Tashkilotdagi konflikt va uni boshqarish. Kadrlar siyosati bo'yicha ekspertlarning fikri

Tashkilotdagi konflikt va uni boshqarish. Kadrlar siyosati bo'yicha ekspertlarning fikri.
Tashkilotdagi nizolarning asosiy sabablari quyidagilardan iborat:
1. Resurslarning cheklanganligi va taqsimlanishi. Eng yirik tashkilotlarda resurslar har doim cheklangan, shuning uchun menejment tashkilotning maqsadlariga eng samarali erishish uchun turli guruhlar o'rtasida moliyaviy, inson resurslari, xom ashyo va materiallarni qanday taqsimlashni hal qilishi kerak. Resurslarni bo'lishish zarurati deyarli muqarrar ravishda turli xil nizolarga olib keladi.
2. Vazifalarning o'zaro bog'liqligi. Agar biror shaxs yoki guruh boshqa shaxs yoki guruhga topshiriq uchun qaram bo'lsa, har doim nizo yuzaga kelishi mumkin. Barcha tashkilotlar o'zaro bog'liq elementlardan tashkil topgan tizimlar bo'lib, bir bo'linma yoki shaxsning etarli darajada ishlamasligi, vazifalarning o'zaro bog'liqligi nizolarni keltirib chiqarishi mumkin.

3. Maqsaddagi farqlar. Tashkilotlar ixtisoslashgani va bo'linmalarga bo'linishi bilan ziddiyat kuchayadi. Ixtisoslashgan bo'linmalar, o'z navbatida, o'z maqsadlarini shakllantiradilar va butun tashkilotning maqsadlaridan ko'ra, ularga erishishga ko'proq e'tibor berishlari mumkin.

4. G’oyalar va qadriyatlardagi farqlar. Vaziyat g'oyasi odamlar uchun maqsadlariga qarab butunlay boshqacha bo'lishi mumkin. Vaziyatni ob'ektiv baholash o'rniga, odamlar vaziyatning faqat o'zlarining guruh va shaxsiy ehtiyojlari uchun qulay bo'lgan tomonlarini ko'rib chiqishlari mumkin. Odamlarning qadriyatlaridagi farqlar ham nizolarning juda keng tarqalgan sababidir.

5. Xulq-atvori, hayotiy tajribasi va ta'lim darajasidagi farqlar. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, o'zini o'ta avtoritar, dogmatik va boshqa odamlarning fikriga befarq qiladigan xususiyatlarga ega bo'lgan odamlar to'qnashuvga ko'proq moyil bo'ladi. Hayotiy tajriba, qadriyatlar, ta'lim, ish tajribasi, yosh, kiyinish uslubi va ijtimoiy darajadagi farqlar tashkilotdagi odamlar o'rtasidagi o'zaro tushunish va hamkorlik darajasini pasaytiradi.

6. Yomon aloqalar. Yomon muloqot nizoning sababi ham, oqibati hamdir. Noto'g'ri muloqot nizolar uchun katalizator bo'lib, shaxslar yoki guruhlarni boshqa ishchilar nuqtai nazaridan vaziyatni to'g'ri baholash va tushunishga to'sqinlik qilishi mumkin. Shuningdek, nizolar menejerlarning aniq ish tavsifini ishlab chiqa olmasligi va bo'ysunuvchilar bilan aloqa qila olmasligi sababli paydo bo'lishi va yomonlashishi mumkin.
Konfliktni tashkil etishning 4 turi
Intrapersonal konflikt turli shakllarda bo'lishi mumkin. Eng keng tarqalgan shakllardan biri bu rollar to'qnashuvi bo'lib, bir kishiga uning ishining natijasi qanday bo'lishi kerakligi to'g'risida qarama-qarshi talablar qo'yiladi. Shaxs ichidagi mojaro ishlab chiqarish talablari shaxsiy ehtiyojlar yoki qadriyatlarga mos kelmasligi natijasida ham yuzaga kelishi mumkin. Bundan tashqari, ishning haddan tashqari yuklanishi yoki kam yuklanishiga javob bo'lishi mumkin. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, bunday ichki nizo ishdan qoniqishning pastligi, o'ziga va tashkilotga ishonchning pastligi va stress bilan bog'liq.
Shaxslararo ziddiyat, ehtimol, eng keng tarqalgan. Ko'pincha bu menejerlarning cheklangan resurslar, kapital yoki mehnat, asbob-uskunalardan foydalanish vaqti yoki loyihani tasdiqlash uchun kurashidir. Shaxslararo ziddiyat o'zini shaxslar to'qnashuvi sifatida ham namoyon qilishi mumkin. Turli xil shaxsiy fazilatlarga, qarashlarga va qadriyatlarga ega bo'lgan odamlar ba'zan bir-birlari bilan kelisha olmaydilar. Qoida tariqasida, bunday odamlarning qarashlari va maqsadlari tubdan farq qiladi. Shaxs va guruh o'rtasidagi ziddiyat. Hawthorne tajribasi shuni ko'rsatdiki, ishlab chiqarish guruhlari xatti-harakatlar va ishlash standartlarini o'rnatadilar.
Har bir inson norasmiy guruh tomonidan qabul qilinishi va shu orqali ularning ijtimoiy ehtiyojlarini qondirish uchun ularga rioya qilishi kerak. Biroq, agar guruhning taxminlari shaxsning kutganiga zid bo'lsa, nizo kelib chiqishi mumkin. Shaxs va guruh o'rtasida ziddiyat yuzaga kelishi mumkin, agar bu shaxs guruhnikidan farq qiladigan pozitsiyani egallasa. Shunga o'xshash ziddiyat menejerning ish majburiyatlari asosida paydo bo'lishi mumkin: adekvat ishlashni ta'minlash va tashkilot qoidalari va tartiblariga rioya qilish zarurati o'rtasida. Rahbar qo'l ostidagilar nazarida yoqimsiz bo'lishi mumkin bo'lgan intizomiy choralar ko'rishga majbur bo'lishi mumkin. Keyin guruh zarba berishi mumkin - rahbarga munosabatni o'zgartirishi va, ehtimol, mehnat unumdorligini kamaytirishi mumkin.
Guruhlararo ziddiyat. Tashkilotlar rasmiy va norasmiy ko'plab guruhlardan iborat. Hatto eng yaxshi tashkilotlarda ham bunday guruhlar o'rtasida nizolar kelib chiqishi mumkin. Rahbarning ularga nisbatan adolatsiz munosabatda bo'lishini his qiladigan norasmiy tashkilotlar yanada qattiqroq yig'ilib, unumdorlikni pasaytirish bilan "to'lashga" harakat qilishlari mumkin. Masalan, Hawthorne eksperimenti davomida xodimlar jamoaviy ravishda rahbariyat tomonidan belgilangan standartlardan pastroq ishlashni tanlaganliklari aniqlandi. Guruhlararo ziddiyatning yana bir misoli kasaba uyushmalari va rahbariyat o'rtasidagi davom etayotgan ziddiyatdir.
Mojarolarni boshqarish
Konfliktlarni boshqarish qanchalik samarali bo'lishiga qarab, uning oqibatlari funktsional yoki disfunksional bo'lib qoladi, bu esa, o'z navbatida, kelajakdagi nizolar ehtimoliga ta'sir qiladi: nizolarning sabablarini bartaraf etish yoki ularni yaratish.

Konfliktli vaziyatni boshqarishning bir necha samarali usullari mavjud. Ularni ikki toifaga bo'lish mumkin: tarkibiy va shaxslararo. Menejer haqiqiy sabablarni tahlil qilishdan boshlashi va keyin tegishli metodologiyani qo'llashi kerak. Mojarolarni hal qilish usullarini qo'llash orqali siz nizo ehtimolini kamaytirishingiz mumkin. Mojarolarni boshqarish

Konfliktlarni boshqarish qanchalik samarali bo'lishiga qarab, uning oqibatlari funktsional yoki disfunksional bo'lib qoladi, bu esa, o'z navbatida, kelajakdagi nizolar ehtimoliga ta'sir qiladi: nizolarning sabablarini bartaraf etish yoki ularni yaratish.

Konfliktli vaziyatni boshqarishning bir necha samarali usullari mavjud. Ularni ikki toifaga bo'lish mumkin: tarkibiy va shaxslararo. Menejer haqiqiy sabablarni tahlil qilishdan boshlashi va keyin tegishli metodologiyani qo'llashi kerak. Mojarolarni hal qilish usullarini qo'llash orqali siz nizo ehtimolini kamaytirishingiz mumkin.

Guruhlararo ziddiyat. Tashkilotlar rasmiy va norasmiy ko'plab guruhlardan iborat. Hatto eng yaxshi tashkilotlarda ham bunday guruhlar o'rtasida nizolar kelib chiqishi mumkin. Rahbarning ularga nisbatan adolatsiz munosabatda bo'lishini his qiladigan norasmiy tashkilotlar yanada qattiqroq yig'ilib, unumdorlikni pasaytirish bilan "to'lashga" harakat qilishlari mumkin. Masalan, Hawthorne eksperimenti davomida xodimlar jamoaviy ravishda rahbariyat tomonidan belgilangan standartlardan pastroq ishlashni tanlaganliklari aniqlandi. Guruhlararo ziddiyatning yana bir misoli kasaba uyushmalari va rahbariyat o'rtasidagi davom etayotgan ziddiyatdir.
Mojarolarni boshqarish
Konfliktlarni boshqarish qanchalik samarali bo'lishiga qarab, uning oqibatlari funktsional yoki disfunksional bo'lib qoladi, bu esa, o'z navbatida, kelajakdagi nizolar ehtimoliga ta'sir qiladi: nizolarning sabablarini bartaraf etish yoki ularni yaratish.

Konfliktli vaziyatni boshqarishning bir necha samarali usullari mavjud. Ularni ikki toifaga bo'lish mumkin: tarkibiy va shaxslararo. Menejer haqiqiy sabablarni tahlil qilishdan boshlashi va keyin tegishli metodologiyani qo'llashi kerak. Mojarolarni hal qilish usullarini qo'llash orqali siz nizo ehtimolini kamaytirishingiz mumkin.

Mojarolarni hal qilishning to'rtta tarkibiy usuli mavjud - bu ish talablarini aniqlashtirish, muvofiqlashtirish va integratsiya mexanizmlaridan foydalanish, korporativ kompleks maqsadlarni belgilash va mukofotlash tizimidan foydalanish. Ishga qo'yiladigan talablarni tushuntiring. Disfunktsional nizolarning oldini olishning eng yaxshi boshqaruv usullaridan biri bu har bir xodim va bo'limdan qanday natijalar kutilishini aniqlashtirishdir. Bu erda erishilishi kerak bo'lgan natijalar darajasi, kim turli ma'lumotlarni taqdim etadi va kim oladi, vakolat va mas'uliyat tizimi, shuningdek, aniq belgilangan siyosat, tartib va ​​qoidalar kabi parametrlarni eslatib o'tish kerak. Bundan tashqari, rahbar bu masalalarning barchasini o'zi uchun emas, balki uning qo'l ostidagilar har bir vaziyatda ulardan nima kutilayotganini yaxshi tushunishlari uchun aniqlaydi. Muvofiqlashtirish va integratsiya mexanizmlari.
Konfliktli vaziyatni boshqarishning yana bir usuli - bu muvofiqlashtirish mexanizmidan foydalanish. Eng keng tarqalgan mexanizmlardan biri buyruqlar zanjiri. Hokimiyat ierarxiyasini o'rnatish odamlarning o'zaro ta'sirini, qarorlar qabul qilish va tashkilot ichidagi axborot oqimlarini tartibga soladi. Agar ikki yoki undan ortiq bo'ysunuvchilar biron bir masala bo'yicha kelishmovchiliklarga duch kelsa, ularning umumiy xo'jayini bilan bog'lanib, uni qaror qabul qilishga taklif qilish orqali nizodan qochish mumkin. Buyruqlar birligi printsipi ziddiyatli vaziyatni boshqarish uchun ierarxiyadan foydalanishni osonlashtiradi, chunki bo'ysunuvchi kimning qarorlariga bo'ysunishi kerakligini juda yaxshi biladi
Tashkiliy umumiy maqsadlar. Tashkiliy miqyosda kompleks maqsadlarni belgilash konfliktli vaziyatni boshqarishning yana bir tarkibiy usuli hisoblanadi. Ushbu maqsadlarni samarali amalga oshirish ikki yoki undan ortiq xodimlar, guruhlar yoki bo'limlarning birgalikdagi sa'y-harakatlarini talab qiladi. Ushbu oliy maqsadlarda mujassamlangan g'oya barcha ishtirokchilarning sa'y-harakatlarini umumiy maqsadga erishishga yo'naltirishdir.

Misol uchun, agar ishlab chiqarish bo'limida uchta smena bir-biriga zid bo'lsa, maqsadlar har bir smena uchun alohida emas, balki butun bo'lim uchun shakllantirilishi kerak.
Mukofot tizimining tuzilishi. Mukofotlar disfunksional oqibatlarning oldini olish uchun odamlarning xatti-harakatlariga ta'sir qilish orqali nizolarni boshqarish usuli sifatida ishlatilishi mumkin. Korporativ umumiy maqsadlarga erishishga hissa qo'shadigan, tashkilotning boshqa qismlariga yordam beradigan va muammolarni kompleks tarzda hal qilishga intilayotgan shaxslar maqtov, bonuslar, e'tirof yoki ko'tarilishlar bilan taqdirlanishi kerak. Mukofot tizimi shaxslar yoki guruhlarning konstruktiv bo'lmagan xatti-harakatlarini rag'batlantirmasligi ham bir xil darajada muhimdir.
Xulosa qilib aytadigan bo'lsak, korporativ maqsadlarga hissa qo'shganlarni mukofotlash uchun mukofotlash tizimidan tizimli, muvofiqlashtirilgan foydalanish odamlarga ziddiyatli vaziyatda qanday harakat qilish kerakligini tushunishga yordam beradi, bu esa boshqaruvning xohishlariga mos keladi. Shaxslararo nizolarni hal qilish uslublari
1.Mojarolardan qochish. Mojaroli vaziyatlardan va mojarolar bilan bog'liq odamlardan qoching. Ushbu strategiya nizolarni hal qilishdan ko'ra oldini olish osonroq degan ishonchga asoslanadi. Agar hal qilinishi kerak bo'lgan muammo etarlicha jiddiy bo'lsa, bunday yondashuv faqat muqarrarni kechiktiradi va vaqt etishmasligi tufayli vaziyat keskinlashguncha keskinlikning kuchayishiga yordam beradi.
Quyida nizolarni hal qilishning to'rtta tipik yondashuvi keltirilgan. Loyiha guruhi rahbari va jamoa a'zolari ushbu xatti-harakatlarning mohiyatini tushunishlari va nima uchun ular amalda samarasizligini tushunishlari kerak. Buni tushungandan so'ng, ushbu yondashuvlarni tanib olishni va ularni zararsizlantirishni o'rganish kerak.
2. "O'tkir burchaklarni" tekislash. Jamoada ijobiy munosabatlarni saqlab qolish bilan ortiqcha mashg'ullik va har qanday holatda ham odamlarning e'tiborini mumkin bo'lgan nizo manbalaridan chalg'itish istagi. "O'tkir burchaklarni" yumshatib, biz uchun asosiy narsa jamoadagi ijobiy munosabatlar ekanligini ta'kidlaymiz, buning uchun biz samarali qarorlar qabul qilinishiga hissa qo'shadigan kelishmovchiliklarni qurbon qilishga tayyormiz. Bunday holda, muammolar hal etilmaydi, balki ichkariga suriladi va to'planadi. Umumiy bezovtalik yaqqol namoyon bo'lmoqda va oxir-oqibat portlash sodir bo'lish ehtimoli ortib bormoqda.
3. Mojarolarni hal qilishni majburlash. Jamoadagi munosabatlarni hisobga olmagan holda, boshqalarni fikr yoki qarorga majburan ishontirishga urinish. Ushbu majburlash uslubi rahbarning bo'ysunuvchilar ustidan sezilarli kuchga ega bo'lgan holatlarda samarali bo'lishi mumkin. Ushbu uslubning kamchiliklari shundaki, u bo'ysunuvchilarning tashabbusini bostiradi, barcha muhim omillar hisobga olinmasligi ehtimolini oshiradi, chunki faqat bitta nuqtai nazar taqdim etiladi. Bu ijobiy jamoaviy munosabatlarga zarar etkazishi mumkin, ularsiz yuqori samarali loyiha jamoasi printsipial jihatdan mumkin emas.
4. O'zaro murosaga yoki hamkorlikka erishish, g'oliblar ham, mag'lublar ham bo'lmagan qaror qabul qilish istagi. Hech bir tomon o'zi xohlagan narsaga erisha olmaydigan yechim topish istagi. Ushbu strategiya barcha manfaatdor tomonlarni qondirishga qaratilgan bo'lishiga qaramay, o'zaro murosaga kelish odatda hamma yutqazadigan vaziyat sifatida qabul qilinadi, chunki qabul qilingan qaror hech qanday manfaatdor tomonlarni to'liq qoniqtirmaydi.
Xulosa
Mojarodan chiqishning eng yaxshi strategiyasi - bu barcha sabablarni aniqlash va eng yaxshi variantni tanlash imkonini beradigan qiyin vaziyatni hal qilishda imkon qadar ko'proq tomonlarni jalb qilishdir. Bu hamkorlik strategiyasi bo'lishi kerak, chunki aynan shu narsa ko'pincha nizolarni funktsional qiladi.