1. «Основы менеджмента» Сущность и категории менеджмента

4. Методы формирования кадрового состава

Формирование кадрового состава — одна из наиболее суще­ственных областей работы менеджера по персоналу. Расчет чис­ленности персонала может быть текущим и долговременным.

1. Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется:
А=Ч+ДП
где Ч - базовая, потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах:
Ч=ОП/В
где ОП - объем производства; В - выработка на одного рабо­тающего.
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это разница
между общей потребностью и наличием персонала на начало
расчетного периода. При ее расчете учитываются:

1. 
   развитие предприятия
   

ДП = А_пл - А_баз,
где А_пл и А_баз - общая потребность в специалистах в планируе­мый и базовый периоды;

2. 
   частичная замена практиков, временно занимающих
   должности специалистов
   

ДП=А_плхК_в,
где Кв - коэффициент выбытия специалистов;

3. 
   возмещение естественного убытия работников, зани­мающих должности специалистов и руководителей;
   
4. 
   вакантные должности исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
   

2. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. Потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
А=Ч_рхК_н

где Ч_р - среднесписочная численность работников;

К_н - норма­тивный коэффициент насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему про­изводства.
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотруд­ников, целесообразно определить, все ли альтернативные найму средства использованы в организации. К ним относятся:

• 
  сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
  
• 
  временный наем;
  
• 
  привлечение специализированных фирм для осуществ­ления некоторых видов деятельности.
  

Выделяют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов.
Внутренние источники - это люди, работающие в организации.
Методы набора персонала из внутреннего источника:

1. 
   внутренний конкурс;
   
2. 
   совмещение профессий;
   
3. 
   ротация.
   

Внешние источники подбора персонала — все то неопреде­ленное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.
Методы набора персонала из внешних источников:

1. 
   центры занятости;
   
2. 
   агентства по найму;
   

3) самостоятельный поиск через средства массовой ин-
формации.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку канди­датов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать та­кого работника, который в состоянии достичь ожидаемого орга­низацией результата.
До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1. 
   Предварительная отборочная беседа. Ее основная цель -оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
   
2. 
   Заполнение бланка заявления и анкеты. Информация мо­жет касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которы­ми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.
   
3. 
   Беседа по найму (интервью).
   
4. 
   Тестирование. Может сформировать мнение о способно­сти кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
   
5. 
   Проверка рекомендаций и послужного списка.
   
6. 
   Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если ра­бота предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
   
7. 
   Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представле­ние результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
   

Адаптация персонала - интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного по­ведения в соответствии с требованиями новой среды.
Условно в процессе адаптации выделяют четыре этапа:

1. 
   Оценка уровня подготовленности новичка необходима
   для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
   Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний,
   то период его адаптации может быть минимальным.
   
2. 
   Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъяв­ляются со стороны организации. Как правило, программа ориента­ции включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы.
   
3. 
   Действенная адаптация. Этап состоит в собственно при­способлении новичка к своему статусу и в значительной степе­ни обусловливается его включением в межличностные отноше­ния с коллегами.
   
4. 
   Функционирование. Этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько меся­цев. Такое сокращение адаптационного периода способно при­нести весомую, финансовую выгоду, особенно если з организа­ций привлекается большое количество персонала.
   

Особую роль в осуществлении программы адаптации новичка играет непосредственный руководитель. Очень важно, чтобы ру­ководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схе­мы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важ­ны для того, чтобы новый человек не чувствовал себя диском­фортно из-за их нарушения. Целесообразно проводить собеседова­ния с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникли, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных си­туаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, которые помог­шему понять специфику своей организации.