Yetakchilik bu- ham tadqiqot yo'nalishi, ham shaxs, guruh yoki qobiliyatini qamrab oladigan amaliy ko'nikma tashkilot boshqa shaxslarga "rahbarlik qilish", ta'sir o'tkazish yoki ularga rahbarlik qilish

Yetakchilik bu- ham tadqiqot yo'nalishi, ham shaxs, guruh yoki qobiliyatini qamrab oladigan amaliy ko'nikma tashkilot boshqa shaxslarga "rahbarlik qilish", ta'sir o'tkazish yoki ularga rahbarlik qilish; jamoalar yoki to'liq tashkilotlar. Ko'pincha bahsli atama sifatida qaraladi,¹ mutaxassislar adabiyoti turli xil qarashlarni tortishmoqda, qarama-qarshi Sharqiy va G'arbiy etakchilikka yondashuvlar, shuningdek (G'arb ichida) Shimoliy Amerika va Evropa yondashuvlari.

AQSh akademik muhiti etakchilikni "jarayon" deb ta'riflaydi ijtimoiy ta'sir unda odam yordamga murojaat qilishi mumkin va qo'llab-quvvatlash umumiy narsani amalga oshirishda boshqalar vazifa ".².³Boshqalar rahbariyatning odatdagi boshqaruv nuqtai nazariga qarshi chiqishdi, ular o'zlarining roli yoki vakolati tufayli bir shaxsga tegishli yoki egalik qiladigan narsa deb hisoblashadi va buning o'rniga institutning barcha darajalarida mavjud bo'lgan etakchilikning murakkab tabiatini himoya qiladilar va norasmiy rollar.⁴

Etakchilikni o'rganish o'z ichiga olgan nazariyalarni ishlab chiqdilar xususiyatlar,[5] vaziyat bilan ta'sir o'tkazish, funktsiya, xulq-atvor,[6] kuch, ko'rish va qiymatlar,[7] xarizma va boshqalar orasida aql-idrok.[3]Entsiklopediya site:ewikiuz.top
Siyosiy etakchilik sohasida Xitoy doktrinasi Osmon mandati hukmdorlarning adolatli boshqaruviga va bo'ysunuvchilarga ilohiy jazoga ega bo'lmagan imperatorlarni ag'darish huquqiga egaligini ta'kidladi.[8]

Pro-zodagonlar mutafakkirlar[9]etakchilik kimningdir "ko'k qoni" ga bog'liqligini yoki genlar.[10]Monarxiya xuddi shu g'oyaga haddan tashqari nuqtai nazar bilan qaraydi va ilohiy sanktsiyani qo'llash orqali oddiy aristokratlarning da'volariga qarshi o'z da'volarini ilgari surishi mumkin (qarang: shohlarning ilohiy huquqi ). Boshqa tomondan, ko'proq demokratik moyil bo'lgan nazariyotchilar misollarga ishora qildilar meritokratik kabi rahbarlar Napoleon marshallar foyda ko'rishadi martaba ochiq iste'dod.[11]

In avtokratik /paternalistik fikrlash tarangligi, an'anaviylar Rimning etakchilik rolini eslashadi pater familias. Feminist tafakkur, aksincha, kabi modellarga e'tiroz bildirishi mumkin patriarxal va ularga qarshi pozitsiyani "hissiy jihatdan uyg'un, sezgir va rozilik bildiruvchi hamdard ba'zan bog'liq bo'lgan ko'rsatma[kim tomonidan? ] bilan matriarxiyalar ".[12][13]

"Rim an'analari bilan taqqoslaganda, qarashlari Konfutsiylik "to'g'ri yashash" masalasi (erkak) olim-etakchi idealiga va uning farzandparvarlik urf-odati tomonidan qo'llab-quvvatlangan xayrixoh hukmronligiga juda bog'liqdir. "[14]

Etakchilik aql-zakovat, ishonchlilik, insonparvarlik, jasorat va intizom masalasidir ... Faqat aqlga tayanish isyonkorlikni keltirib chiqaradi. Faqat insonparvarlik mashqlari zaiflikka olib keladi. Ishonchni aniqlash ahmoqlikka olib keladi. Jasorat kuchiga bog'liqlik zo'ravonlikka olib keladi. Haddan tashqari intizom va buyruqdagi qattiqqo'llik shafqatsizlikka olib keladi. Agar har biri o'z vazifasiga mos keladigan beshta fazilatni birlashtirsa, u holda rahbar bo'lishi mumkin. - Jia Lin, sharhida Sun Tsu, Urush san'ati[15]

Makiavelliniki Shahzoda, 16-asr boshlarida yozilgan bo'lib, hukmdorlar (Makiavelli terminologiyasidagi "knyazlar" yoki "zolimlar") ga erishish va saqlash uchun qo'llanma taqdim etdi. kuch.

19-asrgacha etakchilik tushunchasi hozirgi zamonga qaraganda unchalik ahamiyatli emas edi - jamiyat lordlar, podshohlar, usta-hunarmandlar va qul-xo'jayinlarga an'anaviy hurmat va itoat qilishni kutgan va olgan. (E'tibor bering Oksford ingliz lug'ati ingliz tilida "etakchilik" so'zini faqat 1821 yildayoq kuzatib boradi.[16]) Tarixiy jihatdan, sanoatlashtirish, ga qarshi chiqish eski rejim va chatteldan voz kechish qullik degani, ba'zi yangi rivojlanayotganlar tashkilotlar (milliy davlat respublikalar, tijorat korporatsiyalar ) saylangan siyosatchilarni va ish beruvchi ish beruvchilarni tavsiflovchi yangi paradigmaga ehtiyoj paydo bo'ldi - shu tariqa "etakchilik" g'oyasini ishlab chiqish va nazariylashtirish.[17]Rahbarlar va izdoshlar o'rtasidagi funktsional munosabatlar saqlanib qolishi mumkin,[18]ammo maqbul (ehtimol evfemistik) atamashunoslik o'zgardi.

19-asrdan boshlab, anarxist fikr etakchilikning butun kontseptsiyasini shubha ostiga qo'ydi. Ushbu rad etishga bitta javob elitizm bilan keldi Leninizm - Lenin (1870-1924) intizomli elit guruhni talab qildi kadrlar kabi harakat qilish avangard vujudga keltirgan sotsialistik inqilob proletariat diktaturasi.

Rahbariyatning boshqa tarixiy qarashlari dunyoviy va diniy etakchilik o'rtasidagi ziddiyatlarni ko'rib chiqdi. Haqidagi ta'limotlar Sezaro-papizm bir necha asrlar davomida takrorlanib kelgan va ularning kamsituvchilari bo'lgan. Xristianlarning etakchilik haqidagi fikrlari ko'pincha ta'kidlangan boshqaruvchilik ilohiy ta'minlangan resurslar - inson va moddiy resurslar va ularni a Ilohiy reja. Taqqoslang xizmatkor rahbarligi.[19]Entsiklopediya site:ewikiuz.topDastlabki g'arbiy tarix
Rahbarlarning xususiyatlarini yoki xususiyatlarini izlash asrlar davomida davom etdi. Dan falsafiy yozuvlar Aflotun "s Respublika[20] ga Plutarxniki Yashaydi "Shaxsni etakchi sifatida qaysi fazilatlar ajralib turadi?" degan savolni o'rganib chiqdilar. Ushbu izlanishlar ostida etakchilik muhimligini erta anglash edi[21] va etakchilik ma'lum shaxslarga ega bo'lgan xususiyatlarga asoslangan degan taxmin. Ushbu etakchilik individual atributlarga asoslangan degan fikr "etakchilik xususiyati nazariyasi ".

XIX asrda bir qator asarlar - monarxlar, lordlar va yepiskoplarning an'anaviy hokimiyati pasayib keta boshlaganda - xususiyatlar nazariyasini uzoq vaqt o'rganib chiqdilar: ayniqsa, Tomas Karleyl va of Frensis Galton, uning asarlari o'nlab yillar davomida izlanish olib bordi. Yilda Qahramonlar va Qahramonlarga sig'inish (1841), Karlyl hokimiyatga ko'tarilgan erkaklarning iste'dodi, mahorati va jismoniy xususiyatlarini aniqladi. Galtonniki Irsiy daho (1869) qudratli erkaklar oilalarida etakchilik fazilatlarini tekshirgan. Taniqli qarindoshlar soni birinchi darajadan ikkinchi darajadagi qarindoshlarga o'tganda kamayganligini ko'rsatgandan so'ng, Galton etakchilik meros qilib olingan degan xulosaga keldi. Boshqacha qilib aytganda, etakchilar tug'ilib, rivojlanmagan. Ushbu ikkala taniqli asar etakchilik etakchining o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqadi degan tushunchani dastlabki dastlabki qo'llab-quvvatladi.

Sesil Rods (1853-1902) jamoat ruhidagi etakchilikni yoshlarni "xarakterning axloqiy kuchi va rahbarlik instinktlari" bilan aniqlash va ularni kontekstda (masalan, kollektiv muhit Oksford universiteti ) bunday xususiyatlarni yanada rivojlantirgan. Bunday etakchilarning xalqaro tarmoqlari xalqaro tushunishni rivojlantirishga yordam berishi va "urushni imkonsiz qilishiga" yordam berishi mumkin. Ushbu etakchilik haqidagi tasavvurlar Rodos stipendiyalari, ular 1903 yilda yaratilganidan beri etakchilik tushunchalarini shakllantirishga yordam berdi.[22]

Muqobil nazariyalarning paydo bo'lishi

1940-yillarning oxiri va 50-yillarning boshlarida ushbu tadqiqotlarning bir qator sifatli sharhlari (masalan, Bird, 1940;[23] Stogdill, 1948;[24] Mann, 1959 yil[25]) tadqiqotchilarni etakchilikning harakatlantiruvchi kuchlari to'g'risida keskin boshqacha qarashga undadi. Mavjud adabiyotlarni ko'rib chiqishda Stogdill va Mann ba'zi bir xususiyatlar bir qator tadqiqotlar davomida keng tarqalgan bo'lsa-da, umumiy dalillar shuni ko'rsatadiki, bir vaziyatda etakchi bo'lgan odamlar boshqa vaziyatlarda etakchi bo'lishlari shart emas. Keyinchalik, etakchilik endi doimiy individual xususiyat sifatida tavsiflanmadi, chunki vaziyatli yondashuvlar (quyida keltirilgan alternativa etakchilik nazariyalariga qarang) shaxslar muayyan vaziyatlarda samarali bo'lishi mumkin, ammo boshqalarda emas. Keyin etakchi etakchilarning xususiyatlaridan voz kechib, etakchi xulq-atvorini tekshirishga samarali ta'sir ko'rsatdi. Ushbu yondashuv keyingi bir necha o'n yilliklar davomida etakchilik nazariyasi va tadqiqotlarining aksariyat qismida hukmronlik qildi.

Xususiyatlar nazariyasining qayta tiklanishi

Oxir-oqibat tiklanadigan ushbu nufuzli sharhlardan so'ng yangi usullar va o'lchovlar ishlab chiqildi xususiyatlar nazariyasi etakchilikni o'rganishga hayotiy yondashuv sifatida. Masalan, tadqiqotchilarning dumaloq robin tadqiqotlarini loyihalashtirish metodologiyasidan foydalanish yaxshilanishi tadqiqotchilarga shaxslar turli vaziyatlar va vazifalar bo'yicha etakchi sifatida chiqishlari va paydo bo'lishi mumkinligini ko'rishga imkon berdi.[26] Bundan tashqari, 1980-yillarda statistik yutuqlar tadqiqotchilarga imkon berdi meta-tahlillar, unda ular ko'plab tadqiqotlar natijalarini miqdoriy ravishda tahlil qilishlari va umumlashtirishi mumkin edi. Ushbu paydo bo'lish xislat nazariyotchilariga o'tmishdagi sifatli sharhlarga tayanmasdan, avvalgi etakchilik tadqiqotlari haqida to'liq tasavvur yaratishga imkon berdi. Yangi uslublar bilan jihozlangan etakchi tadqiqotchilar quyidagilarni aniqladilar:

Shaxslar turli vaziyatlar va vazifalar bo'yicha etakchi sifatida paydo bo'lishi mumkin va paydo bo'ladi.[26]

Etakchilikning paydo bo'lishi va quyidagi individual xususiyatlar o'rtasida muhim munosabatlar mavjud:
Aql[27]
Moslashish[27]
Ekstraversiya[27]
Vijdonlilik[28][29][30]
Tajriba uchun ochiqlik[29][31]
Umumiy o'z-o'zini samaradorligi[32][33]
Garchi etakchilikning xislat nazariyasi, albatta, mashhurlikka erishgan bo'lsa-da, uning qayta tiklanishi murakkab kontseptual asoslarning mos ravishda oshishi bilan birga kelmagan.[34]

Xususan, Zakkaro (2007)[34] Xususiyat nazariyalari hali ham ta'kidlangan:

Kognitiv qobiliyatlar, motivlar, qadriyatlar, ijtimoiy ko'nikmalar, tajriba va muammolarni hal qilish qobiliyatlarini e'tiborsiz qoldirish uchun "Katta beshlik" shaxsiy xususiyatlari kabi kichik individual xususiyatlarga e'tibor bering.
Bir nechta atributlarning naqshlari yoki integratsiyasini ko'rib chiqa olmadi.
Odatda vaqt o'tishi bilan moslashuvchan bo'lmagan va vaziyat ta'sirida shakllanadigan va ular bilan bog'langan etakchilik atributlarini ajratmang.
Etakchi etakchi sifatlari samarali etakchilik uchun zarur bo'lgan xatti-harakatlarning xilma-xilligini qanday hisobga olishini o'ylamang.
Xususiyatlarning namunaviy yondashuvi
Yuqorida keltirilgan xususiyatlar nazariyasining tanqidlarini inobatga olgan holda, bir nechta tadqiqotchilar etakchining individual farqlari nuqtai nazaridan boshqacha yo'l tutishni boshladilar - etakchi atributlari uslubi yondashuvi.[33][35][36][37][38] An'anaviy yondashuvdan farqli o'laroq, etakchi atributlar uslubi yondashuvi nazariyotchilarning individual xususiyatlarning natijalarga ta'sirini shaxsni individual o'zgaruvchilarning yig'indisi emas, balki yaxlit jami sifatida ko'rib chiqish orqali yaxshiroq anglashi haqidagi dalillariga asoslanadi.[37][39] Boshqacha qilib aytganda, etakchi atributlar uslubi yondashuvi, birlashtirilgan yulduz turkumlari yoki individual farqlarning kombinatsiyalari etakchining paydo bo'lishi va etakchining samaradorligi jihatidan bir xil atributlar yoki bir nechta atributlarning qo'shimchalar kombinatsiyasi bilan izohlanganidan tashqari sezilarli farqni tushuntirishi mumkin deb ta'kidlaydi.

Xulq-atvor va uslub nazariyalari

Asosiy maqola: Boshqaruv tizimining modeli
Xususiyat yondashuvining dastlabki tanqidlariga javoban, nazariyotchilar etakchilikni xulq-atvor majmuasi sifatida o'rganishni boshladilar, muvaffaqiyatli rahbarlarning xatti-harakatlarini baholaydilar, xatti-harakatlar taksonomiyasini aniqlaydilar va keng etakchilik uslublarini aniqlaydilar.[40] Devid Makklelland Masalan, etakchilik yaxshi rivojlangan ijobiy ego bilan kuchli shaxsni qabul qiladi degan fikrni ilgari surdi. Etakchilik qilish uchun o'ziga ishonch va yuksak qadr-qimmat foydali, ehtimol hatto zarurdir.[41]Entsiklopediya site:ewikiuz.topKurt Levin, Ronald Lipitt va Ralf Uayt 1939 yilda etakchilik uslublari va ishlashi ta'siri bo'yicha yakuniy ishni ishlab chiqdilar. Tadqiqotchilar o'n bir yoshli o'g'il bolalar guruhlarining ish sharoitlarini har xil sharoitlarda baholashdi. Har birida etakchi turiga nisbatan ta'sirini amalga oshirdi guruh tomonidan qaror qabul qilish, Maqtov va tanqid (mulohaza ) va guruh vazifalarini boshqarish (Loyiha boshqaruvi ) uchta uslub bo'yicha: avtoritar, demokratik va laissez-faire.[42]

1945 yilda Ogayo shtati universiteti samarali rahbarlar tomonidan tasvirlangan kuzatiladigan xatti-harakatlarni o'rganadigan tadqiqot o'tkazdi. Keyin ular ushbu o'ziga xos xatti-harakatlar etakchilik samaradorligini aks ettiradimi-yo'qligini aniqlaydilar. Ular o'zlarining topilmalarini ikkita aniqlanadigan farqlarga qisqartirishga muvaffaq bo'lishdi[43] Birinchi o'lchov "Boshlang'ich tuzilma" deb aniqlandi, unda rahbarning izdoshlari bilan qanday qilib aniq va aniq muloqot qilishi, maqsadlarni belgilashi va vazifalar qanday bajarilishini belgilab beradi. Bu "vazifaga yo'naltirilgan" xatti-harakatlar deb hisoblanadi. Ikkinchi o'lchov - "Mulohaza", bu rahbarning izdoshlari bilan shaxslararo munosabatlarni o'rnatish, o'zaro ishonch shaklini o'rnatish qobiliyatini ko'rsatadi. Bular "ijtimoiy yo'naltirilgan" xatti-harakatlar deb hisoblanadi.[44]

1950-yillarda o'tkazilgan Michigan shtatidagi tadqiqotlar xulq-atvor va etakchilik samaradorligi bilan ijobiy bog'liq bo'lgan qo'shimcha tekshiruvlar va xulosalar qildi. Ogayo shtati tadqiqotlari bilan o'xshash xulosalarga ega bo'lishiga qaramay, ular rahbarlarda aniqlangan qo'shimcha xulq-atvorga hissa qo'shdilar: ishtirok etuvchi xulq-atvor ("xizmatkor etakchilik" deb ham yuritiladi) yoki izdoshlarga guruh qarorlarini qabul qilishda ishtirok etishlariga imkon berish va bo'ysunuvchilarni kiritishni rag'batlantirish. Bu etakchilik turlarini boshqarishni oldini olishga olib keladi va rahbarlar va ularning bo'ysunuvchilari o'rtasidagi shaxsiy o'zaro munosabatlarga imkon beradi.[45]

Boshqaruv tizimining modeli ham xulq-atvor nazariyasiga asoslangan. Model tomonidan ishlab chiqilgan Robert Bleyk va Jeyn Mouton 1964 yilda va etakchilarning odamlarga bo'lgan g'amxo'rligi va ularning maqsadlariga erishish uchun tashvishlariga asoslangan besh xil etakchilik uslublarini taklif qiladi.[46]

Ijobiy mustahkamlash
B. F. Skinner ning otasi xatti-harakatlarni o'zgartirish va kontseptsiyasini ishlab chiqdi ijobiy mustahkamlash. Ijobiy mustahkamlash, xulq-atvorga javoban ijobiy rag'batlantirilganda paydo bo'ladi va kelajakda ushbu xatti-harakatning ehtimolini oshiradi.[47] Quyida korxona sharoitida ijobiy mustahkamlashni qanday qo'llash mumkinligiga misol keltirilgan. Faraz qiling Maqtov ma'lum bir xodim uchun ijobiy mustahkamlovchi hisoblanadi. Ushbu xodim har kuni o'z vaqtida ishlashga kelmaydi. Ushbu xodimning menejeri xodimni har kuni o'z vaqtida ko'rsatganligi uchun maqtashga qaror qiladi. Natijada, xodim tez-tez o'z vaqtida ishga keladi, chunki xodim maqtovni yaxshi ko'radi. Ushbu misolda, maqtov (rag'batlantirish) ushbu xodim uchun ijobiy mustahkamlovchi hisoblanadi, chunki ishchi o'z vaqtida ishiga kelgani uchun maqtalganidan keyin tez-tez ishiga (xatti-harakatiga) keladi. Skinner tomonidan ishlab chiqilgan ijobiy mustahkamlash xulq-atvorni ijobiy tarzda takrorlashga imkon beradi, boshqa tomondan salbiy kuchaytirgich ijobiy kabi ishonchli emas takrorlanadi. [48]

Ijobiy mustahkamlashdan foydalanish - bu rahbarlar tomonidan bo'ysunuvchilarning istalgan xatti-harakatlarini rag'batlantirish va ularga erishish uchun foydalanadigan muvaffaqiyatli va o'sib boradigan usuldir. Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell va Emery Air Freight kabi tashkilotlar mahsuldorlikni oshirish uchun armaturadan foydalanganlar.[49] So'nggi 20 yilni qamrab olgan empirik tadqiqotlar shuni ko'rsatmoqda mustahkamlash nazariyasi ko'rsatkichlarning 17 foizga o'sishiga ega. Bundan tashqari, maqtovdan foydalanish kabi ko'plab mustahkamlash texnikasi arzon bo'lib, past narxlar uchun yuqori ko'rsatkichlarni ta'minlaydi.

Vaziyatli va kutilmagan holatlar nazariyalari
Asosiy maqolalar: Fidler favqulodda vaziyatlar modeli, Vroom-Yetton qaror modeli va yo'l-maqsad nazariyasi
Vaziyat nazariyasi, shuningdek, etakchilikning xususiyat nazariyasiga reaktsiya sifatida paydo bo'ldi. Ijtimoiy olimlar tarix buyuk odamlarning aralashuvi natijasida emas edi Karleyl taklif qildi. Gerbert Spenser (1884) (va Karl Marks ) vaqtlar odamni ishlab chiqaradi va aksincha emasligini aytdi.[50] Ushbu nazariya turli xil vaziyatlar turli xil xususiyatlarni talab qiladi deb taxmin qiladi; ushbu nazariya guruhiga ko'ra, etakchining yagona maqbul psixografik profili mavjud emas. Nazariyaga ko'ra, "shaxsning etakchi vazifasini bajarishi haqiqatan nima qilishi, ko'p jihatdan u ishlaydigan vaziyatning xususiyatlariga bog'liq."[51]

Ba'zi nazariyotchilar xususiyat va vaziyat yondashuvlarini sintez qilishni boshladilar. Levin va boshqalarning tadqiqotlari asosida akademiklar etakchilikning tavsiflovchi modellarini normallashtirishga kirishdilar, uchta etakchilik uslubini aniqladilar va har bir uslub qaysi holatlarda yaxshiroq ishlashini aniqladilar. Masalan, avtoritar etakchilik uslubi inqiroz davrida tasdiqlangan, ammo kundalik boshqaruvda izdoshlarning "yuragi va ongini" yutib chiqara olmaydi; konsensus o'rnatishni talab qiladigan vaziyatlarda demokratik etakchilik uslubi ko'proq mos keladi; nihoyat, laissez-faire etakchilik uslubi taqdim etayotgan erkinlik darajasi uchun qadrlanadi, ammo rahbarlar "mas'uliyatni o'z zimmalariga olishmaydi", ular uzoq yoki tikanli tashkiliy muammolarning muvaffaqiyatsizligi sifatida qabul qilinishi mumkin.[52] Shunday qilib, nazariyotchilar etakchilik uslubini vaziyatga bog'liq deb ta'rifladilar, bu ba'zan tasniflanadi kutilmagan holatlar nazariyasi. So'nggi yillarda uchta favqulodda vaziyatda etakchilik nazariyalari ko'proq tanilgan: Fidler favqulodda vaziyat modeli, Vroom-Yetton qaror modeli va yo'l-maqsad nazariyasi.

The Fidler favqulodda vaziyatlar modeli etakchining samaradorligini nimaga asoslaydi Fred Fidler deb nomlangan vaziyatning kutilmagan holati. Bu etakchilik uslubi va vaziyatning qulayligi (keyinchalik chaqirilgan) o'zaro ta'siridan kelib chiqadi vaziyatni boshqarish). Nazariya etakchining ikki turini belgilab berdi: guruh bilan yaxshi munosabatlarni rivojlantirish orqali vazifani bajarishga moyil bo'lganlar (munosabatlarga yo'naltirilgan) va vazifani o'zi bajaradigan asosiy vazifa bo'lganlar (vazifaga yo'naltirilgan).[53] Fidlerning so'zlariga ko'ra, ideal rahbar yo'q. Vazifaga yo'naltirilgan va munosabatlarga yo'naltirilgan rahbarlar ham, agar ularning etakchilik yo'nalishi vaziyatga mos keladigan bo'lsa, samarali bo'lishi mumkin. Yaxshi rahbar-a'zo munosabatlari, yuqori darajada tuzilgan vazifa va yuqori darajadagi rahbar mavqei mavjud bo'lganda, vaziyat "qulay vaziyat" deb hisoblanadi. Fidler vazifalarga yo'naltirilgan rahbarlar o'ta qulay yoki noqulay vaziyatlarda samaraliroq bo'lishiga, munosabatlarga yo'naltirilgan rahbarlar esa o'rta darajadagi qulay sharoitlarda eng yaxshi natijalarga erishishini aniqladilar.

Viktor Vroom, Phillip Yetton (1973) bilan hamkorlikda[54] va keyinchalik Artur Jago bilan (1988),[55] ishlab chiqilgan taksonomiya normativda ishlatilgan etakchilik holatlarini tavsiflash uchun qaror modeli bu erda etakchilik uslublari vaziyat o'zgaruvchilari bilan bog'liq bo'lib, qaysi yondashuv qaysi vaziyatga ko'proq mos kelishini aniqladi.[56] Ushbu yondashuv yangi edi, chunki u bitta menejer boshqasiga ishonishi mumkin degan g'oyani qo'llab-quvvatladi guruh tomonidan qaror qabul qilish har bir vaziyatning xususiyatlariga qarab yondashuvlar. Keyinchalik ushbu model vaziyatga oid favqulodda vaziyatlar nazariyasi deb nomlandi.[57]

The yo'l-maqsad nazariyasi etakchilik Robert Xaus tomonidan ishlab chiqilgan (1971) va kutish nazariyasi ning Viktor Vroom.[58] Xausning fikriga ko'ra, nazariyaning mohiyati "rahbarlarning samaradorligi, bo'ysunuvchilarning muhiti va qobiliyatlarini kamchiliklarni o'rnini to'ldiradigan xatti-harakatlar bilan shug'ullanishi va subordinatsiya qondirish va individual va ish birligining ishlashi uchun muhim ahamiyatga ega bo'lgan meta taklifdir. ".[59] Nazariya etakchining to'rtta xatti-harakatini aniqlaydi, yutuqlarga yo'naltirilgan, direktiv, qatnashuvchiva qo'llab-quvvatlovchi, bu atrof-muhit omillari va izdoshlarning xususiyatlariga bog'liq. Dan farqli o'laroq Fidler favqulodda vaziyatlar modeli, yo'l-maqsad modeli to'rtta etakchi xatti-harakatlarning yumshoqligini va vaziyat talab qiladigan narsaga qarab rahbarlar to'rttadan birini qabul qilishi mumkinligini ta'kidlaydi. Yo'l-maqsad modeli ikkalasini ham a deb tasniflash mumkin kutilmagan holatlar nazariyasi, bu sharoitga bog'liq bo'lgani kabi va tranzaktsion etakchilik nazariyasi, nazariya rahbar va izdoshlar o'rtasidagi o'zaro munosabatni ta'kidlaydi.Entsiklopediya site:ewikiuz.topFunktsional etakchilik nazariyasi (Hackman & Walton, 1986; Makgrat, 1962; Adair, 1988 yil; Kouzes & Posner, 1995) tashkiliy yoki birlik samaradorligiga hissa qo'shishi kerak bo'lgan etakchining o'ziga xos xatti-harakatlarini hal qilish uchun ayniqsa foydali nazariya. Ushbu nazariya, rahbarning asosiy vazifasi guruh ehtiyojlari uchun zarur bo'lgan barcha narsalar g'amxo'rlik qilinishini ko'rishdir; Shunday qilib, etakchi guruhning samaradorligi va birdamligiga hissa qo'shganda o'z ishini yaxshi bajargan deb aytish mumkin (Fleishman va boshq., 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Funktsional etakchilik nazariyasi ko'pincha jamoaviy etakchiga nisbatan qo'llanilgan bo'lsa (Zakkaro, Rittman va Marks, 2001), u kengroq tashkiliy etakchilikda ham samarali qo'llanilgan (Zakkaro, 2001). Funktsional etakchilik to'g'risidagi adabiyotlarni sarhisob qilishda (qarang: Kozlowski va boshq. (1996), Zakkaro va boshq. (2001), Xekman va Uolton (1986), Xakman va Vageman (2005), Morgeson (2005)), Klein, Zeigert, Knight, va Xiao (2006) tashkilot samaradorligini oshirishda etakchining bajaradigan beshta keng funktsiyasini kuzatdilar. Ushbu funktsiyalar atrof-muhit monitoringi, bo'ysunuvchi faoliyatni tashkil etish, bo'ysunuvchilarga o'qitish va murabbiylik qilish, boshqalarni rag'batlantirish va guruh ishiga faol aralashishni o'z ichiga oladi.

Ushbu funktsiyalarni osonlashtirishi uchun etakchilikning turli xatti-harakatlari kutilmoqda. Fleishman (1953) rahbarlarning xatti-harakatlarini aniqlash bo'yicha dastlabki ishda bo'ysunuvchilar o'z rahbarlarining xatti-harakatlarini ikkita keng toifalar bo'yicha qabul qilganliklarini kuzatdilar ko'rib chiqish va tashabbuskor tuzilma. Ko'rib chiqish samarali munosabatlarni rivojlantirish bilan bog'liq xatti-harakatlarni o'z ichiga oladi. Bunday xatti-harakatlarning misollari bo'ysunuvchiga g'amxo'rlik ko'rsatishni yoki boshqalarga nisbatan qo'llab-quvvatlash tarzida harakat qilishni o'z ichiga oladi. Boshlang'ich tuzilma rahbarning vazifalarni bajarishga qaratilgan harakatlarini o'z ichiga oladi. Bunga rolni aniqlashtirish, ishlash standartlarini belgilash va bo'ysunuvchilarni ushbu standartlarga javobgarligini jalb qilish kiradi.

Integratsiyalashgan psixologik nazariya
Asosiy maqola: Etakchilikning uch darajasi modeli
Rahbariyatning birlashtirilgan psixologik nazariyasi - bu eski nazariyalarning kuchli tomonlarini (ya'ni xususiyatlar, xulq-atvor / uslublar, vaziyat va funktsional) birlashtirishga urinish bo'lib, ularning cheklovlarini hal qilishda, yangi elementni kiritishda - etakchilarning etakchilik borligini, munosabatini rivojlantirish zarurati. psixologik mahorat bilan shug'ullanish orqali boshqalarga nisbatan va xatti-harakatlarning moslashuvchanligi. Shuningdek, bu falsafani qo'llamoqchi bo'lgan rahbarlar uchun asos yaratadi xizmatkor rahbarligi va haqiqiy etakchilik.[60]

Integratsiyalashgan psixologik nazariya Jeyms Skuller nashr etilganidan keyin e'tiborni jalb qila boshladi Etakchilikning uch darajasi modeli (2011).[61]Skoullerning ta'kidlashicha, eski nazariyalar insonning samarali etakchilik qobiliyatini rivojlantirishda cheklangan yordam beradi.[62]Masalan, u quyidagilarga ishora qildi:

Liderlar tug'ilmaydi degan g'oyani kuchaytiradigan xususiyatlar nazariyalari bizga rahbarlarni tanlashda yordam berishi mumkin, ammo ular rivojlanayotgan etakchilar uchun unchalik foydasiz.
Ideal uslub (masalan, Bleyk va Moutonning jamoaviy uslubi) barcha sharoitlarga mos kelmaydi.
Vaziyatli / kutilmagan holatlarning va funktsional nazariyalarning aksariyati, rahbarlar o'z xatti-harakatlarini turli holatlarni qondirish uchun o'zgartirishi yoki xatti-harakat doirasini o'z xohishiga ko'ra kengaytirishi mumkin deb taxmin qilishadi, amalda ko'pchilik ongsiz e'tiqod, qo'rquv yoki singib ketgan odatlar tufayli buni qilishga qiynalishadi. Shunday qilib, u ta'kidlaganidek, rahbarlar o'zlarining ichki psixologiyalari ustida ishlashlari kerak.
Qadimgi nazariyalarning hech biri rivojlanish vazifasini muvaffaqiyatli hal qilmadi "etakchilik borligi "; etakchilarda diqqatni jalb qiladigan, odamlarni ilhomlantiradigan, ularning ishonchini qozonadigan va izdoshlarini ular bilan ishlashni xohlaydigan aniq bir" narsa ".
Skouller "Etakchilikning uch darajasi" modelini taklif qildi, keyinchalik bu "Businessballs" ta'lim veb-saytida "Integrated Psychological" nazariyasi deb tasniflandi.[63] Aslini olib qaraganda, uning modeli etakchilarni o'z guruhiga yoki tashkilotiga etakchilikni olib kelish uchungina emas, balki o'zlarini texnik va psixologik jihatdan etakchilar sifatida rivojlantirish uchun nima qilish kerakligini umumlashtirishga qaratilgan.

Uning modelidagi uchta daraja davlat, xususiy va shaxsiy etakchilikdir:

Birinchi ikkitasi - davlat va xususiy etakchilik - bu "tashqi" yoki xulq-atvor darajalari. Bu Skouller "etakchilikning to'rt o'lchovi" deb atagan narsalarga qaratilgan. Ushbu o'lchovlar: (1) umumiy, motivatsion guruh maqsadi; (2) harakat, taraqqiyot va natijalar; (3) jamoaviy birlik yoki jamoaviy ruh; (4) individual tanlov va motivatsiya. Jamiyat rahbariyati bir vaqtning o'zida ikki yoki undan ortiq odamga ta'sir ko'rsatishda ishtirok etadigan 34 xatti-harakatga e'tibor qaratadi. Xususiy etakchilik shaxslarga birma-bir ta'sir qilish uchun zarur bo'lgan 14 xatti-harakatni qamrab oladi.
Uchinchisi - shaxsiy etakchilik - bu "ichki" darajadir va insonning etakchilik qobiliyati, bilim va mahoratga nisbatan o'sishiga bog'liqdir. Shaxsiy etakchilik ustida ishlash uchta jihatni o'z ichiga oladi: (1) Texnik bilim va mahorat (2) Xizmatchilar etakchisining asosi bo'lgan boshqa odamlarga nisbatan to'g'ri munosabatni rivojlantirish (3) Psixologik o'zini o'zi boshqarish - haqiqiy etakchilik uchun asos.
Skouller o'zini o'zi egallash - bu etakchilik mavqeini oshirish, izdoshlar bilan ishonchli munosabatlarni o'rnatish va cheklangan e'tiqod va odatlarni yo'q qilish, shu bilan vaziyat o'zgarganda xatti-harakatlarning egiluvchanligini ta'minlash, asosiy qadriyatlar bilan bog'lanishda (ya'ni haqiqiyligini saqlab qolish) kalitidir. ). Liderlarning rivojlanishini qo'llab-quvvatlash uchun u inson psixikasining yangi modelini joriy qildi va o'zini o'zi egallash printsiplari va texnikasini bayon qildi, bu amaliyotni o'z ichiga oladi. ehtiyotkorlik meditatsiyasi.[64]

Transaktsion va transformatsion nazariyalar

Asosiy maqolalar: Operatsion etakchilik va Transformatsion etakchilik
Bernard Bass va hamkasblar rahbariyatning ikki xil turi g'oyasini ishlab chiqdilar, bu ishchilarni g'amxo'rlik, intellektual rag'batlantirish va jamoaviy qarashni ta'minlashga asoslangan mehnatni mukofotlash va o'zgartirishga almashtirishni o'z ichiga oladi.[65][66]

Tranzaksiya rahbari (Kuyishlar, 1978)[67] ma'lum vazifalarni bajarish va jamoaning ishlashi uchun mukofotlash yoki jazolash uchun kuch beriladi. Bu menejerga guruhni boshqarish imkoniyatini beradi va guruh boshqa biron bir narsa evaziga oldindan belgilangan maqsadga erishish uchun uning ko'rsatmalariga rioya qilishga rozi bo'ladi. Hokimiyat hosildorlik istalgan darajaga yetmagan paytda bo'ysunuvchilarni baholash, tuzatish va o'qitish uchun rahbarga, kutilgan natijaga erishilganda samaradorlikni mukofotlash uchun kuch beriladi.

Lider va a'zo almashinish nazariyasi
Asosiy maqola: Lider va a'zo almashinish nazariyasi
Ushbu LMX nazariyasi etakchilik jarayonining o'ziga xos tomonlarini ko'rib chiqadi - bu rahbar-a'zo almashinuvi (LMX) nazariyasi,[68] vertikal dyad bog'lanish (VDL) modeli deb nomlangan oldingi nazariyadan kelib chiqqan.[69] Ushbu ikkala model ham etakchilar va individual izdoshlarning o'zaro ta'siriga qaratilgan. Tranzaktsion yondashuvga o'xshab, bu o'zaro munosabatlar adolatli almashinuv sifatida qaraladi, bunda rahbar vazifalarni bajarish bo'yicha ko'rsatma, maslahat, qo'llab-quvvatlash va / yoki muhim mukofotlar kabi ba'zi bir imtiyozlarni beradi va izdoshlar o'zaro javob berib, rahbarga hurmat, hamkorlik, vazifaga sodiqlik berishadi va yaxshi ishlash. Biroq, LMX rahbarlar va individual izdoshlar ular o'rtasida paydo bo'ladigan almashinuv turiga qarab turlicha bo'lishini tan oladi.[70] LMX rahbar va aniq izdoshlar o'rtasidagi almashinuv turi yaratilishiga olib kelishi mumkinligini nazarda tutadi guruhlarda va tashqi guruhlar. Guruh a'zolari bor deyishadi yuqori sifatli almashinuvlar rahbar bilan, guruhdan tashqari a'zolari esa past sifatli almashinuvlar rahbar bilan.[71]

Guruh a'zolari

Guruh ichida a'zolar etakchi tomonidan boshqa izdoshlariga qaraganda ancha tajribali, malakali va mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyor odamlar sifatida qabul qilinadi. Rahbar, ayniqsa, qiyin vazifalarda yordam berish uchun ushbu shaxslarga ishonishni boshlaydi. Agar izdosh yaxshi javob bersa, rahbar uni qo'shimcha murabbiylik, qulay ish topshiriqlari va rivojlanish tajribalari bilan taqdirlaydi. Agar izdosh yuqori sadoqat va harakatni ko'rsatib, qo'shimcha mukofotga sazovor bo'lsa, ikkala tomon ham o'zaro ishonchni, ta'sirni va bir-birlarini qo'llab-quvvatlashni rivojlantiradilar. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, guruh a'zolari odatda etakchidan yuqori samaradorlik baholarini olishadi, qoniqish va guruhdan tashqaridagi a'zolarga qaraganda tezroq ko'tarilishadi.[70] Guruh a'zolari, xuddi shu ijtimoiy kelib chiqish va manfaatlarni baham ko'rish orqali o'z rahbarlari bilan mustahkam aloqalarni o'rnatishi mumkin.

Tashqi guruh a'zolari

Guruhdan tashqari a'zolar ko'pincha guruhdagi hamkasblariga qaraganda kamroq vaqt va uzoqroq almashinuvlarga ega bo'lishadi. Tashqi guruh a'zolari bilan, etakchilar etarli darajadan ko'proq narsani kutmoqdalar ish samaradorligi, yaxshi qatnashish, oqilona hurmat va evaziga ish ta'rifiga rioya qilish adolatli ish haqi va standart imtiyozlar. Rahbar guruhdan tashqaridagi a'zolar bilan kamroq vaqt o'tkazadi, ularning rivojlanish tajribasi kam bo'ladi va rahbar o'z talablariga muvofiqligini ta'minlash uchun rasmiy vakolatlarini ta'kidlashga intiladi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, guruhdan tashqaridagi a'zolar o'zlarining ishi va tashkilotidan kamroq qoniqishadi, etakchidan pastroq ish faoliyatini baholaydilar, o'z rahbarlarini unchalik adolatsiz deb hisoblaydilar va shikoyatlar bilan murojaat qilishadi yoki tashkilotdan chiqib ketishadi.[70]

Tuyg'ular

Shuningdek qarang: Hissiy aql
Etakchilikni, ayniqsa, hissiyotlarga boy jarayon sifatida qabul qilish mumkin, hissiyotlar ijtimoiy ta'sir o'tkazish jarayoni bilan bog'liq.[72] Tashkilotda rahbarning kayfiyati uning guruhiga qandaydir ta'sir ko'rsatadi. Ushbu effektlarni uchta darajada tavsiflash mumkin:[73]

Ayrim guruh a'zolarining kayfiyati. Ijobiy kayfiyatdagi rahbarlari bo'lgan guruh a'zolari salbiy kayfiyatdagi rahbarlari bo'lgan guruh a'zolaridan ko'ra ko'proq ijobiy kayfiyatni boshdan kechirishadi. Rahbarlar o'zlarining kayfiyatlarini mexanizm orqali boshqa guruh a'zolariga etkazadilar hissiy yuqumli kasallik.[73] Kayfiyat yuqishi psixologik mexanizmlardan biri bo'lishi mumkin xarizmatik rahbarlar izdoshlariga ta'sir qiladi.[74]

Guruhning ta'sirchanligi. Guruh ta'sirchanligi guruh ichidagi izchil yoki bir hil ta'sirchan reaktsiyalarni ifodalaydi. Guruh ta'sirchanligi - bu guruhning ayrim a'zolari kayfiyatining yig'indisi bo'lib, guruh tahlil darajasidagi kayfiyatni anglatadi. Ijobiy kayfiyatdagi rahbarlari bo'lgan guruhlar salbiy kayfiyatdagi rahbarlari bo'lgan guruhlarga qaraganda ijobiy ta'sirchanlik ohangiga ega.[73]
Muvofiqlashtirish, kuch sarflash va boshqalar kabi guruh jarayonlari vazifa strategiya. Kayfiyatning ommaviy ifodalari guruh a'zolari qanday o'ylashi va qanday harakat qilishlariga ta'sir qiladi. Odamlar kayfiyatni boshdan kechirganda va ifoda etganda, ular boshqalarga signal yuboradilar. Rahbarlar o'zlarining maqsadlari, niyatlari va munosabatlarini kayfiyatni ifodalash orqali signal berishadi. Masalan, etakchilarning ijobiy kayfiyatlarini ifodalashi, rahbarlar maqsadlar sari siljishni yaxshi deb bilishini bildiradi. Guruh a'zolari ushbu signallarga guruh jarayonlarida aks etadigan tarzda kognitiv va xulq-atvorda javob berishadi.[73]
Mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'yicha olib borilgan tadqiqotlar davomida ijobiy kayfiyatni ifoda etishi aniqlandi rahbar guruhning ish faoliyatini yaxshilash, garchi boshqa sohalarda boshqa topilmalar mavjud bo'lsa ham.[75]

Rahbarning kayfiyatidan tashqari, uning xulq-atvori xodimning ijobiy va salbiy tomonlari uchun manbadir hissiyotlar ishda. Rahbar hissiy munosabatlarga olib keladigan vaziyat va hodisalarni yaratadi. O'zlarining ishchilari bilan o'zaro munosabatlar paytida ko'rsatiladigan etakchining ma'lum xatti-harakatlari ushbu ta'sirchan hodisalarning manbalari hisoblanadi. Rahbarlar ish joyidagi ta'sirchan voqealarni shakllantiradi. Misollar - teskari aloqa berish, vazifalarni taqsimlash, resurslarni taqsimlash. Xodimlarning xulq-atvori va mahsuldorligiga ularning hissiy holatlari to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qilganligi sababli, tashkilot rahbarlariga xodimlarning hissiy javoblarini ko'rib chiqish zarur.[76] Hissiy aql, o'z-o'zidan va boshqalardagi kayfiyat va his-tuyg'ularni tushunish va boshqarish qobiliyati tashkilotlarda samarali etakchilikka yordam beradi.[75]

Yangi paydo bo'lgan nazariya
Asosiy maqola: Funktsional etakchilik modeli
Yangi paydo bo'lgan etakchilik nazariyasi (Oksford strategik etakchilik dasturidan[77]) etakchilikni aloqa orqali shakllangan taassurot deb biladi ma `lumot rahbar yoki boshqa manfaatdor tomonlar tomonidan,[78]rahbarning haqiqiy harakatlari orqali emas.[iqtibos kerak ] Boshqacha qilib aytganda, ma'lumotni ko'paytirish yoki hikoyalar ko'pchilik tomonidan etakchilikni anglashning asosini tashkil etadi. Bu yaxshi ma'lum[kim tomonidan? ] bu dengiz qahramoni Lord Nelson u tez-tez o'zi ishtirok etgan janglarning o'z versiyalarini yozgan, shuning uchun u Angliyaga uyga kelganda haqiqiy qahramonni kutib olishi mumkin edi.[iqtibos kerak ] Zamonaviy jamiyatda matbuot, bloglar va boshqa manbalar rahbarlarning o'z qarashlari haqida xabar berishadi, ular haqiqatga asoslangan bo'lishi mumkin, ammo siyosiy buyruq, to'lov yoki muallif, ommaviy axborot vositalari yoki rahbarning o'ziga xos manfaatlariga asoslanishi mumkin. . Shu sababli, barcha rahbarlarning idroklari yaratilgan va aslida ularning haqiqiy etakchilik fazilatlarini umuman aks ettirmaydi, deb ta'kidlash mumkin. Hence the historical function of belief in (for example) royal blood as a proxy for belief in or analysis of effective governing skills.Entsiklopediya site:ewikiuz.top

1^ Western, Simon (2019). Leadership: A critical text. London: Sage. ISBN 978-1-5264-5951-0.

2^Chemers, M. (1997). Etakchilikning integral nazariyasi. Lawrence Erlbaum Associates, noshirlar. ISBN 978-0-8058-2679-1.

3^ Chin, Roger (2015). "Examining teamwork and leadership in the fields of public administration, leadership, and management". Team Performance Management. 21 (3/4): 199–216. doi:10.1108/TPM-07-2014-0037Entsiklopediya site:ewikiuz.top

4^ Goleman, D., Boyatzis, R.E., and McKee, A. (2003) Yangi rahbarlar: etakchilik san'atini o'zgartirish. London: Sfera. ISBN 9780751533811Entsiklopediya site:ewikiuz.top