Reja: Xalkaro jamoani boshkarish xususiyati

Xalkaro biznesda kadrlar siyosati va xalkaro kompaniyalar xorijiy filiali shtatini komplektlash

Reja:

1. Xalkaro jamoani boshkarish xususiyati
2. Kabul kiluvchi mamlakatda maxaliy personalni xalkaro kompaniya menejment uslubiga ukitish usullari.
3. Xalkaro kompaniyalar xorijiy filiallarida raxbar lavozimlarga utkazish strategiyasi
4. Personalni chet elda ishlashga tayyorlash.

1. Xalkaro jamoani boshkarish xususiyati
Xalkaro menejer odatda bosh kompaniya joylashishgan mamlakatda uz darajasidagi raxbardan kura kengrok doiradagi majburiyatlarni bajaradi. Eng avvalo u kabul kiluvchi mamlakat sharoitlarida faoliyat kursatishga moslashishi xamda uz korporatsiyasi aktivlarini yukotish imkoniyatini bartaraf kilish uchun, shuningdek kabul kiluvchi mamlakat xukumati yoki rakobatchilar xatti – xarakatlari sababli bozordagi uz ulushi kiskarishiga karshi choralar kurishi kerak.
Bundan tashkari, u yukori martabali xukumat azolari bilan mulokotlar olib boradi va demak, siyosatchilar va diplomatlarga zarur bulgan kobiliyatlarga ega bulishi kerak.
U uz xorijiy faoliyati va xususan karor kabul kilish jarayonida ikkita asosiy savolga: 1) kim bilan ish olib borayapman? 2) uz xorijiy sherigimdan nima kutishim mumkin? degan savollarga javob topish uchun chet ellik sheriklar tugrisida tula axborotga ega bulishi zarur. Bunda sheriklar bilan tugridan – tugri vositachilarsiz ishbilarmonlik munosabatlari urnatishga xarakat kilish zarur. Shu bilan birga sheriklar, rakobatchilar va istemolchilarni ularning millatidan kat’iy nazar jiddiy urganish va ular bilan mulokot kilishda ularning balki boshka madaniyat an’analarida tarbiya topganligini nazarda tutish lozim.
Xalkaro menejer vazifalarini muvaffakiyatli bajarishni ta’minlovchi kobiliyatlarga:
 xorijiy davlat sharoitlariga tez moslasha olish;
 xalkaro tafovutlarni e’tiborga olib fikrlay olish va ish manfaati yulida ularni yengish;
 yaratuvchan tashabbus;
 oldindan kuzlangan reja buyicha xarakat kilish;
 chet ellik sheriklar bilan mulokatda egiluvchanlik va kompaniya manfaatlarini ximoya kilishda kat’iyat;
 sof vijdonlilik;
 kabul kilinuvchi karorlarning tugriligi;
 kutilmagan vaziyatlarga xozirlik;
 berilgan imkoniyatlardan eng yaxshi variantini tanlash imkoniyati;
 tadbirkorlik;
 xamkorlikka intilish;
 uzok muddatli loyixalarni amalga oshirishni istamaslikning yukligi;
 maksadga intiluvchanlik;
 mulokotga oson kirishish;
 chet tilini bilish;
 jamoada ishlash va ishontira olish;
 chetelliklar urf – odatlari va madaniyatiga sabrli bulish;
 ruxiyat mustaxkamligi;
 yaxshi umumiy soglik;
 oilada yaxshi munosabatlar;
 fikrni tez jamlay olish va xarakatlarga tayyor bulish;
 iyerarxik tuzilma, ya’ni xar bir buysunuvchi bitta raxbarga ega tuzilma urniga keluvchi matritsali boshkaruv tizimi sharoitlarida ishlay olish;
 chet elda ishlash istagi.
Global menejerga xalkaro iktisodiy munosabatlar ikkita asosiy omillar: 1) tashki iktisodiy alokalar obyektiv zaruriyati; 2) turli mamlakatlardan sheriklar uchun bu alokalarning uzaro manfaatdorligi va iktisodiy samarasi bilan aniklanishini bilish muxim.
Bunda barcha vaziyatlarda sheriklar urtasidagi munosabatlar teng xukuklilik prinsipiga asoslanishi kerak.
Chet elda jamoaa boshkarishda menejer uchun korxona faoliyatiga maxalliy personal malakasi va uzok muddatli strategiyani xisobga olgan xolda firmaning eng ratsional tuzilmasini faoliyat yuritish tizimi, mexnat uslubi, shtat jadvalini tatbik kilish navbatini aniklab olish muxim.
Global menejer kabul kiluvchi mamlakatlarda inson resurslarini boshkarishda kuyidagi farklarga duch keladi:
1) Mexnat bozorlaridagi sifat tafovuti – rivojlanayotgan mamlakatlarda past malakali ishchilar va indrustrial mamlakatlarda yukori malakali personal. Xalkaro kompaniya xorijiy filial shtatini yukori darajadagi ishsizlikka ega kabul kiluvchi mamlakatda komplektlash odatda osonrok.
2) Ishchi kuchi kuchishi muammolari - xukukiy, iktisodiy, jismoniy va madaniy tusiklar.
3) Boshkaruv usuli va amaliyoti – ishchilar va ma’muriyat urtasida uzaro munosabatlarning ijtimoiy me’yorlari. Irki, jinsi, dini, kelib chikishiga karab kamsitilishiga yul kuyib bulmaslik. Shu bilan bir vaktda kabul kiluvchi mamlakatda kabul kilishgan bajarilgan ish sifati va mikdoriga kura xak tulash va ragbatlantirish prinsiplarini xisobga olish maksadga muvofik.
4) Baynalmilal yunalganlik, ya’ni tor milliy yunalishli personal tafakkurini global kulamda kompaniya faoliyati yukori samaradorligiga erishishga karatgan xolda shakllantirish.
5) Nazorat - kabul kiluvchi mamlakat xududiy yirokligi va sharoitlar xususiyatlari bosh kompaniyaning xorijiy filial personalini nazorat kilishni kiyinlashtiradi.
6) Kasaba soyuzlar bilan munosabatlar - barcha davlatlarda standartlarni unifikatsiyalash tendensiyasi tobora yakkol namoyon bulib borayotganligiga karamay turli mamlakatlarda mexnat xavfsizligi meyorlari bir – biridan fark kiladi. TMK xorijiy filiallari bilan jamoaviy shartnomalar muxokamasida kasaba soyuzlar urni zaiflashgan, negaki TMK buysunish mexanizmlarining murakkab tizimini, ishlab chikarishning xalkaro diversifikatsiyasi va korxonalarni ish joylari bilan birga chet elga olib chikish xavfini kullaydi. Shu bilan bir vaktda TMK korxonalarida mexnat sharoitlari maxalliy kasaba soyuzlar koidalari nazarda tutgan darajadan kupincha yukori buladi. Turli mamlakatlarda inson resurslarini boshkarishning barcha tafovutlarida asosiy prinsipga - ishchi va xizmatchilar ongida kompaniya samarali faoliyatidan manfaatdorlikni tarbiyalashga rioya kilish zarur.

2. Kabul kiluvchi mamlakatda maxalliy personalni xalkaro kompaniya menejment uslubiga ukitish usullari.

Xar bir xalkaro kompaniya kabul kiluvchi mamlakatda TMK filiallarida ishlash uchun maxalliy personalni ukitish buyicha uz dasturlari va usullariga ega. Xalkaro kompaniya ixtisoslashuviga kura bu dasturlar va usullar kuyidagilardan iborat.
Mexnat jarayonida ish joyida ukitish.
Ta’lim oluvchi mutaxassis uz mamlakatida korxona faoliyati sharoitlarida menejment uslubini uzlashtirish uchun xalkaro kompaniyaning tajribali menejeri bilan birga mexnat kiladi.
Chet elda ukitish. Xalkaro kompaniya xorijiy filialining maxalliy mutaxassislari bosh kompaniya joylashgan mamlakatga yoki boshka xorijiy filiallar joylashgan kabul kiluvchi mamlakatlarga ukitishga yuboriladi. Masalan, “IBM” (AKSH) korporatsiyasi kabul kiluvchi mamlakatlar mutaxassislarining xar birini uz yunalishi buyicha tayyorlashni ta’minlash uchun Yevropada uchta markaz tashkil kilgan. Turkiyada “IBM” markazida marketing buyicha mutaxassislar, Belgiyada – kompaniya ishlab chikarish bulinmalari menejerlari, Buyuk Britaniyada - yukori boshkaruv daraja menejerlari tayyorlanadi.
Menejment markazlarida ukitish. TMK MVA tulik dasturi buyicha uz menejerlarini tayyorlash uchun ukuv yurtlariga mablag ajratadi.
Uz dasturlari buyicha ukitish. TMK uz kurslarida uz dasturlari buyicha ukitishni tashkil kiladi. “IBM” korporatsiyasida, masalan, marketing buyicha mutaxassis yoki elektron-xisoblash tizimlariga kafolatli xizmat kursatish buyicha muxandislarni uz dasturlari buyicha ukitishga bir yil ketadi. Bundan tashkari “IBM”da korporatsiya dasturlari buyicha doimo malaka oshirib borish kabul kilingan. Malaka oshirishga ish vaktining 5%i ajratiladi, korporatsiya xorijiy filiallarida sotish buyicha maxalliy mutaxassislar esa maxsulot assortimentini muntazam kengaytirish va zamonaviylashtirishga boglik xolda yilda bir oy mobaynida malaka oshirishdan utadi.
Ishdan sung kechki ukitish. Kup TMKlar kabul kiluvchi mamlakatda maxalliy personalni xalkaro kompaniya menejment uslubiga kechkurun ishdan tashkari soatlarda ukitishni ta’minlaydi.
TMK xorijiy filiallar xodimlari samarali faoliyatini ragbatlantirish maksadida menejerning chet elda personalga ta’sir utkazishning muxum kurollari sifatida kuyidagilar xisoblanadi:
1.Liderlik – kabul kiluvchi mamlakatda menejerning uz buysunuvchilarining mexnat va turmush sharoitlari - ularning ish xaki, yashash sharoitlari, ishlab chikarish va oilaviy munosabatlarni xisobga olishini nazarda tutadi. Bu kabul kiluvchi mamlakatda turmush darajasi, madaniyat darajasi va dinga boglik. Turli vaziyatlarda menejer uchun bu mamlakat tarixi va madaniyatini bilish, unga kizikish bildirish va tilini urganish, urf – odatlar, konunlarni xurmat kilish va uz kul ostidagilari xakida kaygurish foydalidir.
Ayrim xalkaro kompaniyalar uz xorijiy filiallari personali bilan ijtimoiy fikr surovlari kurinishidagi “teskari aloka kanallari”dan foydalanadi. Surovlar yilda 1-2 marta javoblar anonimligi kafolatlangan xolda utkaziladi.
Filial xodimlariga beriladigan anketada xalkaro kompaniya va uning xorijiy filiali faoliyatining barcha tomonlariga, kompaniyaning umumiy axvolidan tortib konkret xodimning ish xaki darajasi va ish joyida mexnat sharoitlaridan konikishigacha tegishli savollar beriladi. Oxirgi savollar guruxi uzining bevosita boshligini baxolashni taklif kiladi. Menejer uchun surov natijalari buyicha ishonchsizlikdan kura fakat yillik maxsulot sotish rejasi bajarilmasligi yomon bulishi mumkin. Surov natijalari taxlilidan sung yuzaga chikkan muammolarni bartaraf kilish buyicha choralar ishlab chikiladi.
2. Motivatsiya kup darajada buysunuvchilar psixologiyasi va fikrlashiga boglik. Rivojlangan davlatlarda motivatsiya manbalari bulib kupincha xodimlarni xurmat kilish, ularning yukori malakasini tan olish, ularning tashabbus kursatishi uchun sharoitlar yaratish xasoblanadi. Masalan, FRG da bir necha yuz firmalarda surov utkazish natijalari xodimlarni motivatsiyalashning asosiy omillari bulib, ularga yukori malakali mutaxassislarga kabi xurmat kursatishning namoyon bulish shakllari xizmat kilishini anikladi. Ish xaki omili bor-yugi oltinchi urinni egalladi. Rivojlanayotgan davlatlarda kupincha motivatsiyaning dastlabki vositalari – bir tomondan moddiy ragbatlantirish, ikkinchi tomondan – intizomiy choralar ta’siri kuzatiladi.
3. Kommunikatsiya xodimlar jamoasida axborot, goyaviy mazmun, ishonch va kayfiyat uzatilishini uz ichiga oladi. Bunda til va psixologik tusiklarni xisobga olish zarur. Ayniksa xorijiy filial va bosh kompaniya urtasida ishonchli aloka va uzaro tushunish urnatilishi muxim. Elektron alokada zamonaviy ilmiy-texnik yutuklar xalkaro korporatsiyalar xodimlarining bir-birini tushunishiga tezrok erishishda ulkan masofa va soat farklarini bosib utish imkoniyatini beradi.
4. Nazorat TMK tizimi amal kilishida barcha xorijiy filiallar xarajatlari kalkulyatsiyasida, ishlab chikarish jarayonlari samaradorligi va tijorat faoliyat natijalari taxlilida ayniksa muxim.

3. Xalkaro kompaniyalar xorijiy filiallarida raxbar lavozimlarga utkazish strategiyasi

Xalkaro kompaniyalar xorijiy filiallarida raxbar lavozimlarga utkazish strategiyasida uch turdagi oriyentatsiya (yunalish) farklanadi: etnotsentrik, politsentrik va geotsentrik.
Etnotsentrik yunalish xorijiy filiallar faoliyatini boshkarishda bosh kompaniya ustunligini ta’minlashga kuchli intilish mavjud bulgan xalkaro korporatsiyalar uchun xarakterli. Bunday korporatsiyalar kabul kiluvchi mamlakat iktisodiyotiga chukur kirib borishning maksadga muvofikligiga shubxa bilan karaydigan xodimlar va raxbarlarni xorijiy filialga yuboradi. Ular xorijiy filialga bosh kompaniya menejment uslubi va uning faoliyat yuritish tajribasini kuchiradilar.
Politsentrik yunalish kabul kiluvchi mamlakat sharoitlari xususiyatlarini maksimal darajada xisobga olishga va shu mamlakatda faoliyat kursatish sharoitlariga maxalliy personaldan, shu jumladan raxbar lavozimlarda xam keng foydalanish orkali moslashishga intiluvchi korporatsiyalar strategiyasi uchun xarakterli.
Geotsentrik yunalish shunday korporatsiyalarda kullaniladiki, ular bir mamlakat manfaatlarini boshkalardan yukori kuymaydilar va muammolarga baynalmilal yondashadilar. Xususan, xorijiy filial yukori raxbariyati tarkibiga uz mamlakatidan tashkari ish tajribasiga ega turli millat vakillarini kiritadilar. Korporatsiya xorijiy filiali raxbariga ularning asosiy talabi – optimal kasbiy yaroklilik va boshkarish kompetentligi kursatkichi sifatida umumiy menejmentning yukori darajasi xisoblanadi.
Bu uchta yunalishning xammasi raxbar lavozimlarga tayinlash strategiyasida iyerarxiya aspektida kushib ishlatilishi mumkin. Masalan, xalkaro korporatsiya xorijiy filialini bosh kompaniyadan yuborilgan menejer boshkaradi, kuyi darajalarda esa kabul kiluvchi mamlakatning milliy mutaxassislari ishlaydi. Bunday keng tarkalgan kombinatsiya xorijiy filialni bosh kompaniya bilan mustaxkam alokasini ta’minlaydi va shu bilan birga xorijiy filial faoliyatida kabul kiluvchi mamlakat sharoitlari xususiyatini xisobga olish imkoniyatini beradi.

4. Personalni chet elda ishlashga tayyorlash

Kup xalkaro kompaniyalarda chet elda ishlash uchun xodimlarni tanlashga katta e’tibor beriladi. Chet elda ishlash uchun nomzodlar va ularning oila a’zolari stresslar, mulokot kilish buyicha psixologik testlardan utadi, kasbiy bilimlarni baxolash utkaziladi. Chet elda ishlash uchun barcha oila a’zolarining xoxishi va xorijiy madaniyatni oson kabul kila olishi zarur xisoblanadi. TMKlarning kupchiligi xalkaro menejerlarni chet elda ishlashga yunaltirishga katta mablaglar sarflaydi. Ya’ni ular uchun kabul kiluvchi mamlakat tarixini, ana’analarni, ishbilarmon sheriklarni baxolash, xorijiy korxonalar faoliyatini va ularning tuzilmalarini tashkil kilish masalalarini chukur urganishni tashkil kiladi. Xalkaro kompaniya xorijiy filial menejeri chet elda korxona tashkil kilish loyixasini urganishga iloji boricha tezrok kirishishi zarur bulib, bu loyixa vazifalari, marketing xususiyatlarini yaxshi uzlashtirish va kabul kiluvchi mamlakatda investitsion iklim xakida tuplangan axborotni baxolashga imkon beradi.
Global menejerning kabul kiluvchi mamlakatda sherikalar bilan yaxshi shaxsiy munosabatlar rivojlanishi uchun doimiylik zarur, yaxshi munosabatlar esa uz navbatida mustaxkam ishga doir alokalarga olib keladi. Xalkaro kompaniya xorijiy filialida xodimlarni, ayniksa maxalliy sheriklar bilan bevosita boglangan xodimlarni almashtirishdan yirok bulish zarur. Bu prinsip axamiyatini geografik uzoklik va madaniyatlar farklanishi kuchaytiradi.
Xorijiy filial menejerini tayinlashda uning kabul kiluvchi mamlakatda sheriklar bilan uzok muddatli xamkorlikni xisobga olish tavsiya kilinadi. bunday yunalishga xarajatlar uzini oklaydi,chunki chet elda ishlashga xodimlarni tanlashda xato kilish korporatsiyaga kimmatga tushadi.
Xorijiy filial menejeri lavozimiga nomzodlarni tanlashda xalkaro tashkilotlar kadrlar departamentlari ba’zan bu lavozimga da’vogarlarning kasbiy malakasini baxolash, rakobat kartalarini tuzish usulidan foydalanadi. Rakobat kartasining xar bir punkti ballarda baxolanadi; bunda eng kup ball tuplagan nomzod golib xisoblanadi.
Xalkaro menejer lavozimiga nomzodlar kasbiy malakasini baxolash rakobat kartasi kuyidagi kurinishga ega:

Professional kobiliyatlar Ballarda baxolar

Vaziyatni taxlil kilish kobiliyati
Konseptual kobiliyatlar
Yaratuvchan tashabbus
Reja buyicha xarakat kilish kobiliyati
Xorijiy sheriklar bilan munosabatda egiluvchanlik
Magksadga yunalganlik
Mulokotga kirishuvchanlik
Chet tilini bilish
Ogzaki nutk
Jamoada (xorijiyliklarni uz ichiga olgan) ishlash kobiliyati
Yot an’analar va madaniyatlarga sabrli bulish
Psixologik barkarorlik
Umumiy soglik axvoli
Oilaviy axvoli
Oilaviy munosabatlar
Kutilmagan vaziyatlarda xarakat kilishga tayyorlik
Xorijda ishlash istagi ...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
Jami ballar ...

Chet elda xorijiy kompaniyalarda ishlashga xodimlarni ragbatlantirish uchun yuborilayotgan xodimlarga ularning bosh kompaniyada martabasini usish kafolati beriladi va zarur bulganda uning oilasiga yordam berishda muammolar tugilmaydi. Xalkaro kompaniyalarning kupchiligida xorijiy filiallarda uzok muddat ishlashga yuborilayotgan xodimlar uchun kuyidagi chora-tadbirlar utkaziladi:

1.Chet elga eng malakali kadrlar yuboriladi, ular kaytgandan sung korporatsiya departamentlarida ishlashga kuyiladi;
2.Chet elga yuboriluvchilarga yukori darajadagi raxbarlar “ximoyachilar (krestno‘y otes )” sifatida biriktiriladi, ular uz “farzandlarini” bosh kompaniyada martabasini ustirish bilan boglik barcha manfaatlarini ximoya kiladilar;
3.Chet elga junatilayotgan xar bir xodimga kaytgandan sung uzi koldirayotgan lavozimga teng yoki undan yukorirok lavozimni egallash xukukini beruvchi xujjat topshiriladi;
4.Bosh kompaniya chet elga yuborilayotgan xodimlarga chet elda ishlashni ragbatlantiruvchi moliyaviy yordam beradi. Chet elda yaxshi mexnat kilish nisbatan yukori darajada tulovlar olish imkoniyatini berishi kerak. Yevropa TMKlari masalan, chet elda ishlayotgan xodimlarga ularning oila tarkibiga, shuningdek ish bilan boglik nokulayliklar darajasiga boglik ravishda kushimcha tulovlarni ta’minlaydilar. Shu bilan bir vaktda yapon TMKlari xaftasiga 500 doll maosh oluvchi uz xorijiy filiali menejerlari uchun ularning oilasi xarajatlari, yashash joyi ijarasi uchun kushimcha tulovlar beradilar, ularning ta’tili uchun xak tulaydilar, shuningdek yil oxirida ular boshkarayotgan xorijiy filial foydasiga karab mukofot beradilar.
5.Xodimni chet elga yuborishning majburiy shartlaridan biri bulib, bosh kompaniyaning murakkab vaziyatlarda xorijiy filiallardagi uz xizmatchilariga yordam berishga tayyorligi xisoblanadi. Xorijda tez tibbiy yordam, tabiiy ofatlar,urushlar, inkiloblar kabi muammolar ayniksa sezilarli.
Odatda chet elga yuborilayotganlar bilan suxbatlar utkazilib, unda kompaniyaning kabul kiluvchi mamlakatga nisbatan siyosati va u xakdagi materiallar bilan tanishtiradilar. Kompaniya chet elga yuborilayotgan xodimlar va ularning turmush urtoklari uchun kabul kiluvchi mamlakat tili buyicha mashgulotlar tashkil kiladi. Shu mamlakatdan kaytib kelgan xodimlar bilan uchrashuvlar utkazilib, ularda kabul kiluvchi mamlakatda turmush sharoitlari muxokama etiladi. Masalan, kupgina korporatsiyalarning Yaponiyada ishlash uchun xodimlarni tayyorlash dasturlarida shunday tavsiyanomalar berilgan:
1.Yapon tilini biluvchi xodimlarga yapon sherikning talablari yoki sitaklari anikligiga shubxalanganda darxol tarjimon xizmatlariga murojaat kilish kerak.
2.Yapon firmalari bilan muzokaralarda xukukshunosni fakat oxirgi imkoniyat sifatida jalb kilgan ma’kul, negaki yapon ishbilarmonlik amaliyotida muzokaralarda xukukshunos ishtiroki sheriklarning bir-biriga ishonchsizligini bildiradi.
3.Muzokaralarda yumor xakida unutish kerak: yaponlar biznesda doim jiddiy.
4.Restoranlar uchun vakt ajratish kerak, chunki yapon firmalari budjetida ishbilarmon sheriklar bilan tushlik va kechki ovkatlanishlar uchun katta mablaglar ajratiladi.
Global menejerlarning xorijiy faoliyati bosh kompaniyada vakti-vakti bilan ularning xisobotlarini tinglash va xisobot natijalari buyicha ularning ishini baxolashni nazarda tutadi. Xorijiy filiallar menejerlari xisobotini tashkil kilish va ular faorliyatini baxolashning xarakterli xususiyatlari kuyidagicha:
1.Xar bir TMKda xorijiy filiallar menejerlari faoliyatini baxolash maksadlari va korporatsiyada menejer xizmat kar’erasining menejerning chet elda ishlashnatijalariga boglikligi kursatkichlari aniklangan.
2.Odatda, xalkaro kompaniyalarda xalkaro menejerlar faoliyatini baxolashning ma’lum mezonlari kabul kilingan.
3.Xorijiy filiallar menejerlari xisobotlari davriyligini aniklashda bosh kompaniyalarning kadrlar departamentlari xalkaro menejer uz kobiliyatlarini namoyon kila olishi mumkin bulgan yetarli vaktni nazarda tutadi.
4.Xalkaro menejerlar xisobotlarini baxolash natijalari bosh kompaniyada odatda yetarlicha egiluvchan va va menejerning xalkaro kompaniya tizimida xizmat buyicha keyingi kutarilishiga real ta’sir etadi.
Chet elga borib kelish korporatsiya xodimi psixologiyasiga jiddiy ta’sir kursatishi, uning xulk-atvor kurinishini, karashlar va yunalishlar tizimini shunday uzgartirishi mumkinki, natijada bosh kompaniya falsafasi unga yot bulib koladi, olingan bilimlar va kunikmalar esa (til,mulokot, intellektual daraja) chet eldan kaytib kelgandan sung talab kilinmay koladi, ya’ni xodim reintegratsiyasi sodir buladi. Bunday menejerlar chet elda uzok davom etgan mexnatdan sung uz yurtida uzini xuddi ajnabiydek xis kiladi.
Ba’zan, reintegratsiya oilaviy munosabatlarga putur yetkazadi, masalan, chet elda ishlash uchun uzok muddatga yuborilgan shaxs u yerda oila kurgan takdirda. Kabul kiluvchi mamlakatda tugilgan bolalar uz mamlakatiga kaytib kelgandan sung ular uchun umuman notanish muxit va madaniyatga duch keladi. Ayrim xollarda ota-onalar uz farzandlarini bu muxit bilan yaxshi tanishtira olmaydi. Ota-onadan biri (kupincha rafikasi) kabul kiluvchi mamlakat fukarosi bulsa, bosh kompaniya mamlakatiga kelganda chet ellikka aylanadi va bu yukoridagi xolatni yanada murakkablashtiradi.
Bunday xolatlar chet elda uzok vakt ishlagan menejerlar uchun ularni kayta tayyorlash imkoniyatini beruvchi maxsus reintegratsiya dasturlarini tashkil etish zaruriyatini tugdiradi. Baynalmilal faoliyatga yunaltirilgan zamonaviy menejment nuktai nazaridan xalkaro kompaniyalar oldida kaytib kelgan xodim va uning oilasiga ijtimoiy readaptatsiya (kayta moslashish) utishni ta’minlovchi bunday dasturlarni amalga oshirish masalasi turadi.
Xalkaro kompaniya inson resurslaridan global kulamda foydalanganda bu muammo ayniksa muxim axamiyat kasb etadi.

5.Xorijiy filial shtatida maxalliy fukarolar va muxojirlar (ekspatriantlar)

Bosh kompaniya u yoki bu konsepsiyaga xayrixoxligiga boglik xolda uz xorijiy filiallari shtatini fakat kabul kiluvchi mamlakat maxalliy fukarolari yoki kup mikdordagi muxojirlar-bosh kompnaiya joylashgan davlat millati yoki uchinchi davlatlar millatiga mansub kishilarni xisobga olgan xolda shakllantiradi. 90-yillarda xalkaro korporatsiyalar xorijiy filial shtatiga va xatto raxbariyatiga asosan kabul kiluvchi mamlakat fukarolarini jalb kilish tendensiyasi namoyon buldi.
Xalkaro korporatsiyalar xorijiy filiallari raxbariyatini kabul kiluvchi mamlakatlarning maxalliy fukarolaridan shakllantirish afzalliklar bilan birga kamchiliklarga xam ega. birinchidan, maxalliy fukarolar xizmati xalkaro korporatsiyalarga muxojirlar xizmatidan kura arzonrok va ularni komandirovka kilish bilan boglik byurokratik tadbirlar va xarajatlarni cheklab utishga imkon beradi. Bundan tashkari kupgina kabul kiluvchi mamlakatlarda chet elda kasbiy tayyorgarlikdan utgan buxgalterlar va xukukshunoslar xizmatidan foydalanishga imkon bermaydigan xukukiy talablar mavjud.
Xalkaro korporatsiyaga maxalliy imidjni tashkil kilish (xorijiy kompaniyalarga yomon munosabatlar urnatilganda yoki “maxalliy maxsulotlarni xarid kiling” fikrini tarkatish va shu kabi) foydali bulgan vaziyatlar mavjud. Bundan tashkari maxalliy raxbarlar uzok muddatli loyixalarga yunalgan buladi, muxojirlar esa kupincha korporatsiyaning uzok muddatli loyixalariga zid ravishda kiska muddatli maksadlarni kuzlaydi.
Maxalliy kadrlar mintakaviy ishlab chikarish sharoitlari, milliy iste’molchilar talabi xususiyatlarini yaxshirok biladi va ba’zan xukumat doiralari bevosita alokalarga ega buladilar. Maxalliy mutaxassislardan foydalanish kabul kiluvchi mamlakat fukarolariga ularning davlat manfaatlariga xizmat kiluvchi xorijiy korporatsiyalar bilan xamkorlik kilish imkoniyati mavjudligini kursatadi. Bundan tashkari maxalliy fukarolarni yollash kabul kiluvchi mamlakat xukumati tomomnidan kullab-kuvvatlanadi va ragbatlantiriladi.
Muxojirlar xizmatidan foydalanish ularning texnik bilimi, boshkaruv tajribasini maxalliy personalga urgatish kobidiyati va bosh kompaniya tomonidan xorijiy filial faoliyatini kat’iy nazorat kilishga asoslanadi. Shu bilan bir vaktda ulardan foydalanish kompaniyaga kimmatga tushadi.
Kolumbiya universiteti olimlari utkazgan tadkikot natijalari xam shuni kursatdi,chunki maxalliy mutaxassislarning ish xaki, ularning uy-joy xarajatlari, ular ma’muriy xonalar va transport xarajatlari bosh kompaniya mutaxassislariga nisbatan kamrok . Masalan, Malayziyada xorijiy filialni AKSHdan yuborilgan boshkaruvchisini ta’minlash kiymati amerika TMKsi uchun yiliga 200 ming dollarga teng, maxalliy boshkaruvchi yollanganda esa 20 ming dollarga teng buladi.
Xulosalar
1. Xalkaro menejer bosh kompaniya joylashgan mamlakatda uz darajasidagi raxbardan kura odatda kengrok doiradagi majburiyatlarni bajaradi.
2. Xalkaro menejer uz vazifalarini muvaffakiyatli bajarishi uchun xorijiy davlat sharoitlariga tez moslasha olishi, ish manfaati yulida xalkaro tafovutlarni yenga olishi, xorijiy sheriklar bilan mulokotda egiluvchanlik va uz kompaniyasi kizikishlarini ximoya kilishda kat’iyatlikni kursata olishi va shu kabi bir kator boshka zaruriy kobiliyatlarga ega bulishi kerak.
3. Global menejerning kabul kiluvchi mamlakatda inson resurslarini boshkarishi bosh kompaniya joylashgan mamlakatdagiga karaganda bir kator farklarga ega.
4.Xar bir xalkaro kompaniya kabul kiluvchi mamlakatda maxalliy personalni TMK filiallarida ishlash uchun uz ukitish dasturlari va usullariga ega.
5.Kupgina xalkaro kompaniyalar chet elda ishlash uchun xodimlarni tanlashga katta e’tibor beradilar. Buning uchun nomzodlar va ularning oila a’zolari stresslar, mulokot kilish buyicha psixologik testlardan utadi,kasbiy bilimlarni baxolash utkaziladi.
6.Xalkaro kompaniyalar xorijiy filiallar raxbariyatini kabul kiluvchi mamlakat fukarolaridan shakllantirish kuyidagi afzalliklarga ega: