1. «Основы менеджмента» Сущность и категории менеджмента

3. Особенности управлений персоналом на основных стадиях развития организации

На стадии формирования руководство сталкивается с пробле­мой кадрового и материально-технического обеспечения произ­водства. Для формирования кадрового состава важно сформулиро­вать требования к будущим работникам, найти источники наиме­нее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1. 
   подготовка организационного проекта:
   

• 
  проектирование организационной структуры; - расчет потребности в персонале;
  
• 
  анализ кадровой ситуации в регионе;
  
• 
  разработка системы стимулирования труда;
  

2. 
   формирование кадрового состава:
   

• 
  анализ деятельности и формирование критериев отбора
  

кандидатов;
определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор;

3. 
   разработка системы и принципов кадровой работы:
   

• 
  формирование кадровой политики и плана кадровых ме­роприятий;
  
• 
  формирование самой кадровой службы;
  
• 
  разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.
  

Обычно менее всего на первом этапе существования орга­низации обращается внимание на формирование кадровой службы, что является ошибочным.
Задачи кадровой службы:

• 
  помощь организации в достижении ее целей;
  
• 
  эффективное использование мастерства и возможностей
  

работников;

• 
  обеспечение фирмы высококвалифицированными и за­интересованными служащими;
  
• 
  стремление к наиболее полному удовлетворению слу­жащих своей работой, их самовыражению;
  
• 
  развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни;
  
• 
  связь управления персоналом со всеми служащими;
  
• 
  помощь в сохранении хорошего морального климата.
  

Штат службы управления персоналом:
Ч = ТхК/Ф,
где Т - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типо­вых нормам за год, ч.;
К - численность персонала;
Ф - фонд оп­латы труда.
Существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в Рос­сии на одного человека кадровой службы приходится 50-100 человек, в Германии 130 -150, в США - 100, в Японии - 40.
Уже на стадии формирования организации важно разрабо­тать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая соответствовала бы проектируемой струк­туре организации и была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.
На стадии интенсивного роста наиболее существенен во­прос о привлечении нового персонала. Учитывая, что рост ор­ганизации ставит проблемы управляемости, менеджер по персо­налу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления, формирования управленче­ских команд. Наиболее существенная проблема, с которой стал­кивается управление персоналом, - проблема размывания кор­поративной культуры. С приходом новых сотрудников менед­жер сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и це­лостность корпоративной культуры, заимствовать все наиболее интересное, но не позволить групповым представлениям погиб­нуть под напором новых идей.
ч
тобы удержать и укрепить корпоративную культуру, необоримо выполнять следующие требования:

• 
  принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;
  
• 
  формализовать правила и нормы поведения;
  
• 
  наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.
  

Для поддержания корпоративной культуры могут использо­ваться:

• 
  ведение высшего руководства и линейных менеджеров, подающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
  
• 
  разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;
  
• 
  неотсроченная реакция руководства на поведение работ­ников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;
  
• 
  моделирование типичных производственных ролей и учение новых сотрудников традиционному для организации поведению;
  
• 
  разработка критериев внутриорганизационного продвижения.
  

Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы - характеристики, описывающей ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенден­циям. Силу корпоративной культуры позволяют определить следующие показатели:

• 
  толщина - количество важных предположений, разде­ляемых сотрудниками;
  
•