Aj «O’zlitineftegaz» korxonasi inson resurslarini boshqarish mexanizmi tahlili tarixi

Ikkinchi bosqich: baholash markazi tomonidan biznes va yetakchilik malakalarini baholash.
Sinov natijalariga ko'ra, kadrlar zaxirasida ro'yxatdan o'tgan xodimlar uchun kasbiy bilim va boshqaruv malakasini oshirish uchun tashuvchilar uchun individual rivojlanish rejalari ishlab chiqiladi. Shu bilan birga, kompaniyaning asosiy lavozimlariga tayinlanishning uzluksizligini ta'minlash uchun «O’ZLITINEFTGAZ» AJ kompaniyasi guruhi uchun integratsiyalashgan kadrlar bo'yicha qoidalar ishlab chiqilmoqda. Ish «O’ZLITINEFTGAZ» AJ kompaniyasi guruhi uchun nomzodlarni bosqichma -bosqich tanlash (test, IQ, baholash markazlari) orqali baholashning zamonaviy usullaridan foydalangan holda umumiy ma'muriy vorislik organini shakllantirishda davom etmoqda. Ma'muriy merosxo'rlar ro'yxatiga kirgan har bir xodim uchun «O’ZLITINEFTGAZ» AJ kompaniyasi guruhida asosiy ijrochi lavozim tayinlanishidan oldin bosqichma -bosqich nomzodni tayyorlash uchun shaxsiy martaba rejasi tuziladi. Shu bilan birga, loyiha doirasida kompaniya guruhi tarkibidagi asosiy boshqaruv lavozimlarini egallash bo'yicha merosxo'rlik rejalarini ishlab chiqish uchun menejmentga nomzodlar jamlanmasini shakllantiradi.
Har qanday korxonada kadrlar xizmati juda ko'p funktsiyalarni amalga oshiradi. Ulardan biri barcha xodimlarni faqatgina kompaniyani rivojlantirish dasturiga muvofiq sotib olish rejalarini ishlab chiqishdir.
Har qanday korxonada kadrlarni rejalashtirish - bu ishlarni o'z vaqtida va kerakli darajada faqatgina xodimlarning moyilligi va qobiliyatiga, shuningdek, tashkilotning talablariga muvofiq ta'minlashga yo'naltirilgan maqsadli faoliyatdan boshqa narsa emas.
Samarali xodimlarni rejalashtirish bo'sh ish o'rinlarini to'ldirishga, ma'lum bir kompaniya ichida turli mutaxassislarning malaka imkoniyatlarini baholashga va natijada xodimlar aylanmasini kamaytirishga imkon beradi .
Xodimlarni rejalashtirish juda ko'p savollarga javob beradi. Qancha ishchi kerak, qanday malakalarning darajasi, to'g'ri xodimlarni jalb qilish va keraksizni kamaytirish, o'z xodimlarining qobiliyatlari va boshqalar asosida qanday qilib foydalanish mumkinligi.
Har qanday korxonada kadrlarni rejalashtirish bosqichma-bosqich amalga oshiriladi. Birinchi qadam mavjud resurslarni baholashdan iborat. Bu shuni anglatadiki, muayyan maqsadni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan har bir operatsiyani bajarish bilan shug'ullanadigan xodimlarning sonini doimiy aniqlash kerak. Bundan tashqari, xodimlarning kasbiy mahoratini aniqlash va ularga ega bo'lgan xodimlar sonini ko'rsatish lozim
Ish bilan ta'minlashni rejalashtirishning ikkinchi bosqichi kelajakdagi ehtiyojlarni baholashdir. Bu qisqa muddatli va o'rta muddatli emas, balki uzoq muddatli maqsadlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan mutaxassislar sonining prognozini nazarda tutadi. Shu bilan birga, ba'zi bir omillarni, masalan, milliy va mintaqaviy iqtisodiyotning holati, xodimlarning nafaqasi, firmaning barcha moliyaviy resurslari va boshqalarni hisobga olish kerak. Samarali prognozlash uchun ekspert baholash, matematik statistika va boshqalar keng qo'llaniladi.
Xodimlarni rejalashtirishni o'z ichiga olgan uchinchi bosqich kelajakdagi ehtiyojlarni qondirish uchun aniq tadbirlar dasturini ishlab chiqishdir. Xodimlarni samarali o'qitishni va targ'ib qilishni jadallashtirish, xodimlarni ishga jalb qilish bo'yicha tadbirlar ro'yxatini tuzish va jalb qilish bo'yicha faoliyat ro'yxati tuzish zarur.
Agar xodimlarni rejalashtirish jiddiy yoki yomon bo'lmasa, kompaniya juda ko'p muammolarga duch kelishi mumkin. Shuni esda tutish kerakki, u har qanday tashkilot tomonidan qo'llanilganmi, aniq-ravshan bo'ladimi yoki yo'qmi.
Korxonaning kadrlar siyosati barcha xodimlar faoliyatining asoslari bo'lgan normalar va qoidalar tizimi yordamida shakllantiriladi. Ushbu tizim inson resurslarini kompaniyaning strategiyasiga muvofiq olib borishi kerak.
Yangi tashkilotlar uchun hozirgi vaqtda ochiq kadrlar siyosatini shakllantirish odatiy holga aylandi. Ular bozorni bosib olishda agressiv siyosat olib boradilar va tez o'sishga va muayyan sanoatning oldiga tezkor kirib borishlariga e'tibor berishadi. Potentsial xodimlar uchun bunday tashkilotni rejalashtirish har qanday darajada ochiq. Bunday kompaniyalar uchun boshqa korxonalarda mutaxassisning tajribasi muhim emas.
Yopiq kadrlar siyosatini olib boradigan korxonalar muayyan korporativ muhitni yaratishga qaratilgan. Bunday kompaniyalarda hodimlar faqat eng kam rasmiy darajadan iborat. Shu bilan birga, boshqa lavozimlarda almashish nafaqat bu erda ishlaydigan xodimlarning sonidan kelib chiqadi.
Xodimlarni rejalashtirish - xodimlarni boshqarish tizimining elementi. Uning negizi kadrlar boshqaruvining asosiy printsiplarini, usullarini, funktsiyalarini va boshqalarni o'z ichiga olgan maxsus boshqaruv mexanizmi.
Mehnat unumdorligi va xodimlarning xarajatlarini baholash - bu alohida xodim yoki jamoa samaradorligining xarajatlarga nisbatini aniqlash zarurati. Ushbu tahlilning asosiy mezonlari - joriy ko'rsatkichlar, shuningdek, xodim yoki bo'limni saqlash xarajatlari. Ish samaradorligini baholash uchun, birinchi navbatda, xodimlarni biznesni baholashning asosiy mezonlarini aniqlash kerak. Ularning fikriga ko'ra, usullar ishlab chiqiladi - natijalari xodim va uning tashkilot uchun qiymati haqida fikrni shakllantiradigan harakatlar va harakatlar.
Xodimlarni baholashning asosiy mezonlari quyidagilardan iborat:

• 
  kasbiy malaka - ushbu lavozim uchun zarur boʻlgan koʻnikma, bilim va tajribaga ega boʻlish;
  
• 
  kompetentsiya - mavjud bilimlarni amaliyotda qo'llash uchun foydalaniladigan shaxsiy xususiyatlar;
  
• 
  psixologik va axloqiy xususiyatlar - o'zgarishlar va stressli vaziyatlarga moslashish, ildiz otishi va jamoada ishlashga yordam beradigan ko'nikmalar;
  
• 
  qo'shimcha aniq ko'rsatkichlar - ular o'z ichiga olishi mumkin ish talablari salomatlik yoki ishga munosabat kabi shaxsiyat bilan bog'liq.
  

Xodimlarning ish faoliyatini baholashda foydalanilgan metodologiyaga muvofiq ko'rsatkichlarni ajratish odatiy holdir. Masalan, matritsa usuli tegishli xususiyatlar to'plamiga ega ideal profilni yaratishni o'z ichiga oladi. Ushbu qiymatlarga ko'ra, xodim taqqoslanadi.
Mehnat samaradorligini baholash uchun quyidagi yondashuvlarni ajratish mumkin:

• 
  butun kompaniya, tarkibiy bo'linma va alohida mutaxassis darajasida ish faoliyatini baholash;
  
• 
  tashkilotning muvaffaqiyatli rivojlanishi uchun resurs sifatida xodimlarning salohiyatidan samarali foydalanishga intilish;
  
• 
  eng katta muvaffaqiyatga erishgan xodimlarni aniqlash; ularni rag‘batlantirish va kadrlar zaxirasiga kiritish;
  
• 
  rag'batlantirish dastaklaridan foydalanish va mehnat samaradorligi va ish haqi o'rtasida yaqin aloqani o'rnatish.
  

Bu yondashuvlar boshqaruv xizmati faoliyatining asosiy jihatlari hisoblanadi. Yakuniy maqsad har bir xodimning potentsialini tashkilot manfaati uchun ochishga yordam beradigan shart-sharoitlarni yaratishdir.
Mehnat samaradorligi tashkilot muvaffaqiyatining alohida tarkibiy qismidir. Uning ko'rsatkichlarini quyidagi ro'yxatda ajratish mumkin:

• 
  mehnat faoliyati unumdorligi va uning tebranishlari;
  
• 
  ishning sifat qiymatlari;
  
• 
  xodimlarning kasbiy malakasi;
  
• 
  xodimni saqlash xarajatlari va uning samaradorligi nisbati;
  
• 
  mehnat sharoitlarini tashkil etishda ratsionallik, shuningdek, mavjud jarayonlarni optimallashtirish.
  

Tashkilotning muammolarini hal qilish uchun zarur bo'lgan va qonunga zid bo'lmagan ma'lumotlarni taqdim etish uchun ish faoliyatini baholash tizimi aniq ma'lumotlarni taqdim etishi kerak.
Xodimlar faoliyatini baholashning samarali tizimini yaratish uchun quyidagilar zarur:
1) har bir ish joyi uchun mehnat unumdorligi me'yorlarini va uni baholash mezonlarini belgilash;
2) faoliyatni baholashni o'tkazish siyosatini ishlab chiqish, ya'ni. Qachon, qanchalik tez-tez va kim tomonidan baholashni hal qiling;
3) ma'lum shaxslarni (yoki xodimlarning o'zlarini) mehnat samaradorligini baholashga majbur qilish;
4) baholashni amalga oshiruvchi shaxslarga xodimlarning faoliyati to'g'risidagi ma'lumotlarni to'plash majburiyatini yuklash;
5) baholashni xodimlar bilan muhokama qilish;
6) qaror qabul qilish va baholashni hujjatlashtirish.
Ish faoliyatini baholash jarayoniga qo'yiladigan talablar quyidagilar:
a) qo'llaniladigan mezonlar aniq bo'lishi kerak;
b) baholash uchun foydalaniladigan ma'lumotlar mavjud bo'lishi kerak;
c) baholash natijalari mukofot tizimi bilan bog'lanishi kerak;
d) ball tizimi vaziyatga mos kelishi kerak.
Mehnatni baholashda quyidagi asosiy yondashuvlar mavjud:
1) natija bo'yicha ball (masalan, olingan foyda). Biroq, ko'p odamlarga ta'sir qiladigan murakkab, murakkab faoliyat uchun bu yondashuv etarli emas, chunki har birining natijaga erishishdagi hissasini baholash muammosi paydo bo'ladi;
2) xulq-atvorni baholash (bajarilgan faoliyat bilan bog'liq mezonlarga muvofiq). Ammo shuni yodda tutish kerakki, fe'l-atvor unchalik ko'p emas, balki xususiyatlar sifatida baholanadi, shuning uchun xulq-atvor namoyon bo'lish tilida alohida argumentatsiya talab etiladi;
3) muvaffaqiyat reytinglari (xulq-atvor o'lchovlarini yoki xususiyatlarning o'lchovlarini aks ettiruvchi tarozi ko'rsatkichlari bo'yicha). Biroq, ba'zi bir o'lchovlarning baholari asossiz ravishda boshqalarga o'tkazilsa, umumlashtirish va umumlashtirishda xatolar xavfi mavjud. O'zgartirilgan baholarga misollar: a) xulq-atvorga yo'naltirilgan reyting shkalasi; b) xulq-atvorni kuzatish shkalasi;
4) reyting tartiblari, bir nechta shaxslar o'rtasida farqlarni aniqlash imkonini beradi (bir yoki bir nechta ko'rsatkichlar bo'yicha). Ushbu yondashuv juftlik taqqoslash uchun ishonchli natijalar berishi mumkin.
Mehnat unumdorligini baholash kadrlar menejerining vazifasidir. Biroq, ba'zi hollarda baholashda boshqa shaxslar yoki organlar ishtirok etadilar:
- Bir nechta nazoratchilar qo'mitasi. Ushbu yondashuvning afzalligi shundaki, u bir boshqaruvchi tomonidan baholanishi mumkin bo'lgan tarafkashlikni yo'q qiladi.
- Baholangan hamkasblar. Bu erda ular o'z hamkasbining ishlash darajasini bilishlari, bir-biriga ishonishlari va ish haqi va lavozimlarni oshirish imkoniyatini qo'lga kiritishga intilmasliklari kerak.
- Baholanganlarga bo'ysunuvchilar. Ushbu tizim Exxon tomonidan qo'llanilgan (masalan, talabalar dekanat ishini baholagan).
- To'g'ridan-to'g'ri bog'liq bo'lmagan odam
ish holatiga. Ushbu yondashuv boshqalarga qaraganda qimmatroq va xodimni juda muhim lavozimda baholash, shuningdek, ayblovlarga qarshi kurashish uchun ishlatiladi.
- Ishchining o'zi boshqa baholovchilar tomonidan qo'llaniladigan usullardan foydalanish. Ushbu yondashuv asosan qo'llaniladi ish samaradorligini baholash uchun emas, balki xodimlar o'rtasida introspektsiya ko'nikmalarini rivojlantirish maqsadida.

1^ https://liting.uz/

2^ «Узбекнефтегаз» «Анализ отчетных данных по статической форме «1-innovatsiya shakli»»