Технико-экономическое обоснование по выращиванию маша на базе фермерского хозяйства «Jasur Polizekinlar»
Оценка экономической эффективности
Download 273.26 Kb.
|
бизнес пал жасур (копия)
- Bu sahifa navigatsiya:
- Статьи затрат
- 7.2. Накладные расходы
- Наименование Количество Цена за 1 шт. Общая сумма
- Инвестиции на открытие
- Глава III. Перспективы по выращиванию маша. 3.1. Основные преимущества и риски проекта.
|
2.2. Оценка экономической эффективности
Оценка затрат по разделу Прогнозируемые затраты на строительные работы согласно представленному рабочему проекту составляет 382,400 тыс.сум в ценах 2021 года (сводный сметный расчет прилагается)
Организационная структура 7.2. Накладные расходы 2.-таблица Накладные расходы
Потребность и наличие трудовых ресурсов Для обслуживания интенсивных садов необходимо 38 человек, из них: Работник управления – 1 чел; Бухгалтер – 1 чел; Технолог – 1 чел; Заведующий складом – 1 чел; Обслуживающий персонал – 2 чел; Сезонные рабочие – 5 чел. Оценка затрат по разделу 3-таблица Структура управленческого, производственного и обслуживающего персонала
Режим работы Постоянные (в том числе и административные) рабочие Рабочие дни – 90 (12 месяцев) Сезонные рабочие Рабочие дни – 30 (1 мес), 1-смена – 8 часов. Таким образом, общая численность персонала составит 5 человек. Директор является собственником бизнеса. Он отвечает за продвижение продукции на выставках, участвует в переговорах, ведет работу с бухгалтерией, а также разрабатывает рекламу совместно с маркетологом. Технолог-агроном ответственен за разработку технологии посева, контролирует качество земли, подбирает удобрения. Машинисты-трактористы работают за тракторами, проводят посевные и уборочные работы. Разнорабочие подчиняются технологу-агроному. Они отвечают за хозяйственную деятельность, рассыпают удобрения, окучивают некоторые участки земли. Охранники работают по сменному графику и отвечают за охрану имущества. Стоимость проекта Таблица 4
9.2.Финансирование проекта: механизм и источник финансирования Общая стоимость проекта составляет 414 275 000 сумов. Таблица 5
Финансовые показатели проекта Капитальные затраты на открытие сельскохозяйственного производства, сум.
Инвестиции на открытие составляют 265 875 000 сум. Стоимость закупки посадочного материала за 1 гектар - 250 кг по 7 500 суммов. Отсюда за 5 гектар израсходуются 9 375 000 сум. Стоимость закупки удобрений и обработка почвы за 1 гектар израсходуются 400 кг, а за 50 кг по 120 000 сум. Комбайн за год за 1 гектар 1 000 000 сум, за 5 гектар 5 000 000 сум. Трактор за год за 1 гектар 1 000 000 сум, за 5 гектар израсходуется 5 000 000 сум. Глава III. Перспективы по выращиванию маша. 3.1. Основные преимущества и риски проекта. Преимущества: - полная обеспеченность производства местным сырьем; - проект позволит создать дополнительно 40 рабочих мест; - используемая технология и оборудование «экологически чистые» и не требуют дополнительных затрат, связанных с мерами по охране окружающей среды. Кроме того, на территории 5,0 га земли производится выращивание пшеничной продукции. При всех преимуществах проекта имеются и небольшие риски: - производство полностью зависит от природных условий; - несоблюдение технологии и культуры производства данной продукции, что может привести к производству некачественной продукции. Основными рисками при открытии производства является: • Высокая возможность засухи в летний период Данный риск связан с погодными условиями. Для исключения риска нужно подготовить большие объёмы воды в резервуарах или заключить договор с поставщиком воды. • Демпинг со стороны конкурентов Для исключения данного риска необходимо определить свои преимущества, правильно выстроить сбытовую политику. Если вам предстоит запустить проект, рано или поздно вы задумаетесь, что в нем может пойти не так. Вы начнете предугадывать слабые места проекта. Это и есть риски. Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое положительно или отрицательно влияет на цели проекта. Например, цель — закрыть проект, не превышая бюджет. Тогда любые события с непредвиденными расходами будут считаться риском. Или цель — создать качественный продукт раньше конкурента. Тогда есть риск опоздать с запуском или потерять проверенного поставщика и проиграть в качестве. Как только у проекта появляется цель, пора подумать о факторах, которые могут ей помешать. Обычно риски возникают не просто так — к ним приводят действия участников проекта или они появляются из-за внутренних и внешних условий. Скажем, из-за плотной занятости руководителей проекта или плохой организации внештатных сотрудников. Но иногда риски проекта бывают позитивными. Часто это удачные случайности или неожиданные результаты работы с негативными рисками. Представьте, что вы перестраховались и заложили в бюджет трудозатраты сотрудника-заместителя. Теперь если ваш ключевой сотрудник вдруг заболеет, а заместитель окажется эффективнее его, показатели улучшатся. Такие риски головной боли не приносят, но и встречаются очень редко. Поэтому управление рисками нужно в первую очередь для негативных событий. Управление рисками проекта начинается с анализа. Предполагается, что к этому моменту вы уже знаете, какие риски проекта могут возникнуть на проекте, а лучше — имеете готовый реестр рисков. О том, как составить реестр, мы уже рассказывали в нашем журнале. Для начала можете просто сделать таблицу с рисками, их причинами и последствиями. Задача анализа — сравнить сэкономленные ресурсы, если риск был принят, но не реализовался, с затратами на его разрешение. Оценка должна быть всесторонней, поэтому проводится в два этапа: сначала качественный, а потом количественный анализ. Гарантировать успех проекта невозможно — всегда будет оставаться элемент неопределенности и риски проекта, угрожающие целям. Чтобы уменьшить неприятности, можно подстраховаться и устранить угрозы заранее. По большому счету работа с рисками заключается в поиске баланса между затратами на решение рисков и потенциальным ущербом в случае их принятия. Достичь этот баланс получится, опираясь на результаты анализа. Только после аргументированной оценки угроз можно приступать к выбору стратегии управления: уклонение, передача, снижение или принятие. Уклонение — исключение опасности. Включает все меры, чтобы защитить цели проекта от угрозы. Возможно, придется изменить сами цели — смягчить требования, узнать дополнительную информацию. Например, если появляется риск сорвать сроки проекта, можно попробовать упростить продукт и сократить количество задач. Передача — передача ответственности за последствия риска третьей стороне. Угроза все еще реальна, но устранить ее предстоит другим людям. Стратегия эффективная, но за принятый риск придется выделить вознаграждение. Главные примеры ведения этой стратегии — страховка, гарантии выплат и гарантийное обслуживание. Снижение — снижение вероятности риска или его негативных последствий с помощью профилактических мер. Чтобы перестраховаться, можно, например, покрыть все основные кейсы программного продукта автотестами. Пусть они в обязательном порядке запускаются перед попаданием кода в продакшн. Более простой пример снижения — заранее выбирать только опытных и проверенных участников проекта и партнеров. Принятие — реагирование на последствия рисков без вмешательства в сам проект. Когда исключить или снизить риски проекта невозможно, их приходится принимать — работать с негативными событиями уже после того, как они произошли. Принятие может быть пассивным и активным. Пассивное представляет собой игнорирование событий риска и экстренные меры по устранению последствий. Активное принятие — создание резерва ресурсов на случай опасности. К резервным ресурсам относятся, например, деньги, время, загруженность сотрудников. Download 273.26 Kb. Do'stlaringiz bilan baham: 
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||