2-Mavzu. Menejmentning rivojlanish tarixi va hozirgi holati

2.4. Menejmentning xorijiy modellari
(Menejmentning amerikacha modeli va yapon modeli)

Menejmentni mavjud bo’lishi davrida ko’pgina xorijiy mamlakatlar, o’zlarining o’ziga xos xususiyatlarini hisobga olish bilan, sanoat, qishloq xo’jaligi, savdo va boshqa sohalarda boshqaruvning nazariyasi va amaliyoti sohasidagi ko’pgina ma’lumotlarni to’plaganlar.

Bu to’plangan tajribani o’rganish va ulardan foydalanishni taqozo qiladi. Shuning bilan birga menejment modellarini shakllanishining jahon tajribasi (va hammadan avval Yaponiya tajribasi) shundan darak beradiki, boshqaruv modellarini bitta ijtimoiy madaniy muhitdan boshqasiga ko’shirishning amalda iloji yo’q. Menejmentning xususiy modelini yaryatishda mulkchilikning turi, davlat qurilishining shakli va vujudga kelgan bozor munosabatlarining pishib etilishi kabi omillarning ta’sirini hisobga olish zarur.
Menejmentning amerikacha modelini o’rganish ma’lum sho’’baiqish uyg’otadi. Amerikacha menejment AQShga g’arbiy mamlakatlar orasida etakchi o’rinni egallashga imkon bergan.
Amerikacha menejment hammadan avval boshlanishida F.Teylor turgan ilmiy boshqaruv maktabi ta’limlariga asoslanadi.
Amerikacha mejentment yana o’ziga asoschisi Anri Fayol bo’lgan klassik maktab asoslarini ham sindirib olgan. U boshqaruvning amerikacha nazariya- sidagi barcha yo’nalishlari shakllanishiga ham katta ta’sir ko’rsatgan.
20-30 yillarda xo’jalik yuritishning ekstensiv usullaridan intensiv usullariga o’tish boshqaruvning yangi shakllarini qidirib topishni taqozo qilgan.
Asta-sekinlik bilan kapitalistik ishlab chiqarishni yashab qolishi uchun korxonadagi ishchilar holatiga munosabatni o’zgartirish, motivatsiya va xodimlar va tadbirkorlar o’rtasidagi hamkorlikning yangi usullarini ishlab chiqish zarurligini tushunish vujudga kelgan. “Insoniy munosabatlar maktablari” nomini olgan yangi konsepsiyani shakllanishi amerikalik sotsiolog va psixolog E.Meyo nomi bilan bog’liqdir.
“Insoniy resurslar menejmenti” atamasi 60–yillarda vujudga kelgan. Amerikalik sotsiolog R.E.Maylz o’zining asarlaridan birida “Insoniy munosabatlar” modeliga “Insoniy resurslar” modlelini qarama-qarshi qo’ygan. “Insoniy resurslar” modeli strategik, tashkilotning asosiy maqsadlarini hal qilishga ko’maklashuvchi sifatida ko’rib chiqilgan. “Insoniy resurslar” modeli shaxsning tashkilotdagi faol o’rniga qaratilgan. Har bir kishi o’z mehnatining natijalariga javob berishi, tashkilotning umumiy maqsadlarini bilishi va o’z mehnati bilan ularga erishishga ko’maklashishi kerak. O’z navbatida tashkilot o’z xodimlarining shaxsiy tashabbusini moddiy rag’batlantirishi va xizmatda ko’tarilish yordamida sho’’baiqtirishi kerak.
60-70 yillarda ko’pgina amerika firmalari insoniy resurslarga o’zlarining katta e’tiborlarini aks ettirishga harakat qilgan holda, xodimlar nomlarini keyingi ikki o’n yilliklarda roli ancha o’sgan insoniy resurslar xizmatlari nomlariga o’zgartirganlar.
Zamonaviy amerikacha menejment quyidagi uchta tarixiy shart-sharoitlarga asoslanadi:
bozorning mavjudligi;
ishlab chiqarishni tashkil qilishning sanoat usuli;
tadbirkorlikning asosiy shakli sifatidagi korporatsiya.
Korporatsiyalar yuridik shaxs mavqeiga, ularning aksiyadorlari esa foydaning o’zlariga tegishli bo’lgan aksiyalar miqdoriga mutonosib bo’lgan qismiga egalik qilish huquqiga egalar. Korporatsiyalar barcha mulk sarmoya egasiga tegishli bo’lgan va egalari ishchilar faoliyatini to’liq nazorat qiluvchi kichik korxonalar o’rniga kelganlar.
Menejment nazariyachilarining fikriga ko’ra, korporatsiyalarni tashkil qilishni o’z orqasidan mulkni unga egalik qilishni nazorat qilishdan, ya’ni hukmronlikdan ajratilishiga olib kelgan. Korporatsiyalarni boshqarish bo’yicha haqiqiy hukmronlik uni boshqaruvchi va menejerlar (ishlab chiqarishni tashkil qilish va boshqarish sohasidagi mutaxassislar)ga o’tgan. Hozirgi vaqtda amerikacha menejment modellarida korporatsiyalar asosiy tarkibiy birlik bo’ladilar.
Amerika korporatsiyalari o’zlarining faoliyatlarida strategik boshqaruvdan keng foydalanadilar.
Strategik boshqaruvning mazmuni, birinchidan, raqobat kurashida g’alaba qozonish uchun zarur bo’lgan uzoq muddatli strategiyani ishlab chiqish, ikkinchidan, vaqtning haqiqiy ko’lamida boshqaruvni amalga oshirishdan iboratdir. Korporatsiyaning ishlab chiqilgan strategiyasi keyinchalik amaliyotda amalga oshirilishi kerak bo’lgan joriy ishlab chiqarishning xo’jalik rejalariga aylanadilar.
Strategik boshqaruv tashkiliy strategik tuzilmani tashkil qilishni taqozo qiladi, uning tartibiga boshqaruvning yuqori darajasidagi strategik rivojlanish bo’limi va strategik xo’jalik markazlari (SXM) kiradilar. Har bir SXM bir turdagi mahsulotlarni ishlab chiqaruvchi, bir xil resurslar va texnologiyalarni talab qiluvchi va umumiy raqiblarga ega bo’lgan bir necha ishlab chiqarish bo’linmalarini birlashtiradi. SXM raqobatbardosh mahsulotni o’z vaqtida ishlab chiqarish va uni sotish, navlar bo’yicha mahsulotni ishlab chiqarishning ishlab chiqarish dasturini shakllantirishga javob beradi.
Strategik rejalashtirish korporatsiyalar rejaviy ishining muhim tarkibiy qismi bo’ladi. U rahbarlarning, uzoq muddatlik vazifalarning yechimiga zarar keltirgan holda, ko’proq joriy foyda olishga intilishlarini to’xtatib turadi, ularni tashqi muhitning o’zgarishlarini oldinga ko’ra bilishga yo’naltiradi, resurslarni taqsimlashga asoslangan ustivorliklarni belgilashga imkon beradi.
XX asrning 60-yillarida korporatsiyalar xodimlarining o’zlarining ijtimoiy-iqtisodiy holatlarini yaxshilash bo’yicha talablari borgan sari qat’iyroq bo’la boshladi. Bu bilan parallel ravishda menejmentning ko’pgina nazariyachilari shunday fikriga kelishdiki, bir qator tashkilotlar tez o’zgarib borayotgan ijtimoiy muhitning ziddiyatlarini e’tiborga olmay qo’yganliklari sababli o’z maqsadlariga erisha olmayaptilar. “Ishlab chiqarish demokratiyasi” (ish joylaridagi demokratiya) doktrinasini paydo bo’lishi vujudga kelgan holatning oqibati bo’lgan, u boshqaruvga ham korxonaning o’zini, ham tovarlar va xizmatlar iste’molchilari, vositachilar, ya’ni kasb egasi bo’lmaganlarni jalb qilinishi bilan bog’liqdir. Ba’zi bir amerikalik mualliflar buni boshqaruvdagi “uchinchi inqilob” deb ataydilar.
Hozirgi vaqtda AQShda boshqaruvga ishchilarni jalb qilishning to’rtta asosiy shakllari keng tarqalgan:
Ishchilarni tsex darajasiga mehnat va mahsulot sifatini boshqarishda ishtirok etishi.
Ishchilar va boshqaruvchilarning ishchi kengashlari (qo’shma qo’mitalari)ni tashkil qilinishi.
Foydada ishtirok etish tizimlarini ishlab chiqilishi.
Ishchilar vakillarini korporatsiyalar direktorlar kengashlariga jalb qilinishi.
60-yillarga AQShda mehnatga tashkil qilishning brigada usullar, 70-yillarda esa tashkil qilish g’oyasi amerikaliklarga tegishli bo’lgan sifatni nazorat qilish to’garaklari keng tarqalgan edi. Ammo sifatni nazorat qilish to’garaklari birinchi marta Yaponiyada qo’llanila boshlangan.
Korporatsiyalarda sodir bo’layotgan tashkiliy o’zgarishlarga ishchilarning qarshiliklarini pasaytirish uchun “mehnat hayoti sifati”ni oshirish dasturlari ishlab chiqiladi, uning yordamida korporatsiya xodim- lari uni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish, ishlab chiqarishni ratsionallashtirish masalalarini muhokama qilish, turli tuman tashqi va ichqi muammolarni hal qilishga jalb qilinadilar.
Menejer “universal dohiy” bo’lishi mumkin emas. Rahbar xodimlarni tanlab olishning amerika amaliyoti asosiy e’tiborni mutaxassisning bilimiga emas, balki yaxshi tashkilotchilik qobiliyatiga qaratadi.
Menejmentning yapon modeli ham katta sho’’baiqish uyg’otadi. Yaponiya jahon bozorida etakchi o’rinlardan birini egallaydi. Buning asosiy sabablaridan biri u tomonidan qo’llanayotgan menejmentning insoniy omilga qaratilgan modelidir. Yaponiyada milliy xarakterning o’ziga xos alomatlariga mos keluvchi mehnat va hulq usullari vujudga kelgan.
Yaponlar insoniy resurslarni mamlakatning asosiy boyligi deb hisoblaydilar. Xo’jalik yuritishning yapon tizimi tarixan vujudga kelgan guruhli jipslashganlik va yaponlarni yuqori sifatli mahsulotlarni yaratishga tug’ma intilishi an’analariga suyanadi.
Iqtisod qilish va tejamkorlik yapon xarakterining ajralib turuvchi alomatlari bo’ladi. Iqtisod va tejamkorlikni talab qilish bevosita yuqori sifatli mahsulot ishlab chiqarish bilan bog’langan.
Yapon menejmentining mohiyati odamlarni boshqarishdan iboratdir. Bunda yaponlar amerikaliklarga o’xshab bitta odam (shaxs)ga emas, balki odamlar guruhiga qaraydilar. Bundan tashqari, Yaponiyada tutgan o’rni guruh tomonidan ma’qullanadigan yoshi bo’yicha kattaroq kishiga bo’ysunish an’anasi vujudga kelgan.
Ma’lumki, insonning hulqi uning ehtiyojlari bilan belgilanadi. Bunga yaponlar ijtimoiy ehtiyojlar (ijtimoiy guruhga tegishlilik, xodimning guruhdagi o’rni, atrofdagilarning hurmati)ni boshqalardan yuqori qo’yadilar. Shuning uchun ham mehnat uchun mukofotlashlarni ijtimoiy ehtiyojlar prizmasi orqali qabul qiladilar, ammo keyingi vaqtlarda yapon menejmenti o’ziga yakka shaxs ruhiyatiga qaratilgan amerika menejmenti konsepsiyasini singdirib oldi.
Yaponlar mehnatning oldida bosh egadilar. Ularni ko’pincha “mehnatsevarlar” deb ataydilar. Yapon xalqi boyliklari iererxiyasida mehnat birinchi o’rinda turadi. Yaponlar yaxshi bajarilgan ishdan qoniqishni his qiladilar. Shuning uchun ular qat’iy intizom, keskinlik va ish vaqtidan tashqari ishlashga chidashga rozilar.
Menejmentning yapon modeli “ijtimoiy insonga” mo’ljallangan. “Ijtimoiy inson” rag’batlar va motivatsiyaning o’ziga xos tizimiga egadir. Rag’batlarga ish haqi, mehnat sharoitlari, rahbarlik usuli, xodimlar o’rtasidagi shaxslararo munosabatlar kiradi. Xodimning mehnatdagi muvaffaqiyatlari, uning xizmatlarini tan olinishi, xizmatdagi o’sish, kasbiy mukammalashish, ijodiy yondashuv mehnatga motivatsiya bo’ladilar.
Yaponlar vujudga kelgan vaziyatlarni hisobga oladilar va unga moslashadilar. Boshqa mamlakatlar xodimlaridan farqli ravishda, yaponlar qoidalar, yo’riqnomalar va va’dalarni so’zsiz bajarishga harakat qiladilar. Ularning nuqtai nazarlaridan menejerning hulqi va u tomonidan qarorlar qabul qilinishi butunlay vaziyatga bog’liqdir.
Yaponiyaga tarixan mehnat uchun tenglashtirilgan mukofotlash xosdir. Buni hisobga olish bilan xodimlar mehnatiga uzoq mehnat qilganligi bo’yicha haq to’lash tizimi ishlab chiqilgan.
Yaponiyada firmaning “korporativ ruhi” undovning eng kuchli vositasi bo’ladi, uning ostida firma bilan birlashib ketish va uning g’oyalariga sodiq bo’lish tushuniladi. Firmaning “korporativ ruhi”ning asosida guruh manfaatlarini alohida xodimlarning shaxsiy manfaatlaridan yuqori qo’yuvchi guruh psixologiyasi yotadi.
Har bir yapon firmasi ko’pgina guruhlardan tashkil topgan. Ularda kattalar va kichiklar bor, ular yoshi, staji va tajribasi bo’yicha farqlanadilar. Kichiklar kattalarning obro’sini so’zsiz tan oladilar, ularni hurmat qiladilar, ularga bo’ysunadilar. Guruhlar firmaning maqsadlari va vazifalariga qaratilganlar. Bunda har bir yapon guruhga va o’zi uchun ishlayotganini tushunadi.
Yaponlar guruhdagi o’z holatlarini e’tibor bilan kuzatib boradilar. Ular har bir kishining guruhdagi o’rnini o’zgarishiga sezgirlik bilan e’tibor beradilar va ulardan har biri uchun chizilgan chegaradan chiqmaslikka harakat qiladilar.
Yirik yapon firmalari uchun “umrbod yollash” tizimi xosdir. U ham tadbirkor, ham xodim uchun juda foydalidir. Tadbirkorlar firmaning farovonligi uchun kattaroq qaytarilish bilan ishlashga tayyor bo’lgan sodiq va ishonchli xodimlarni oladilar. Firma tomonidan “umrbod” yollangan xodimlar ularning qobiliyati, ma’lumoti va tayyorgarlik darajasi tan olingan chuqur qanoatlanish hissini boshdan kechiradilar. Xodimda ertagi kunga ishonch paydo bo’ladi. O’zlarini yollagan firmaga xodimlar minnatdorlik va bog’liqlik hislari bilan o’rnashadilar. Shuning munosabati bilan yapon tizimiga undovchi ta’sir ko’rsatishning qudratli quroli sifatida qarash kerak.
“Umrbod” yollash tizimi “uzoq vaqt mehnat qilganlar uchun” tizimi bilan yaqindan chatishib ketgan. Ish haqining miqdori bevosita uzluksiz ish stajiga bog’liqdir. Mehnatga haq to’lash tizimi tenglashtirish tamoyillariga bo’ysunadi va g’oyatda kichik tabaqalashtirishga ega.
“Uzoq vaqt mehnat qilganlik uchun” haq to’lash tizimi “kattaligi bo’yicha ilgariga siljish” tizimi (“ sinorizm tizimi”)ga katta ta’sir ko’rsatadi. Xodimni rahbarlik lavozimiga ilgari surishda yoshi va ish stajiga afzallik beriladi. Keyingi vaqtlarda ma’lumot borgan sari kattaroq ahamiyatga kasb etmoqda.
Ko’pgina yapon firmalari uchun xodimlarni rotatsiya qilish xosdir, u shundan iboratki, taxminan har 3-5 yildan keyin xodimlarni yangi mutaxassisliklarga qayta o’qitishni amalga oshiriladi.
Yapon menejmentining operativ boshqaruvida sifatni boshqarish markaziy o’rinni egallaydi. Sifat uchun harakat dastavval ishlab chiqarilayotgan mahsulotning kamchiliksizligi uchun kurashish ko’rinishida o’z aksini topgan, keyin sifatni boshqarishning qudratli tizimiga kelib qo’shilgan.
1– jadval
Xodimlarni boshqarishga yondashuvlar

Amerika firmalari	Yapon firmalari
ishchining: ish talablariga; vazifalarga; mansab majburiyatlariga; mehnat axloqi talablariga muvofiqligi (joriy vazifalarga mo’ljallanish)	ishchining ta’lim sifati va shaxsiy salohiyatiga yo’nalganlik (uzoq istiqbolga mo’ljallanish)

Mahsulot sifatini boshqarishning yapon tizimi asosiga firma doirasida sifat ustidan yalpi nazorat qilish qo’yilgan, u din statusini olgan. Sifat ustidan nazorat ishlab chiqarishning barcha bosqichlarini qoplab oladi. Nazorat qilish tizimiga firmaning barcha xodimlari jalb qilingan.
Hozirgi vaqtda yapon iqtisodiyotining barcha sohalarida sifat guruhlari (to’garaklari) harakat qiladilar, ularga ishchilardan tashqari master va muxandislar kiritiladilar. Sifat guruhlari(to’garaklari) texnalogiyadan tortib to ijtimoiy-ruhiygacha bo’lgan barcha muammolarni xal qildilar.
AQSh va Kanada kabi industrial mamlakatlarning firmalarida erkin “kirish-chiqish” kadrlar siyosati olib boriladi. Kadrlarni tanlash jarayoni uncha murakkab bo’lmay, iqtisodiy vaziyatga qarab, ishchilar ishdan bo’shatilishi yoki boshqasiga o’tkazilishi mumkin edi. Yangi texnologiyalarni joriy etish rejalashtirilganda oddiy ishchilar jiddiy e’tiborga olinmasdi.
Yuqoridagi nuqtai nazar tufayli xodimlarni boshqarish yollash, ishdan bo’shatish, maosh, nazorat, mehnat sharoitini tartibga solish kabi dastaklar bilangina chegaralanib qolgandi.
Ko’rsatgan xizmatni e’tirof etish, majburiyat taqsimoti, rag’batlantirish tizimi kabi motivatsiyali va ijtimoiy omillarga kamroq e’tibor berilardi. Ushbu yondashuvda firmaning raqobat kurashidagi muvaffaqiyati asosan texnologiya va marketing sohasiga bog’liq, deb qaralib, kadrlar salohiyatining xususiyatlari esa ikkinchi darajali ahamiyatga ega edi.
“Tinchlantiradigan” iqtisodiy yutuqlar bu modelning salbiy tomonlarini payqab olishga imkon bermadi. Past malakali ishchi kuchi ko’p bo’lgan sharoitda mansablar shunday loyihalashtirilardiki, ularni jiddiy professional tayyorgarligi bo’lmagan kishilar ham egallab olishi mumkin edi. Turli ishlarni muvofiqlashtirish zaruriyati boshqaruv vazifalarini ortishi va boshqaruv ierarxiyasini murakkablashuviga olib keldi.
Firma boshqaruvining quyi va o’rta bo’g’in rahbarlari ishlab chiqarish jarayonini operativ boshqarish bilan mashg’ul bo’lib, ular nafaqat joriy masalalarni, shu bilan birga strategik masalalarni hal qilishga majbur edilar.
Shunday vaziyat vujudga keldiki, bunda yuqori boshqaruvchilar kichik bir guruhining qarorlari oddiy ishchilar va quyi boshqaruvchilar uchun ijro etishga majburiy bo’lib qoldi. Shunga muvofiq ravishda quyi bo’g’in boshqaruvchilarida tavakkal qilish, mas’uliyatni o’z bo’yniga olmaslik, tashabbus ko’rsatmaslik kabi illatlar vujudga keldi. Ishchilar esa ommaga qo’shilib ketish, bu bilan shaxsiy mas’uliyatni o’z bo’ynidan soqit qilishga harakat qilishardi. Buning natijasi o’laroq, “boshqaruvchi-ishchilar”, “boshqaruvchi-ijrochilar” orasida o’ziga xos qarama-qarshilik vujudga keldi.
Xodimlarni boshqarishga “bozorcha” yondashuvning yuqoridagi salbiy tomonlaridan tashqari ijobiy jihatlari ham mavjud. U ish beruvchilarga ishchilar soni ustidan samarali ish olib borishni ta’minlaydi, kadrlarni almashtirib, texnologik o’zgarishlarga tez moslashish imkonini beradi. Bundan tashqari, mehnat bozoridagi raqobat tufayli yollash xarajatlarini minimallashtiradi.
Yapon firmalari o’z tovarlarining yuqori sifatliligi bilan amerika firmalarini tashqi bozorlardan siqib chiqara boshlagach, amerikaliklarning “ko’zi ochildi” va amerika olimlari hamda menejerlari vujudga kelgan ahvolning sabablarini chuqur o’rganishga kirishdilar.
Sir oddiygina bo’lib chiqdi, yapon menejmenti – avvalo inson omiliga asoslanar ekan. Shu o’rinda yirik yapon-amerika qo’shma korxonasi rahbarining fikrini keltirish o’rinli: “Firmamizga tashrif buyurgan ko’plar xorijliklar, bizning ham AQSh, ham Yevropada bir xil bo’lgan texnologiya va xom ashyodan foydalanib, yuqori sifat darajasiga erishishimizga ajablanishadi. Ammo, ular sifatni dastgohlar emas, balki insonlar berishini idrok etishmaydi”.
Yaponiya dunyoda birinchi bo’lib, kam harajatli, yuqori sifatli mahsulotlar tayyorlashda korxonaning barcha ishchilarini o’ziga jalb qiladigan “inson qiyofasidagi” zamonaviy menejmentni rivojlantirdi. Ko’plab yapon firmalarida har bir operatsiya ijrochisi navbatdagi operatsiyani bajaruvchisiga o’zining iste’molchisi sifatida qaraydi va yuqori mas’uliyatni his qiladi.
Inson psixologiyasi va ijtimoiy mavqeini hisobga oluvchi bu menejment boshqa rivojlangan mamlakatlarning xodimlarni boshqarishdagi an’anaviy usullarini takomillashtirishga turtki bermay qolmadi.
Xodimlar hatti-harakatining ratsionallik va novatorlik uslublari o’rtasida vujudga kelgan tanazzul ochiq ko’rina boshlagan paytda ishchilar o’zlarini ijodkor shaxs sifatida anglay boshlagani va malaka darajalarining ortishi sababli ham, xodimlarni boshqarish usullarini takomillashtirish uchun zamin vujudga keldi.
Shu sababdan 70-80 yillarda yirik kompaniyalarni qayta tashkil etishning asosiy maqsadi boshqaruv ierarxiyasining barcha bo’g’inlarida xodimlarga ijodiy tashabbuskorlikni ko’rsata olishlarini ta’minlab beradigan yangi boshqaruv tizimini yaratishga qaratildi. Biroq bu osonlik bilan amalga oshirilmadi. Oldingi tizimda mavjud bo’lgan an’ana va qoidalar tufayli vujudga kelgan xodimlarning sustkashligi va konservativligi (mutassibligi) bu o’zgarishlarga bir muncha tusqinlik qildi. Shu bilan birga, G’arb mutaxassislarining fikricha, kishilarning o’zgarishga tayyor emasligi va o’zgarishlarni istamasligi muvaffaqiyat bilan ishlayotgan yoki sinish arafasida to’rgan kompaniyalarda ham kuzatilgan.
Shunday qilib, zamonaviy menejment “ko’zining ochilishi” inson omilini boshqaruv tizimiga kiritish, ishchilarning ijodiy qobiliyatlarini rivojlantirish va shaxsiy sifatlarini amalga oshirishlariga sharoit yaratish zaruriyati bilan bog’liq.
Xodimlarni boshqarishning ilmiy asoslari yo’q deb ayblanayotgan amerika menejmenti qattiq tanqid ostiga olinmoqda. AQSh Kongressida ham an’anaviy boshqaruv tamoyillari mehnat unumdorligi va mahsulot sifatini etarli darajada ta’minlab bermayotganligi bevosita e’tirof etilmoqda.
So’nggi yillarda olimlarning boshqaruvni takomillashtirishga qaratilgan tekshirishlari natijasida zamonaviy menejment usullari, tamoyillari ishlab chiqilgan bo’lib, u an’anaviy texnokratik boshqaruvning salbiy tomonlarini hisobga olish va uning o’rnini qoplashga imkon beradi.
Zamonaviy menejmentni rivojlantirishda boshqaruvchilarni tanlashga katta e’tibor berilgan, chunki boshqaruvchi nafaqat to’g’ri qarorlar qabul qila olish, shu bilan birga boshqarayotgan jamoasida qulay iqlim yarata olish xususiyatlariga ega bo’lishi kerak.
Korporativ boshqaruvni qayta qurishning hozirgi bosqichi boshqaruvchining psixologiyasi, xatti-harakati, boshqaruv tizimidagi o’rni va roliga yangicha qarash tomonlari bilan ajralib turadi. Boshqaruvchi o’zini shunday tutishi kerakki, uning qo’l ostidagilar o’zlariga hurmat borligini bilishlari va har bir vazifani, muammoni hal etishda mas’uliyatni his qilib turishlari kerak.
Ishchilarning malakasi va yaxshi ishlashga bo’lgan xoxishlari unumdorlikni ta’minlashi sababli ham, keyingi vaqtlarda korporatsiyalarning xodimlarni boshqarishdagi strategiyasi mehnatni rag’batlantirishga qaratilmoqda. Ko’plab firmalar, asosan yiriklari, kadrlar malakasini oshirishga, menejerlarni tayyorlash dasturlariga katta e’tibor bermoqda. Zaxira tayyorlash, rotatsiya bilan bog’liq maxsus dasturlar tuzilmoqda.
Korporatsiyalarda ishchilar salohiyatidan foadalanishda vakolatli kadrlar xizmatlari muhim rol o’ynamoqda. Kadrlarning hujjatlarini saqlovchi ofislar sifatida o’z faoliyatini boshlagan kadrlar xizmati hozirga kelib, vazifalari, ishchilarining professional bilimi, texnik ta’minoti, ishlash uslubiga ko’ra xodimlarni boshqarish tizimining asosiy bo’g’iniga aylandi.