkilotning inson potensialidan foydalanishi yaxshilanadi; ishchilarning mehnatga motivlashuvi kuchayadi; ishlab chiqarish va mehnat samaradorligi barqarorlashadi; o‘zgartirishlar taklifi kiritilgan muhokamalarda ishchilarning o‘zlari ham qatnashganlarida, ular bunday o‘zgartirishlarga qarshilik ko‘rsatadilar;tashkilotda kommunikatsiya tizimi rivojlanadi, quyidan kommunikatsiya tizimi ochilib, xodimlar tomonidan rahbariyatga ko‘rsatiladigan bosim kuchayadi
Nizo qanday holat?	nizo (konflikt - lot.conflistus-nizo, ixtilof) - ikki yoxud undan ko‘proq taraflarning, ya’ni aniq shaxslar yoki guruhlarning haqiqiy kurashidan iborat bo‘lib, bunda har bir taraf o‘zini haq deb biladi va o‘z nuqtai nazari yoki maqsadining qabul qilinishi uchun boshqa tarafga aynan shunday harakatlarni amalga oshirishga to‘sqinlik qiluvchi holat	nizo (konflikt - lot.conflistus-nizo, ixtilof) - ikki yoxud undan ko‘proq taraflarning, ya’ni noma’lum shaxslar yoki guruhlarning haqiqiy kurashidan iborat bo‘lib, bunda har bir taraf o‘zini haq deb biladi va o‘z nuqtai nazari yoki maqsadining qabul qilinishi uchun boshqa tarafga aynan shunday harakatlarni amalga oshirishga to‘sqinlik qiluvchi holat	nizo (konflikt - lot.conflistus-nizo, ixtilof) - ikki yoxud undan ko‘proq taraflarning, ya’ni noma’lum shaxslar yoki guruhlarning haqiqiy kurashidan iborat bo‘lib, bunda har bir taraf o‘zini haq deb biladi va o‘z nuqtai nazari yoki maqsadining qabul qilinishi uchun boshqa tarafga aynan shunday harakatlarni amalga oshirishga to‘sqinlik qilmaydigan holat	nizo (konflikt - lot.conflistus-nizo, ixtilof) - ikki yoxud undan ko‘proq taraflarning, ya’ni noma’lum shaxslar yoki guruhlarning haqiqiy kurashidan iborat bo‘lib, bunda har bir taraf o‘zini haq deb biladi va o‘z nuqtai nazari yoki maqsadining qabul qilinishi uchun boshqa tarafga aynan shunday harakatlarni amalga oshirishga undavchi holat
Nizolarning asosiy turi ifoda eting.	birinchi turi - shaxsning ichki nizosi. Ikkinchi turi - shaxslararo nizo (keng tarqalgan). Uchinchi turi - shaxs va guruh o‘rtasidagi nizo. To‘rtinchi turi - guruhlararo nizo, (rasmiy va norasmiy) guruhlarning, shuningdek, kasaba uyushmasi va ma’muriyat o‘rtasida bo‘lib turadi	birinchi turi - shaxsning ichki nizosi. Ikkinchi turi - shaxslararo kelimovchiligi (tor doirada tarqalgan). Uchinchi turi - shaxs va guruh o‘rtasidagi nizo. To‘rtinchi turi - guruhlararo nizo, (rasmiy va norasmiy) guruhlarning, shuningdek, kasaba uyushmasi va ma’muriyat o‘rtasida bo‘lib turadi	birinchi turi - shaxsning ichki nizosi. Ikkinchi turi - shaxslararo kelimovchiligi (tor doirada tarqalgan). Uchinchi turi - shaxs va guruh o‘rtasidagi nizo (keng tarqalgan). To‘rtinchi turi - guruhlararo nizo, (rasmiy va norasmiy) guruhlarning, shuningdek, kasaba uyushmasi va ma’muriyat o‘rtasida bo‘lib turadi	birinchi turi - shaxsning ichki nizosi. Ikkinchi turi - shaxslararo kelimovchiligi (tor doirada tarqalgan). Uchinchi turi - shaxs va guruh o‘rtasidagi nizo (keng tarqalgan). To‘rtinchi turi - guruhlararo nizo, (rasmiy va rasmiylashtirilmagan) guruhlarning, shuningdek, rahbariyat va ma’muriyat o‘rtasida bo‘lib turadi
Bevosita menejerlar muhitidagi nizolarning qanday turlarini ajratib ko‘rsatish mumkin?	boshqaruvning turli pog‘onasidagi menedjerlar o‘rtasida; menedjerlar va korxonaga bosim o‘tkazuvchi guruhlar o‘rtasida; alohida shaxs sifatidagi menedjerlarlar va menedjementning turli mafkuralari tashuvchilari - boshqaruvning katta va bilan yosh avlod vakillari o‘rtasida; menedjerlar va jamiyatning har xil tashkilotlari (kasaba uyushmalari, birlashmalar, ommaviy axborot guruhlari, lobbi(chi)stlar va hokazo) o‘rtasidagi nizolar	boshqaruvning turli pog‘onasidagi menedjerlar o‘rtasida; menedjerlar va korxonaga bosim o‘tkazuvchi guruhlar o‘rtasida; alohida shaxs sifatidagi menedjerlarlar va menedjementning turli mafkuralari tashuvchilari - boshqaruvning katta va yanada ulug‘ avlod vakillari o‘rtasida; menedjerlar va jamiyatning har xil tashkilotlari (kasaba uyushmalari, birlashmalar, ommaviy axborot guruhlari, lobbi(chi)stlar va hokazo) o‘rtasidagi nizolar	boshqaruvning turli pog‘onasidagi menedjerlar o‘rtasida; menedjerlar va korxonaga bosim o‘tkazuvchi guruhlar o‘rtasida; alohida shaxs sifatidagi menedjerlarlar va menedjementning turli mafkuralari tashuvchilari - boshqaruvning katta va yanada ulug‘ avlod vakillari o‘rtasida; menedjerlar va jamiyatning har xil tashkilotlari (kasaba uyushmalari, birlashmalar, ommaviy axborot guruhlari, lobbi(chi)stlar va korxonaning mulkdorlari hokazo) o‘rtasidagi nizolar	boshqaruvning turli pog‘onasidagi menedjerlar o‘rtasida;menedjerlar va korxonaga bosim o‘tkazuvchi guruhlar o‘rtasida;alohida shaxs sifatidagi menedjerlarlar va menedjementning turli mafkuralari tashuvchilari - boshqaruvning katta va yanada ulug‘ avlod vakillari o‘rtasida;menedjerlar va jamiyatning har xil tashkilotlari (kasaba uyushmalari, birlashmalar, ommaviy axborot guruhlari, lobbi(chi)stlar va korxonaning haqiqiy mulkdorlari (egalari) hokazo) o‘rtasidagi nizolar
Nizo sabablarini aniqlash va tahlil qilishning kartografiya usulining mohiyatini ifoda eting.	kartografiya usuli: nizo tarkibini chizma shaklida tasvirlash; nizo ishtirokchilari axloqining izchil tahlili; ishtirokchilarning asosiy muammolari, ehtiyojlari, xavotirlarini shakllantirish; nizoga olib kelgan sabablarni yo‘qotish usullarini tavsiflashdan iborat	kartografiya usuli: nizo tarkibini chizma shaklida tasvirlash; nizo ishtirokchilari axloqining kompleks tahlili; ishtirokchilarning asosiy muammolari, ehtiyojlari, xavotirlarini shakllantirish; nizoga olib kelgan sabablarni yo‘qotish usullarini tavsiflashdan iborat	kartografiya usuli: nizo tarkibini chizma shaklida tasvirlash; nizo ishtirokchilari axloqining kompleks tahlili; ishtirokchilarning asosiy maqsadlari - hohishlari, ehtiyojlari, xavotirlarini shakllantirish; nizoga olib kelgan sabablarni yo‘qotish usullarini tavsiflashdan iborat	kartografiya usuli: nizo tarkibini chizma shaklida tasvirlash; nizo ishtirokchilari axloqining kompleks tahlili; ishtirokchilarning asosiy maqsadlari - hohishlari, ehtiyojlari, xavotirlarini shakllantirish; nizoga olib kelgan natijalarini yo‘qotish usullarini tavsiflashdan iborat
Nizolar hal etilishi jarayonida xulqning R.Bleyk va Dj. Moyton strategiyalarining mohiyatini ajratib ko‘rsating.	raqiblik (qarshi kurashish), o‘z manfaatlari uchun ochiq kurashish bilan baravar kechadi; kelishish – agar raqib shaxsiy manfaatlaridan voz kechsa, o‘zinikidan ham qisman voz kechishga tayyor turish;o‘zini chetga olish - o‘z manfaatlariga nisbatan ham, sherigi manfaatlariga nisbatan ham kamroq e’tibor berish;moslashish(yon berish) - o‘z manfaatlaridan voz kechib, nizolarni silliqlash tamoyili	raqiblik (qarshi kurashish), o‘z manfaatlari uchun ochiq kurashish bilan baravar kechadi; kelishish – agar raqib shaxsiy manfaatlaridan voz kechmasa, o‘zinikidan ham qisman voz kechish;o‘zini chetga olish - o‘z manfaatlariga nisbatan ham, sherigi manfaatlariga nisbatan ham kamroq e’tibor berish; moslashish(yon berish) - o‘z manfaatlaridan voz kechib, nizolarni silliqlash tamoyili	raqiblik (qarshi kurashish), o‘z manfaatlari uchun ochiq kurashish bilan baravar kechadi; kelishish – agar raqib shaxsiy manfaatlaridan voz kechmasa, o‘zinikidan ham qisman voz kechish;o‘zini chetga olish - o‘z manfaatlariga nisbatan ham, sherigi manfaatlariga nisbatan ko‘proq e’tibor berish; moslashish(yon berish) - o‘z manfaatlaridan voz kechib, nizolarni silliqlash tamoyili	raqiblik (qarshi kurashish), o‘z manfaatlari uchun ochiq kurashish bilan baravar kechadi;kelishish – agar raqib shaxsiy manfaatlaridan voz kechmasa, o‘zinikidan ham qisman voz kechish;o‘zini chetga olish - o‘z manfaatlariga nisbatan ham, sherigi manfaatlariga nisbatan ko‘proq e’tibor berish; moslashish(yon berish) - o‘z manfaatlaridan voz kechmasdan, nizolarni silliqlash tamoyili
Nizolarning boshqarilishidagi tuzilmalarga oid usullar, deb:	ishga taalluqli majburiyat va talablarni tushuntirish; tashkilotning to‘qnashayotgan bo‘linmalari, bo‘linma va filiallari (vakolatxonalari) o‘rtasida vakolatlar(vazifalar)ning taqsimlanishi, ularga o‘zgartirishlar kiritish;to‘qnashayotgan yoki to‘qnashishga moyil bo‘linmalarga oid maxsus muvofiqlashtirish va yaxlitlashtirish mexanizmlaridan foydalanish; umumtashkiliy majmuiy maqsadlarni belgilash	ishga taalluqli majburiyat va talablarni tushuntirish; tashkilotning to‘qnashayotgan bo‘linmalari, bo‘linma va filiallari (vakolatxonalari) o‘rtasida vakolatlar(vazifalar)ning taqsimlanishi, ularga o‘zgartirishlar kiritmaslik;to‘qnashayotgan yoki to‘qnashishga moyil bo‘linmalarga oid maxsus muvofiqlashtirish va yaxlitlashtirish mexanizmlaridan foydalanish;umumtashkiliy majmuiy maqsadlarni belgilash	ishga taalluqli majburiyat va talablarni tushuntirish; tashkilotning to‘qnashayotgan bo‘linmalari, bo‘linma va filiallari (vakolatxonalari) o‘rtasida vakolatlar (vazifalar)ning taqsimlanishi, ularga o‘zgartirishlar kiritmaslik; to‘qnashayotgan yoki to‘qnashishga moyil bo‘linmalarga oid maxsus muvofiqlashtirish va yaxlitlashtirish hamda ixtissoslashtirish mexanizmlaridan foydalanish;umumtashkiliy majmuiy maqsadlarni belgilash	ishga taalluqli majburiyat va talablarni tushuntirish.tashkilotning to‘qnashayotgan bo‘linmalari, bo‘linma va filiallari (vakolatxonalari) o‘rtasida vakolatlar (vazifalar)ning taqsimlanishi, ularga o‘zgartirishlar kiritmaslik; to‘qnashayotgan yoki to‘qnashishga moyil bo‘linmalarga oid maxsus muvofiqlashtirish va yaxlitlashtirish hamda komplekslashtirish mexanizmlaridan foydalanish;umumtashkiliy majmuiy maqsadlarni belgilash
SHaxslararo nizolarni boshqarish usullariga qaysi usullar kiradi?	o‘zini chetga olish usuli; silliqlash usuli; ishontirish usuli; majburlash usuli; bitimga kelish usuli	o‘zini chetga olish usuli; kelishtirish usuli; ishontirish usuli; majburlash usuli; bitimga kelish usuli	o‘zini chetga olish usuli; kelishtirish usuli; konsensus usuli; majburlash usuli; bitimga kelish usuli	o‘zini chetga olish usuli; kelishtirish usuli; konsensus usuli; majburlash usuli; bir tomon talabini qondirish
Nizolarni boshqarish qanaqa xususiyatga ega bo‘lishi mumkin?	yakka tartibli (shaxsga oid yondashishlar); rasmiy (ishlab chiqilgan yo‘riqnomalar, nizomlar atrofidagi); ijtimoiy (guruhlarning ijtimoiy ahvoli hisobga olingan);yuridik(harakatlar qonunlar doirasida amalga oshiriladigan)	yakka tartibli (shaxsga oid yondashishlar);norasmiy (ishlab chiqilgan yo‘riqnomalar, nizomlar atrofidagi);ijtimoiy (guruhlarning ijtimoiy ahvoli hisobga olmasdan); yuridik(harakatlar qonunlar doirasida amalga oshiriladigan)	yakka tartibli (shaxsga oid yondashishlar);norasmiy ( kasaba uyushmasi ishlab chiqqan yo‘riqnomalar, nizomlar atrofidagi); demokratik (guruhlarning ijtimoiy ahvoli hisobga olingan);yuridik(harakatlar qonunlar doirasida amalga oshiriladigan)	yakka tartibli (shaxsga oid yondashishlar);norasmiy (jamoatchilik ishlab chiqqan yo‘riqnomalar, nizomlar atrofidagi); demokratik (guruhlarning ijtimoiy ahvoli hisobga olingan); huquqiy (korxona qonunlari doirasida amalga oshiriladigan)
Stress qanday atama?	stress (ing.stress-bosim, tazyiq,, zo‘riqish, g‘ayritabiiy asabiy tus olish)-turli ekstremal ta’sirlarga javoban qo‘zg‘aladigan, inson ahvoli (holati)ni atroflicha anglatish uchun qo‘llanadigan atama	stress (ing.stress-bosim, tazyiq,, zo‘riqish, tabiiy asabiy tus olish)-turli ekstremal ta’sirlarga javoban qo‘zg‘aladigan, inson ahvoli (holati)ni atroflicha anglatish uchun qo‘llanadigan atama	stress (ing.stress-bosim, tazyiq,, zo‘riqish, tabiiy asabiy tus olish)-turli ekstremistlar ta’sirlarga javoban qo‘zg‘aladigan, inson ahvoli (holati)ni atroflicha anglatish uchun qo‘llanadigan atama	stress (ing.stress-bosim, tazyiq,, zo‘riqish, tabiiy asabiy tus olish)-turli ekstremal (mustasno) ta’sirlarga javoban qo‘zg‘aladigan, inson ahvoli (holati)ni atroflicha anglatish uchun qo‘llanadigan atama
Stress qanday vujudga keladi?	stress: shaxsiy hayotda ham, har bir kasbda ham-hamma erda bor( bo‘lib turadi). Biroq, aslida, u mehnat qilishdan emas, balki, ish bajariladigan u yoki bu sharoitlardan yoxud holatlardan, u ro‘y berayotgan vaziyatda ilojsizlikni his etishdan kelib chiqadi	stress: shaxsiy hayotda ham, har bir kasbda ham-hamma erda bor( bo‘lib turadi). Biroq, aslida, u mehnat qilishdan, ish bajariladigan usullardan u yoki bu sharoitlardan yoxud holatlarda ilojsizlikni his etishdan kelib chiqadi	stress: shaxsiy hayotda ham, har bir kasbda ham-hamma erda bor( bo‘lib turadi). Biroq, aslida, u mehnat qilishdan, ish bajariladigan usullardan u yoki bu sharoitlardan yoxud holatlarda vaziyat ta’siridan qatiy nazar ilojsizlikni his etishdan kelib chiqadi	stress: shaxsiy hayotda ham, har bir kasbda ham-hamma erda bor(bo‘lib turadi). Biroq, aslida, u mehnat qilishdan, ish bajariladigan usullardan u yoki bu sharoitlardan yoxud holatlarda ro‘yi beradigan vaziyatda ilojini topganda ham o‘zini noto‘g‘ri his etishdan kelib chiqadi
Stress inson organizmini noxush o‘zgarishlarga olib keladimi?	tadqiqotlardan aniqlanishicha, stress inson organizmini noxush o‘zgarishlarga olib keladi, buning natijasida psixikada ham buzilishlar (o‘zgarishlar) ro‘y beradi; odamlar faol hayot tarzidan bosh tortib, o‘z yog‘lariga o‘zlari qovuriladilar (ich-etlarini eydilar); inson axloqning fiziologik holatini og‘irlashtiradi	tadqiqotlardan aniqlanishicha, stress inson organizmini noxush o‘zgarishlarga olib keladi, buning natijasida psixikadan mustasno buzilishlar (o‘zgarishlar) ro‘y beradi; odamlar faol hayot tarzidan bosh tortib, o‘z yog‘lariga o‘zlari qovuriladilar (ich-etlarini eydilar);inson axloqning fiziologik holatini og‘irlashtiradi	tadqiqotlardan aniqlanishicha, stress inson organizmini noxush o‘zgarishlarga olib keladi, buning natijasida psixikadan mustasno buzilishlar (o‘zgarishlar) ro‘y beradi; odamlar faol hayot tarzidan bosh tortib, o‘z yog‘lariga o‘zlari qovurilmaydilar; inson axloqning jismoniy holatinigina og‘irlashtiradi	tadqiqotlardan aniqlanishicha, stress inson organizmini noxush o‘zgarishlarga olib keladi, buning natijasida psixikadan mustasno buzilishlar (o‘zgarishlar) ro‘y beradi; odamlar faol hayot tarzidan bosh tortib, o‘z yog‘lariga o‘zlari qovurilmaydilar;inson axloqning jismoniy va ruhiy holatini og‘irlashtiradi
Menejerlar ishidagi stress sabablari ifoda eting.	tijoratda har qanday boshlab berilgan ish (tashabbus)-doimo qaltis ish qilish(tavakkal qilish) demak va kuchli asabiy tazyiq sharoitidagi ish,o‘zining ketidan, albatta, iz qoldiradi. ”Boylikni tuzoqqa tushirish”(“Boylik tuzog‘i”). Yo‘qotishdan hadiksirash (qo‘rqish)-oila, mol-mulk, pullarni. “Ideallarni yo‘qotish kasalligi”. “Ortiqcha sermehnatlilik”(ishga ko‘milib ketish, mehnatga shaydo bo‘lish), bunda yaqinlari va o‘z-o‘zi bilan aloqasi uziladi, kishining shaxsiy o‘tmishi o‘ziga begona bo‘lib qoladi. “Ishdagi bosh-keti yo‘qlik (boshboshdoqlik)”-ishdagi o‘taketgan tartibsizlik. Bunday odamlar kerakli buyumlarini topa olmay, hamisha asabiylashadilar, qolib ketgan ishni eslab, sarosimaga tushaveradilar, bir u-bir bu ishga qo‘l uradilar, muntazam ravishda kechikib yuradilar	tijoratda har qanday boshlab berilgan ish (tashabbus)-doimo qaltis ish qilish(tavakkal qilish) demak va kuchli asabiy tazyiq sharoitidagi ish,o‘zining ketidan, albatta, iz qoldiradi. ”Boylikni tuzoqqa tushirish” (“Boylik tuzog‘i”). Yo‘qotishdan hadiksirash (qo‘rqish)-oila, mol-mulk, pullarni. “Ideallarni yo‘qotish kasalligi”. “Ortiqcha sermehnatlilik”(ishga ko‘milib ketish, mehnatga shaydo bo‘lish), bunda yaqinlari va o‘z-o‘zi bilan aloqasi o‘rnatiladi, kishining shaxsiy o‘tmishi o‘ziga begona bo‘lib qolmaydi. “Ishdagi bosh-keti yo‘qlik (boshboshdoqlik)”-ishdagi o‘taketgan tartibsizlik. Bunday odamlar kerakli buyumlarini topa olmay, hamisha asabiylashadilar, qolib ketgan ishni eslab, sarosimaga tushaveradilar, bir u-bir bu ishga qo‘l uradilar, muntazam ravishda kechikib yuradilar	tijoratda har qanday boshlab berilgan ish (tashabbus)-doimo qaltis ish qilish(tavakkal qilish) demak va kuchli asabiy tazyiq sharoitidagi ish,o‘zining ketidan, albatta, iz qoldiradi. ”Boylikni tuzoqqa tushirish”(“Boylik tuzog‘i”). Yo‘qotishdan hadiksirash (qo‘rqish)-oila, mol-mulk, pullarni. “Ideallarni yo‘qotish kasalligi”. “Ortiqcha sermehnatlilik”(ishga ko‘milib ketish, mehnatga shaydo bo‘lish), bunda yaqinlari va o‘z-o‘zi bilan aloqasi o‘rnatiladi, kishining shaxsiy o‘tmishi o‘ziga begona bo‘lib qolmaydi. “Ishdagi bosh-keti yo‘qlik (boshboshdoqlik)”-ishdagi o‘taketgan tartib bosimi. Bunday odamlar kerakli vositalarni topa olmay, hamisha asabiylashadilar, bajarilgan ishni eslab, sarosimaga tushaveradilar, bir u - bir bu ishga qo‘l uradilar, muntazam ravishda ishga barvaqt keladilar	tijoratda har qanday boshlab berilgan ish (tashabbus)-doimo qaltis ish qilish(tavakkal qilish) demak va kuchli asabiy tazyiq sharoitidagi ish,o‘zining ketidan, albatta, iz qoldiradi. ”Boylikni tuzoqqa tushirish”(“Boylik tuzog‘i”). Yo‘qotishdan hadiksirash (qo‘rqish)-oila, mol-mulk, pullarni. “Ideallarni yo‘qotish kasalligi”. “Ortiqcha sermehnatlilik”(ishga ko‘milib ketish, mehnatga shaydo bo‘lish), bunda yaqinlari va o‘z-o‘zi bilan aloqasi o‘rnatiladi, kishining shaxsiy o‘tmishi o‘ziga begona bo‘lib qolmaydi.“Ishdagi bosh-keti yo‘qlik (boshboshdoqlik)”-ishdagi o‘taketgan tartib bosimi. Bunday odamlar kerakli vositalarni topa olmay, hamisha asabiylashadilar, bajarilgan ishni eslab, sarosimaga tushaveradilar, bir u - bir bu ishga qo‘l uradilar, muntazam ravishda ishdan barvaqt etib, ishga kechikib keladilar
Stressga olib keladigan omillar nechta va qanday shartli guruhlarga bo‘linadi?	stressga olib keladigan omillarni shartli uch guruhga ajratish mumkin. Tashqi omillar. Tashkilot bilan bog‘liq omillar. Odamning o‘zi bilan bog‘liq omillar	stressga olib keladigan omillarni shartli uch guruhga ajratish mumkin. Tashqi omillar. Tashkilot bilan bog‘liq bo‘lmagan omillar. Odamning o‘zi bilan bog‘liq omillar	stressga olib keladigan omillarni shartli uch guruhga ajratish mumkin. Tashqi omillar. Tashkilot bilan bog‘liq bo‘lmagan omillar. Odamning o‘zi bilan bog‘liq bo‘lmagan omillar	stressga olib keladigan omillarni shartli uch guruhga ajratish mumkin. Tashqi muhit bilan bog‘liq bo‘lmagan omillar. Tashkilot bilan bog‘liq bo‘lmagan omillar. damning o‘zi bilan bog‘liq bo‘lmagan omillar
Odamlar, stresslarga bardoshlilik darajasiga ko‘ra o‘ziga xos qanday tipga ajratiladi?	“A” tip o‘zining shu xususiyati bilan farqlanadiki, u oldinda bo‘lishga doimiy intilish hissini tuyadi; qat’iy ravishda o‘z maqsadiga erishishni xohlaydi, bellashuvda qatnashishni(musobaqalashish, kuch sinashishni) va hammaning ustidan g‘olib kelish ehtiyojini his qiladi; har doim birdaniga ko‘p ishlar bilan band bo‘ladi; odatda shoshgani-shoshgan; ishlar sur’atini tezlatishga harakat qiladi; qattiq bezovtalanish holatida yuradi. Bunday odam koronar tiplarga mansub bo‘lib, stressga chalinish moyilligi kuchlidir.“B” tip naqd “A” tipning aksi (teskarisi). Unga stresslar kamroq ta’sir o‘tkazadi	“A” tip o‘zining shu xususiyati bilan farqlanadiki, u oldinda bo‘lishga doimiy intilish hissini tuyadi; qat’iy ravishda o‘z manfaatlariga erishishni xohlaydi, bellashuvda qochishni (musobaqalashish, kuch sinashishni bundan mustasno) va hammaning ustidan g‘olib kelish ehtiyojini his qiladi; har doim birdaniga ko‘p ishlar bilan band bo‘ladi; odatda shoshgani-shoshgan; ishlar sur’atini tezlatishga harakat qiladi; qattiq bezovtalanish holatida yuradi. Bunday odam koronar tiplarga mansub bo‘lib, stressga chalinish moyilligi kuchlidir. “B” tip naqd “A” tipning aksi (teskarisi). Unga stresslar kamroq ta’sir o‘tkazadi	“A” tip o‘zining shu xususiyati bilan farqlanadiki, u oldinda bo‘lishga doimiy intilish hissini tuyadi; qat’iy ravishda o‘z manfaatlariga erishishni xohlaydi, bellashuvda qochishni (musobaqalashish, kuch sinashishni bundan mustasno) va hammaning ustidan g‘olib kelish ehtiyojini his qiladi; har doim birdaniga ko‘p ishlar bilan band bo‘lishni hohlamaydi; odatda shoshgani-shoshgan; ishlar sur’atini pasayirishga harakat qiladi; qattiq bezovtalanish holatida yuradi. Bunday odam koronar tiplarga mansub bo‘lib, stressga chalinish moyilligi kuchlidir.“B” tip naqd “A” tipning aksi (teskarisi). Unga stresslar kamroq ta’sir o‘tkazadi	“A” tip o‘zining shu xususiyati bilan farqlanadiki, u oldinda bo‘lishga doimiy intilish hissini tuyadi; qat’iy ravishda o‘z manfaatlariga erishishni xohlaydi, bellashuvda qochishni (musobaqalashish, kuch sinashishni bundan mustasno) va hammaning ustidan g‘olib kelish ehtiyojini his qiladi; har doim birdaniga ko‘p ishlar bilan band bo‘lishni hohlamaydi; odatda shoshgani-shoshgan; ishlar sur’atini pasayirishga harakat qiladi; qattiq bezovtalanish holatida yuradi. Bunday odam koronar tiplarga mansub bo‘lib, stressga chalinish moyilligi kuchsizdir.“B” tip naqd “A” tipning aksi (teskarisi). Unga stresslar kuproq ta’sir o‘tkazadi
Stressning boshqarilishida qanday usullardan foydalanish taxmin qilinadi?	stressning boshqarilishida uning oldini olish(profilaktikasi) usullaridan foydalanish taxmin qilinadi. Keng tarqalgan usullaridan biri-dam olish(ammo, bunda hech narsa qilish kerak emas, degan fikr bildirilmaydi). Ruhiyatning ko‘tarinkiligi(vaqti chog‘lik, yaxshi kayfiyat)ga kelib olish va uni bir maromda ushlab turish mashqlarini qo‘llash- uning muhim vositasi	stressning boshqarilishida uning oldini olish(profilaktikasi) usullaridan foydalanish tavsiya etiladi. Keng tarqalgan usullaridan biri-dam olish(ammo, bunda hech narsa qilish kerak, degan fikr bildirilmaydi). Ruhiyatning ko‘tarinkiligi(vaqti chog‘lik, yaxshi kayfiyat)ga kelib olish va uni bir maromda ushlab turish mashqlarini qo‘llash- uning muhim vositasi	stressning boshqarilishida uning oldini olish(profilaktikasi) usullaridan foydalanish tavsiya etiladi. Keng tarqalgan usullaridan biri-dam olish(ammo, bunda hech narsa qilish kerak, degan fikr bildirilmaydi). Ruhiyatning ko‘tarinkiligi ta’minlash (vaqti chog‘lik, yaxshi kayfiyat)ga kelib olish va uni bir maromda ushlab turish uchun korxona ma’muriyati bilan bir to‘htamga kelish - uning muhim vositasi	stressning boshqarilishida uning oldini olish(profilaktikasi) usullaridan foydalanish tavsiya etiladi. Keng tarqalgan usullaridan biri-dam olish(ammo, bunda hech narsa qilish kerak, degan fikr bildirilmaydi). Ruhiyatning ko‘tarinkiligi ta’minlash (vaqti chog‘lik, yaxshi kayfiyat)ga kelib olish va uni bir maromda ushlab turish uchun korxona rahbariyati va egasi bilan o‘zaro manfaatli shartnromalar tuzish - uning muhim vositasi
Stressning oldini olish va engish yo‘llarini topish qanday xarakterga ega bo‘lishi kerak?	stressning oldini olish va engish yo‘llarini topish-ham tashkilot darajasida, ham shaxs darajasida amalga oshirilishi shart.Birinchi darajada- quyidagilar hisobiga amalga oshiriladi: kadrlarning to‘g‘ri tanlanishi va bilib, o‘z o‘rniga qo‘yilishi, aniq va bajarilishi to‘g‘ri, deb topilgan masalalarning ko‘rsatilishi, ishonchli loyihalashtirilgan ishlar, jamoa a’zolari bilan birgalikda qabul qilingan qarorlar, shuningdek, ishchilarning salomatligini tiklash(sog‘lomlashtirish) dasturini amalga tatbiq etish	stressning oldini olish va engish yo‘llarini topish-ham tashkilot darajasida, ham shaxs darajasida amalga oshirilishi ancha mushkul.Birinchi darajada - quyidagilar hisobiga amalga oshiriladi: kadrlarning to‘g‘ri tanlanishi va bilib, o‘z o‘rniga qo‘yilishi, aniq va bajarilishi to‘g‘ri, deb topilgan masalalarning ko‘rsatilishi, ishonchli loyihalashtirilgan ishlar, jamoa a’zolari bilan birgalikda qabul qilingan qarorlar, shuningdek, ishchilarning salomatligini tiklash(sog‘lomlashtirish) dasturini amalga tatbiq etish	stressning oldini olish va engish yo‘llarini topish-ham tashkilot darajasida, ham shaxs darajasida amalga oshirilishi ancha mushkul.Birinchi darajada - quyidagilar hisobiga amalga oshiriladi: kadrlarning to‘g‘ri tanlanishi va bilib, o‘z o‘rniga qo‘yilishi, aniq va bajarilishi to‘g‘ri, deb topilgan masalalarning ko‘rsatilishi, ishonchli loyihalashtirilgan ishlar, demokratik prinsiplarda qabul qilingan qarorlar, shuningdek, ishchilarning ishchanligini tiklash(sog‘lomlashtirish) dasturini amalga tatbiq etish	stressning oldini olish va engish yo‘llarini topish-ham tashkilot darajasida, ham shaxs darajasida amalga oshirilishi ancha mushkul.Birinchi darajada - quyidagilar hisobiga amalga oshiriladi: kadrlarning to‘g‘ri tanlanishi va bilib, o‘z o‘rniga qo‘yilishi, aniq va bajarilishi to‘g‘ri, deb topilgan masalalarning ko‘rsatilishi, ishonchli loyihalashtirilgan ishlar, demokratik prinsiplarda qabul qilingan qarorlar, shuningdek, ishchilarning ishchanligini tiklash (sog‘lomlashtirish) dasturini amalga tatbiq etish