Boshqaruvchi inson Mundarija: Kirish
Download 41.81 Kb.
|
kurs ishi
- Bu sahifa navigatsiya:
- Buyuk menejment - bu organish, oqitish va ishontirishda doimiy mashqlar..........................................................................14
- 1.Boshqaruvchi insonning jamiyatdagi o’rni va ahamiyat
- 2.Xodimlarning malakasi va rivojlanishini boshqarish
- 3.Buyuk menejment - bu organish, oqitish va ishontirishda doimiy mashqlar.
|
Boshqaruvchi inson Mundarija: Kirish………………………………………………………………..2 Boshqaruvchi insonning jamiyatdagi o’rni va ahamiyat……..4 Xodimlarning malakasi va rivojlanishini boshqarish..............6 Buyuk menejment - bu o'rganish, o'qitish va ishontirishda doimiy mashqlar..........................................................................14 Xulosa………………………………………………………………20 Foydalanilgan adabiyotlar………………………………………..21 Kirish Kurs ishining dolzarbligi.Yetakchilik - bu ijro etuvchi hokimiyat boshqalarning xatti-harakatlari va ishlarini muayyan vaziyatda aniq maqsadlarni amalga oshirishga yo'naltirishi, boshqarishi va ta'sir qilishi mumkin bo'lgan jarayon. Yyetakchilik - bu menejerning bo'ysunuvchilarni ishonchli va g'ayrat bilan ishlashga undash qobiliyati. Yyetakchilik - bu boshqalarning xatti-harakatlariga ta'sir o'tkazish imkoniyatidir. Shuningdek, u maqsadni amalga oshirishda guruhga ta'sir o'tkazish qobiliyati sifatida tavsiflanadi. Rahbarlardan kelajakdagi tasavvurlarni ishlab chiqish va tashkilot a'zolarini tasavvurlarga erishish istagini rag'batlantirish talab qilinadi. Barcha darajalarda talab qilinadi - Yyetakchilik bu boshqaruvning barcha darajalarida muhim bo‘lgan funksiya. Yuqori darajadagi rejalar va siyosatlarni shakllantirishda hamkorlik qilish muhim ahamiyatga ega. O‘rta va quyi darajalarda yuqori menejment tomonidan tuzilgan rejalar va dasturlarni talqin qilish va bajarish uchun talab qilinadi. Rahbariyat rejalarni bajarish vaqtida bo‘ysunuvchilarga ko‘rsatma va maslahat berish orqali amalga oshirilishi mumkin. Tashkilot vakili- rahbar, ya’ni menejer korxona vakili deyiladi. U seminarda, konferensiyalarda, umumiy yig‘ilishlarda va boshqalarda o‘z vakolatxonasini ifodalashi kerak. Uning roli korxona asoslarini jamoatchilikdan tashqariga etkazishdan iborat. Shuningdek, u o‘zi boshqaradigan bo‘limning vakili. Shaxsiy maqsadlarni tashkiliy maqsadlar bilan birlashtiradi va birlashtiradi - Yyetakchilik xususiyatlari orqali yyetakchi xodimlarning shaxsiy maqsadlarini tashkiliy maqsadlar bilan uyg‘unlashtirishga / birlashtirishga yordam beradi. U odamlarning sa’y-harakatlarini umumiy maqsadga muvofiqlashtirishga harakat qiladi va shu bilan maqsadlarga erishadi. Bu faqat u ta’sir o‘tkazib, tayyor hamkorlik qilishga va maqsadlarni amalga oshirishga undashga qodir bo‘lsagina amalga oshiriladi. U qo‘llab-quvvatlashni so‘raydi - Rahbar menejer va bundan tashqari u bo‘ysunuvchilarni qo‘llab-quvvatlash va hamkorlik qilishni taklif qiladigan va qo‘llab-quvvatlaydigan odam. Buni u o‘zining shaxsiyati, aql-zakovati, etukligi va tajribasi bilan amalga oshirishi mumkin, bu unga ijobiy natija beradi. Shu munosabat bilan rahbar takliflarni taklif qilishi va iloji bo‘lsa ularni korxona rejalari va dasturlariga kiritishi kerak. Shunday qilib, u xodimlarni har tomonlama qo‘llab-quvvatlashni so‘rashi mumkin, bu esa ishlashga tayyor bo‘lish va shu bilan konsernni boshqarish samaradorligini keltirib chiqaradi. Do‘st, faylasuf va yo‘lboshchi sifatida - rahbar o‘zidagi uch o‘lchovli xususiyatga ega bo‘lishi kerak. U ishchilar bilan his-tuyg‘ularini, fikrlarini va istaklarini baham ko‘rish orqali do‘st bo‘lishi mumkin. U o‘zining aql-zakovati va tajribasidan foydalangan holda va shu bilan vaqtni talab qilgan vaqtda xodimlarga rahbarlik qilib, faylasuf bo‘lishi mumkin. U yuqori menejment rejalari va siyosatini nazorat qilish va ularga xabar berish orqali rahbarlik qilishi mumkin va muammolarning maqsadlariga erishish uchun ularning hamkorligini ta’minlaydi. Ba’zida u maslahat berish va muammolarni hal qilish yo‘li bilan maslahatchi rolini o‘ynashi mumkin. U xodimlarning muammolarini tinglashi va ularni hal qilishga urinishi mumkin. 1.Boshqaruvchi insonning jamiyatdagi o’rni va ahamiyat Yetakchisi yo'q jamiyat xaosga olib keladi. 2004-yilda Falastin rahbari Yosir Arafat vafot etdi va bu uning izdoshlarini tartibsizlikka olib keldi. Hozirda Falastinda izdoshlar Arafatning o'rnini bosadigan hayotni yaxshilashga harakat qilmoqdalar. Agar yetakchilik yo'q bo'lsa, bu izdoshlarni vahima qo'zg'atadi. Odamlarning vahimasi ularning kundalik hayotining chalkashliklariga olib keladi. yetakchilik shuni anglatadiki, inson ma'lum fazilatlarga ega bo'lishi kerak. Yaxshi rahbar bo'lish uchun ko'rsatilishi kerak bo'lgan ko'plab xususiyatlar mavjud. Agar yetakchi nodavlat va taniqli bo'lsa, unda jamiyat barbod bo'ladi. Ammo jamiyatda tartibni tiklashga harakat qilganda, bir kishi buni o'zi bajarishga urinishi mumkin, ammo bu kamdan-kam hollarda ishlaydi. Yolg'iz yoki kichik guruhda ishlashda uchta narsa yuz berishi va tartibsizlikni keltirib chiqarishi mumkin. Bu narsalar izolyatsiya, haddan tashqari vakolat va nazorat. Izolyatsiya boshqalardan ajratilmoqda. Lider bo'lishga urinishda ko'p marta izolyatsiya paydo bo'ladi. Bu sinflarni yaratish orqali boshlanishi mumkin, bu esa ushbu sinflarda odamlarni aniqlashga olib kelishi mumkin. Masalan, ba'zi sinflarni boshqalarnikidan yaxshiroq qilish, bu keyinchalik ajratishga olib keladi. Shuning uchun turli sinflar yaxshiroq muomala qilinadi va ko'proq imtiyozlarga ega. Arafatning o'limi bilan bilingki, Falastinda yyyetakchilik yo'q, bu izolyatsiya va tartibsizlikni keltirib chiqaradi. 1984 yilda Jorj Oruell tomonidan yozilgan sinfda sinfning ajralishi bor. Ularning ichki partiyasi, tashqi partiyasi va prollari bor. Tomonlarning barchasi boshqacha munosabatda bo'lishdi. Natijada bu hamma uchun baxtsiz va zerikarli hayotga olib keldi. Ammo ayni paytda yyyetakchilik ko'rsatilsa, bundan qochish mumkin edi. Albatta, Katta Birodar yoki Ichki partiya Okeaniyada yyyetakchi bo'lgan, ammo ular hech qanday yyyetakchilik xususiyatlarini namoyish etmagan. Harper Lining "Mocking qushini o'ldirish" romanida ham, yolg'iz qolish voqealari ko'p uchraydi. Maykomb shahridagi izolyatsiyaga turli xil sinf tizimlari misol bo'la oladi. Masalan, Aleksandra xola sinflarning ajralib ketishini Kanunemlar va boshqa oilalarga nisbatan qattiq munosabatini tushuntirish orqali namoyish etadi. Butun shahar Tom Robinson ustidan sud paytida o'zlarining his-tuyg'ularini va qora tanlilarga nisbatan qanday munosabatda bo'lishlarini namoyish etishmoqda. Shunday qilib, sinfdagi izolyatsiya irqning ajralib chiqishiga ham olib keladi. Yetakchilik - bu samaradorlikni maksimal darajaga ko'tarish va tashkiliy maqsadlarga erishishda yordam beradigan boshqaruvning muhim funktsiyasi. Quyidagi fikrlar tashvishlanishda yyetakchining muhimligini asoslaydi. Yetakchi - bu ish boshlagan joydan bo'ysunuvchilarga siyosat va rejalarni etkazish orqali ishni boshlaydigan odam. Motivatsiya - yetakchi kontsernning ishida rag'batlantiruvchi rol o'ynayotganini isbotlaydi. U xodimlarni iqtisodiy va iqtisodiy bo'lmagan mukofotlar bilan rag'batlantiradi va shu bilan ishni bo'ysunuvchilardan oladi. Yo'l-yo'riq berish - Rahbar nafaqat bo'ysinuvchilar uchun nafaqat nazorat qilishi, balki rahbarlik rolini ham bajarishi kerak. Bu erda ko'rsatma bo'ysunuvchilarga o'z ishlarini samarali va samarali bajarish usullarini o'rgatish demakdir. Ishonch hosil qilish - ishonch, bo'ysinuvchilarga mehnat harakatlarini ifoda etish, ularning rollarini aniq tushuntirish va maqsadlarga samarali erishish uchun ko'rsatmalar berish orqali erishish mumkin bo'lgan muhim omildir. Shuningdek, xodimlarning shikoyatlari va muammolari to'g'risida ularni tinglash muhimdir. Ma'naviy ahvolni shakllantirish - bu ishchilarning o'z ishlariga bo'lgan ishonchini va ishonchini qozonishni istagan hamkorligini anglatadi. Maqsadlarga erishish uchun harakat qilishda yetakchi o'zlarining eng yaxshi imkoniyatlarini ishga solishlari uchun to'liq hamkorlikka erishish orqali ma'naviy yordamchi bo'lishi mumkin. Mehnat muhiti yaratadi - Menejment odamlardan ish olib boradi. Samarali ish muhiti barqaror va barqaror o'sishga yordam beradi. Shuning uchun, inson munosabatlari rahbar tomonidan yodda tutilishi kerak. U xodimlar bilan shaxsiy aloqada bo'lishi va muammolarini tinglashi va ularni hal qilishi kerak. U xodimlarga insonparvarlik munosabati bilan munosabatda bo'lishi kerak. Muvofiqlashtirish - shaxsiy manfaatlarni tashkiliy maqsadlar bilan muvofiqlashtirish orqali muvofiqlashtirishga erishish mumkin. Ushbu sinxronizatsiyaga yetakchining asosiy maqsadi bo'lishi kerak bo'lgan to'g'ri va samarali muvofiqlashtirish orqali erishish mumkin.
Malakalarni boshqarish - bu biznes ehtiyojlarini mavjud ko'nikmalar bilan moslashtirishdir. Ushbu vosita sizning ko'nikmalaringizni boshqarishni kuzatish va optimallashtirishga yordam beradi. Beeye yordamida siz o'zingizning xodimlaringiz profiliga malakalar va mahorat darajasini qo'shishingiz mumkin. Malakalarning turlari va mahorat darajalari sizning holatingizga qarab moslashtirilishi mumkin. Boshlashning bir usuli - xodimlaringizdan o'zlarining malakalari va mahorat darajasini profillariga qo'shib qo'yishni va menejerlari bilan tasdiqlash bosqichidan o'tishni so'rash. Ideal holda, menejerlar va xodimlar o'zlarining mavjud vakolatlarini va ular egallashi uchun foydali bo'lgan narsalarni muhokama qilish uchun uchrashishlari kerak. Muammoga duchor bo'lgan har qanday kompaniyani diqqat bilan ko'rib chiqing va ehtimol bu muammo menejmentda. Xodimlardan ish joylari haqida so'rang, ular menejment haqida shikoyat qiladilar. Katta korporatsiyalarni o'rganing, shunda siz o'zgarish, innovatsiya va yangi g'oyalar uchun eng katta to'siq - bu ko'pincha menejment ekanligini bilib olasiz. O'zingizning ijodingizni to'xtatgan va o'zingizning martabangizni ushlab turadigan narsalarni ro'yxatga oling; tashkilotingiz muvaffaqiyati yo'lida turgan muhim omillarni sarhisob qiling; o'zingiz guvohi bo'lgan o'tkazib yuborilgan imkoniyatlar va loyihalar uchun asosan javobgar shaxslarni ayting. Menejerlar har bir ro'yxatni to'ldiradi. Dunyoda juda past darajadagi menejment mavjud bo'lib, ba'zi odamlar umuman menejerlari bo'lmagan butunlay tekis tashkilotlarda yaxshi bo'lishimizga ishonishadi. Ko'pchiligimiz xo'jayinning ishini xo'jayindan ko'ra yaxshiroq qila olishimizga ishonchimiz komil bo'lib, hayotimizning yaxshi vaqtlarini sarflaymiz. Menejment bilan bog'liq bir narsa shunchalik oson ko'rinadiki, biz bir-birimizdan kamqonlik ko'rsatkichlarini tomosha qilamiz va boshqalar bir necha bor muvaffaqiyatsizlikka uchragan joyda muvaffaqiyat qozonishimizga hech qachon shubha qilmaymiz. Albatta, bir nechtamiz dahshatli menejer bo'lardik. Ammo xuddi aniq, ko'pchiligimiz buni xohlamaymiz. Biz buni to'g'ri deb bilamiz, chunki ko'pchiligimiz oxir-oqibat sinab ko'rish imkoniyatiga ega bo'lamiz. Menejment keraksiz degan dalilga kelsak, ilmiy boshqarish printsiplari ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish, boyitishni demokratlashtirish, ilm-fanni tijoratlashtirish va umr ko'rish davomiyligini ikki baravar oshirishdan oldin dunyo qanday bo'lganligi haqida bir lahza o'ylab ko'ring. Yaxshi boshqarish mo''jizalar yaratadi. Va hali ham bezovta qiluvchi haqiqat shundaki, o'rtacha boshqaruv odatiy holdir. Buning sababi, ba'zi odamlar menejment genisiz tug'ilishi yoki noto'g'ri odamlar ko'tarilishlari yoki tizimni boshqarishi mumkinligi sababli emas - garchi bularning barchasi doimo sodir bo'lsa. Eng keng tarqalgan tushuntirish juda sodda: qobiliyatli boshqarish shu qadar favqulodda qiyinki, kam odam qancha harakat qilmasin yaxshi ko'rinishga ega. Barchamiz shikoyat qilayotgan o'sha noaniq menejerlarning aksariyati yaxshi boshqarish uchun qo'llaridan kelganicha harakat qilishmoqda. U yoki bu shaklda menejment dunyodagi eng keng tarqalgan ishlardan biriga aylandi va shunga qaramay biz rahbarlarga deyarli imkonsiz talablarni qo'yamiz. Yangi boshlanuvchilar uchun biz moliya, xarajatlarni nazorat qilish, resurslarni taqsimlash, mahsulot ishlab chiqarish, marketing, ishlab chiqarish, texnologiya va boshqa o'nlab sohalarda ozmi-ko'pmi an'anaviy boshqaruv ko'nikmalarining uzun ro'yxatini egallashlarini so'raymiz. Shuningdek, biz ulardan menejment san'atlarini - strategiya, ishontirish, muzokara, yozish, gapirish, tinglashni o'zlashtirishlarini talab qilamiz. Bundan tashqari, biz ulardan tashkiliy muvaffaqiyat uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga olishlarini, katta miqdordagi pul ishlashlarini va ularni saxovat bilan bo'lishishini so'raymiz. Shuningdek, biz ulardan yyyetakchilik, halollik va fe'l-atvorni belgilaydigan fazilatlarni - vahiy, matonat, ehtiros, sezgirlik, sadoqat, fahm-farosat, aql, odob-axloq me'yorlari, xarizma, omad, jasorat, matonat kabi fazilatlarni namoyish etishni talab qilamiz, hatto vaqti-vaqti bilan . Va nihoyat, biz ular bizning do'stlarimiz, ustozlarimiz yoki homiylarimiz bo'lishlari, bizning manfaatlarimiz to'g'risida doimo ogoh bo'lishlari kerakligini ta'kidlaymiz. Ushbu umumiy kasb bilan etarlicha shug'ullanish, boshqacha qilib aytganda, odamlardan har kuni Avliyo Pyotr, Buyuk Pyotr va Buyuk Xudinining birgalikdagi mahoratini namoyish etishni talab qiladi. Aksariyat menejerlar o'z faoliyatini past darajada bajarishganga o'xshaydi. Va baribir hammasi ham buni qilmaydi. O'rtamiyona menejerlarni ta'kidlash juda oson - va siz mushukni o'rtacha ish joyida bir nechta odamni urmasdan zo'rg'a silkitishingiz mumkin - deyarli har bir kishi mansab davomida bir nechta namunali menejerlarni ko'rishlari mumkin. Bu odamlar ikki toifaga bo'linadi: birinchidan, yaxshi yoki juda yaxshi menejerlar, ular juda kam uchraydi, chunki ular haqiqatan ham adekvatlikning g'ayriinsoniy talablariga javob beradi; ikkinchidan, buyuk menejerlar, aniqrog'i vaqti-vaqti bilan boshliqlar, biz odatdagidek talab qiladigan o'nlab ko'nikmalar va fazilatlarga ega emasligiga qaramay (va ish ta'rifi talab qilinishi mumkin), biz katta menejerlarni chaqirishga ikkilanmaymiz. . Biz ushbu ikkinchi toifani, buyuk menejerlarni batafsil ko'rib chiqishimiz kerak, chunki ularning soni oz bo'lsa ham, ular atrofdagi odamlar hayotida juda katta ahamiyatga ega. Boshqaruv buyukligi kamligining bir sababi shundaki, menejerlarni o'qitish va o'qitishda biz texnik bilimlarga juda ko'p e'tibor beramiz va xarakterga juda oz e'tibor beramiz. Boshqarish fanlari - statistika, ma'lumotlarni tahlil qilish, mahsuldorlik, moliyaviy nazorat, xizmat ko'rsatishni ta'minlash - bu bizning kunlarimizda deyarli qabul qilinadigan narsalar. Ular biz qanday o'qitishni biladigan mavzular. Qanday qilib odamlarni o'zlarini buyuk menejerlar kabi tutish kerakligini o'rgatish haqida gap ketganda, biz hali ham qorong'u asrlarda bo'lamiz - qandaydir tarzda ularga o'rgatib bo'lmaydigan jasorat va benuqsonlik kabi qobiliyatlarni singdirish. Ehtimol, natijada biz boshqarishdagi inson elementining ahamiyatini pasaytirish tendentsiyasini rivojlantirdik. Boshqalarning baxtiga menejerlar javobgar emas, deymiz. Ish joyi bolalar bog'chasi emas. Bizda bozor ulushi va o'sish va foyda haqida qayg'uradigan narsa bor, va baribir, kuch juda foydali va ko'ngilxushlik bilan aloqalarni buzish uchun - biz o'z uyalarimizni tuklayapmiz. Ammo buyuk menejerlarga aylanadigan yagona odamlar - bu boshqarish shunchaki bir qator mexanik vazifalar emas, balki insonlarning o'zaro ta'sirlari majmuasi ekanligini o'zlarining ich-ichlarida anglaganlar. Boshqarish bir qator mexanik vazifalar emas, balki insonlarning o'zaro aloqalari to'plamidir. Ushbu jurnalda etti yil davomida men juda ko'p ajoyib menejerlar bilan aloqada bo'lish baxtiga muyassar bo'ldim. Biz "Birinchi shaxs" deb nomlagan bo'limning muharriri sifatida men bir nechta bunday odamlarga yordam berishga qodir edim, ularning aksariyati tadbirkorlar yoki bosh direktorlar - ular duch kelgan, tahlil qilgan, duch kelgan va ba'zida, lekin har doim ham hal qilinmagan muhim muammolar to'g'risida o'zlarining hikoyalarini aytib berishlariga yordam berishga qodir edim. . Bu voqealarning hammasi ham baxtli tarzda tugamagan, ammo ularning barchasi birinchi darajali boshqarish qanchalik favqulodda qiyin bo'lishi mumkinligini ko'rsatib bergan. Ularning barchasi yana bir narsani ko'rsatdilar - menejment - bu insoniyatning eng yuqori darajadagi faoliyati, shu sababli biz menejerlarga qo'yadigan barcha talablar orasida xarakter biz uchun ta'limdan ko'ra ko'proq narsani anglatishini tushuntiradi. Biz kompyuter yoki marketing haqida juda kam ma'lumotga ega, ammo yaxshi inson bo'lgan menejerni sevishimiz va ko'p ishlashimiz mumkin. Biz deyarli har doim ochko'z yoki ochko'z, ammo texnik qobiliyatlari qanchalik katta bo'lgan menejerlarni yoqtirmaymiz va ularga xalaqit beramiz. Ushbu talablarning uzun ro'yxatidagi uchta xatboshini ko'rib chiqing. Qabul qilinadigan qobiliyatlardan boshlang'ich fazilatlarga qarab yuqoriga siljiganligi sababli, ro'yxatdagi har bir narsa tobora kamayib boraveradi. Masalan, jasorat va matonat bo'lmasa, hech bir menejer buyuklikka erishishga umid qila olmaydi. Boshqa mutlaq shartlardan bir nechtasini ko'rib chiqing. Katta boshqaruv tasavvurni talab qiladi. Agar kompaniyaning qarashlari va strategiyasi uning takliflarini farqlash va raqobatdosh ustunlikni yaratish bo'lsa, ular asl bo'lishi kerak. Asl nusxa noan'anaviy degan ma'noni anglatadi va ko'pincha qarama-qarshi degan ma'noni anglatadi. Bundan tashqari, xilma-xil odamlar va elementlarni birlashtirgan, ammo noyob o'ziga xos bir butunga birlashtirish uchun zukkolik va aql kerak. Ushbu imkoniyatning nomi ham bor. Bu esemplastik tasavvur deb ataladi va garchi u odatda faqat shoirlarga tegishli bo'lsa-da, Rozenblyut oilasini ko'rib chiqing. Xel Rozenblyutning bobosi Markus 1892 yilda Filadelfiyada sayyohlik biznesini ochganida, u o'zini boshqa sayyohlik agenti sifatida ko'rmagan. Maqsadlari chiptalarni yozish va sotish bilan cheklangan raqiblaridan farqli o'laroq, u o'zini immigratsiya biznesida ko'rdi. 50 dollar evaziga u kambag'al evropaliklarga paroxod chiptalari, Ellis orolidagi to'siqlarni bartaraf etishda yordam va Filadelfiyaga transport etkazib berdi. Va u shu erda to'xtamadi. Immigratsiya odatda shaxsiy ish emas, balki butun oilalarni qamrab olganligi sababli, Markus Rozenblyut o'zini muhojirlar uchun ham bankir sifatida ko'rsatdi. Uning muhojirlari joylashib, ish bilan ta'minlanganda, u oilaning ikkinchi a'zosini va uchinchisini va to'rtinchisini olib kelish uchun pul bo'lguncha, butun klan xavfsiz holda bo'lgunga qadar, jamg'armalarini birdaniga besh va o'n tsent yig'di. Amerika. Tug'ilgan kundan boshlab, Rozenblut Travel xayolning raqobatbardosh ustunligiga ega edi.1 1980-yillarning boshlarida Uilyam Tinchlik Wyestinghouse-dagi Sintetik yoqilg‘i bo‘limining bosh menejeri bo‘lib, u neftni sotish uchun jozibador holga keltira olmasa, neft narxining pasayishi natijasida likvidasiyaga duch keldi. Xarajatlarni yengillashtirish maqsadida, u bo‘linmaning 130 ta ish joyidan bir nechtasini yo‘q qilishga qaror qildi, chunki potensial xaridorlar ularni keraksiz deb biladi va bu sharoitda u ushbu ish joylarida ishlagan odamlarni ishdan bo‘shatishdan boshqa iloji yo‘q edi ularning ba’zida ajoyib ko‘rsatkichlariga qaramay. U va uning bo‘lim boshliqlari uzoq, hayajonli yig‘ilishda 15 ta lavozimlarning ro‘yxatini tuzdilar va u tugagach, uning katta menejerlari yomon xabarni etkazmoqchi bo‘lganlarida, Tinchlik ularni to‘xtatdi. U buni o‘zi bilan gaplashishi kerak bo‘lgan yangilik deb bildi, qisman u butun ishchi kuchi ishdan bo‘shatish to‘lqini bor degan xulosaga kelishini istamagani uchun, qisman u yuzma-yuz bo‘lgan shaxslarga qarzdorman deb o‘ylagani uchun tushuntirish. Ertasi kuni ertalab 15 nafar begunoh qurbonlar bilan uchrashuv dafn marosimi bo‘lib o‘tdi. Odamlar ochiq yig‘lashdi yoki ko‘ngli pir bo‘lib erga tikilib qolishdi. Tinchlik uning mulohazalari bilan yurib, ishdan bo‘shatishlar ish ko‘rsatkichlari asosida emas, balki shaxsiy ko‘rsatkichlar asosida amalga oshirilishini talab qildi va 15 qurbonidan bo‘linma va boshqa barcha ish joylarini saqlab qolish uchun ba’zi xodimlarni qurbon qilish zarurligini kechirmasligini tushunishni iltimos qildi. Ular janjal qilishdi, yolvorishdi va uni noshukurlikda va yuraksizlikda aybladilar. Tinchlik ularga yoqdi, ularga hamdardlik bildirdi, ularning tanqidlari va noroziligini qabul qildi va har qanday savolga ochiqchasiga, batafsil javob berish uchun qo‘lidan kelganicha harakat qildi. Asta-sekin g‘azab susayib, kayfiyat tushkunlikdan iste’foga, hattoki ba’zi bir g‘amgin tushunishga va sotish istiqbollariga bo‘lgan qiziqishga o‘tdi. Tinchlik bu voqeani u hech qachon qatnashmagan eng og‘riqli uchrashuv sifatida eslaydi. Ammo u qo‘llarini silkitib, ularga omad tilagan payt, u qurbonlik qo‘zilarini tanlamagan taqdirda, uning sabablarini qadrlashlariga ishongan va umid qilgan. Bir necha oy o'tgach, u qarama-qarshilik o'sha 15 kishiga qanday ta'sir qilganini bilib oldi. Bo'linish uchun xaridor topildi, tinchlik bosh menejer sifatida saqlanib qoldi va yangi egasi korxonaga mablag 'kiritdi. To'satdan Tinchlik ishdan bo'shatgan ko'plab odamlarni ish bilan ta'minlashga qodir edi va u ularga taklif qilganida, hamma, istisnosiz, yana o'z ishiga qaytib keldi, hatto boshqa joyda topilgan yaxshi ishlardan voz kechishni anglatsa ham. Bu axloqiy va gumanitar birikmalar haqida hikoya. Shu bilan bir qatorda, menejer qiyinchiliklarga o'z mas'uliyatiga e'tibor qaratish haqida, bu jasorat, bu holda oxir-oqibat sodiq, tajribali xodimlarni qaytarib olishga olib keldi.
Biroq, ayrim hollarda, odamlarni umumiy mas'uliyat va vakolatga da'vat etish tishlarni tortishga o'xshaydi, va bu o'zingizni boshqarish uchun o'zingizning instinktingizni bostirishga o'xshaydi, xuddi o'z tishlarini tortib olishga o'xshaydi. Haqiqat shundaki, odamlar tez-tez o'zlari xohlagan imkoniyatlardan foydalana olmaydilar va menejerlar ko'pincha o'zlariga topshirmoqchi bo'lgan vakolatlarni bera olmaydilar. Viskonsondagi Jonsonvil kolbasasidan Ralf Stayer yana bir bosh direktor bo'lib, 1980-yillarning boshlarida foyda taqsimlash va mas'uliyatning katta yordami bilan ishchi kuchini kuchaytirish va kuchaytirishga harakat qilgan. Ammo Stayer o'zining ashaddiy dushmani edi. U hanuzgacha o'z boshqaruvini shunchalik sevib qolganki, uni o'zi bilmagan holda ushlab turardi. Muammoni hal qilishda undan yordam so'ragan har bir bo'ysunuvchiga maslahat berib, u kompaniyani boshqarishda davom etdi va muammolarga egalik qildi. Ishlab chiqarish ma'lumotlarini to'plashni davom ettirib, u ishlab chiqarishda mas'ul bo'lib qoldi. Mahsulot sifatini tekshirishda davom etib, u sifat nazorati muvaffaqiyatli topshirilishining oldini oldi. Uning bo'ysunuvchilari, qanday qaror qabul qilishni xohlashlarini bilmasalar, shunchaki qaror qabul qilishdan qo'rqishgan. Faqatgina farq shundaki, u endi ularga nimani xohlashini aytib berish o'rniga, ularni taxmin qilishga majbur qildi. Buning ajablanarli joyi yo'q, ular tezda uning ovoz ohangini to'g'ri talqin qilish, tana tilini ochish bo'yicha mutaxassislar bo'lib, bitta ovozli so'zlardan butun siyosatni chiqarib olishdi. U nima qilayotganini anglab etgach va o'z xodimlarining kompaniya tizginini egallab olishlarini va uni qiynayotgan muammolarga egalik qilishlarini chin dildan istayotganini eslatgandan so'ng, u o'zini nazoratga bo'lgan ehtiyojini qondirishga o'rgatishni boshladi. U o'zi tayyorlagan bir yoki ikkita to'g'ridan-to'g'ri hisobotlarni o'qitdi, chunki ular o'zlarining tashabbuslari bilan harakat qilishlari qiyin edi va u ishlab chiqarish qarorlari qabul qilingan yoki hatto muhokama qilinadigan yig'ilishlarga borishni to'xtatdi. Buning o'rniga u murabbiylik, o'qitish va yordam berish san'atlarini o'rganib chiqdi va menejerlarning lavozim tavsiflarini texnik tajribadan ham yuqori darajalarda ta'kidlash uchun o'zgartirdi. To'lov bir necha yil o'tgach, Jonsonvillga Stayer kompaniyaning ishlashiga qodir emasligiga ishonmaydigan ulkan yangi shartnoma taklif qilinganda keldi. Shunchaki shartnomani bekor qilish o'rniga, bundan besh yil oldin qilganidek, u o'z xodimlariga taqdim etdi. Ikki hafta davomida kichik guruhlarda va jamoaviy katta yig'ilishlarda (Stayer qatnashmagan) ular xatar va muammolarni o'rganib chiqishdi va xavfli tomonlarni minimallashtirish bo'yicha rejalar ishlab chiqdilar. Uning qo'rquviga e'tibor bermay, ular o'zlarining hayotlariga qo'shishi mumkin bo'lgan va bajargan muammolariga qaramay, shartnomani qabul qilishdi va muvaffaqiyatli bajarishdi.
Buyuk menejment rahbarlardan o'zlari uchun ba'zi qiyin saboqlarni olishni talab qiladi. Frey o'z kompaniyasining barcha og'irliklarini o'z-o'zidan ko'tarishni istamadi, shuning uchun ham Ralf Stayer singari u o'z ishchi kuchi bilan mas'uliyat va mukofotlarni baham ko'rishga qaror qildi. Ammo uning ishchi kuchi minnatdorchilik bildirmadi. Aksincha, hatto rahmat ham emas, yo'q. Ular hokimiyat va o'zini o'zi boshqarish bilan hech qanday aloqasi yo'qligini xohlashdi, garchi bu haqiqatan ham saxiy miqyosda foyda baham ko'rishni anglatsa ham, ular bunga shubha bilan qarashgan. Sherigi bilan Frey 1984 yilda kompaniyani sotib olgan va dastlab uning xodimlar bilan munosabatlari qarama-qarshilik va dushmanlik munosabatida bo'lgan. U ularning moronlar ekanliklarini ochiqdan-ochiq aytgan va ularning ishlarini oson deb e'lon qilgan. Bundan ham yomoni, u ularga yillik ish haqini oshirishni rad etgan edi. Ular ish tashlashga chiqishdi, ammo oxir-oqibat ularning jangovar ko'kragi qurigandan keyin g'orga tushishdi. Frey ularni qisqartirilgan ta'tillarni qabul qilmaguncha va ish haqi 12,5 foizga kamaytirilgunga qadar ularni qaytarib olmagan. Kaltaklangan va xo'rlangan, ular undan nafratlanishgan. U mehnat g'alabasini qo'lga kiritgan edi, ammo uning mukofoti u g'azablangan, g'azablangan ishchilar bilan to'lgan fabrika edi. Freyning o'zi tez orada uning xarajatlarini kamaytirish choralari zarur bo'lsa ham, uning uslubi mag'rur, qo'li baland va uzoqni ko'ra bilmasligini tushundi. Va u kompaniya tirik qoladimi yoki yo'qmi deb uyg'oq tunda yotishdan tezda charchagan. U o'z xodimlarining bu tashvishli narsalardan birini qabul qilishlarini istadi va oxiriga etishish uchun u nima kerak bo'lsa ham qilishga tayyor edi. Darhaqiqat, ish tashlash unga ishchilariga nisbatan kamsitilgan munosabati o'ta yomon hukm bo'lganligini o'rgatdi. U qilgan ish osonlikcha oson emas edi, chunki u o'zi buni amalga oshirishga urinib ko'rganida o'zini o'zi kashf etgan va ularning uskunalar, mahsulotlar va mijozlar haqidagi bilimlariga juda muhtoj edi. O'tmishdagi xatolaridan qat'i nazar, u hozirgi ahvolini boshiga qaytarishga va ishchi kuchining ishonchi va ishtirokiga erishishga qat'iy qaror qildi. U ularning tajribalari bilan maslahatlashishni boshladi va har oy kompaniyalar moliyaviy jihatdan qayerda turganligini aniq bilish uchun biznes-holatdagi uchrashuvlarni o'tkazishni boshladi. Shuningdek, u foyda taqsimlash rejalarini o'rganishni boshladi. Shartnomaning birinchi yilining oxiriga kelib, biznes yana foyda keltirdi va u ish haqining qisqartirilgan qismining katta qismini tikladi. Ikkinchi va oxirgi yil oxirlarida u qoldiqni tiklab, zudlik bilan foyda taqsimlash rejasini boshlashini e'lon qildi, bu esa soliqdan oldin olinadigan foydaning 30 foizini ishchilarga taqsimlaydi, buning yarmi soatlik ishchilarga. Rejadagi tishlarni berish uchun u kompaniyaning kitoblarini kasaba uyushma tekshiruvi va auditi uchun ochishini e'lon qildi. Soatlik ishchilarning aksariyati, ehtimol, aksariyati qarshilik ko'rsatdi. Ular ko'proq mas'uliyatni xohlamadilar, o'zgarishni xohlamadilar - u o'z foydasini saqlab qolishi mumkin edi. Ular ish haqining yaxshilanishini xohlashdi, ammo ular xavfni emas, balki kafolatni xohlashdi. Frey to'xtovsiz va to'xtovsiz sodda edi. U o'zining eng yaxshi odamlariga yangi majburiyatlarni yukladi va ularga munosib maoshlarni oshirdi va odamlarni matematikani o'rganish va statistik jarayonlarni boshqarish kabi usullarni o'rganishga ko'maklasha oladigan zavod menejerini topdi. U yangi ko'nikmalarni o'rganish odamlarga yuksalish huquqini beradi deb qaror qildi. Ammo u kompaniyani oyoqqa turg'azishga yordam bergan ish haqi miqdorini tiklashdan tashqari, kengash bo'ylab ish haqini oshirishni qat'iyan rad etdi. Frey u va uning ishchi kuchi kompaniyaning muvaffaqiyati uchun umumiy qiziqish bildirmaguncha, ular dushman bo'lib qolaverishiga amin edi. Shu maqsadda u ularga ish haqi qayerdan kelganligini tushunishni va foyda va foyda o'rtasidagi kelishmovchiliklarni tushunishni xohladi. U ilgari ishlab topganlaridan ko'proq pul ishlashlarini xohlardi, ammo faqatgina qo'shimcha foyda foyda olish sharti bilan: ishchilar tavakkalning shu qismini bo'lishib, ko'proq mas'uliyatni o'z zimmalariga olishlari kerak edi. U ikkita ochiq e'lon qildi: "Men o'zimning ishchilarim bilan qarama-qarshi munosabatda bo'lgan kompaniyaga egalik qilishni tanlamayman" va "Xodimlarning ishtiroki menejmentda muhim rol o'ynaydi". U har safar kimdir qaror qabul qilishda qatnashishdan bosh tortganda yoki "Bu mening ishim emas" deb aytganda, u o'zini yo'qotishni boshladi. U har oylik yig'ilishlardan tobora murakkab ma'lumotlar bilan bo'lishish, foyda prognozlarini ko'rib chiqish, qoldiq stavkalari va unumdorlik kabi raqamlarni o'rganish uchun foydalanishni boshladi - bu fabrikalar ishchilari bevosita nazorat qilishgan. U kasaba uyushma rahbarlari bilan uchrashdi, ularga nimani amalga oshirmoqchi ekanligini aniq aytib berdi va ularning do'konini buzish uchun tashqarida emasligiga qasam ichdi. U g'azabni e'tiborsiz qoldirdi, tanqidni o'ziga yarasha qabul qildi, tinimsiz topshirdi, hatto odamlarni tinglash va ularga ko'rinadigan hurmat bilan qarash uchun qo'lidan kelganicha harakat qildi. Ba'zi ishchilari unga yoqishni boshladilar. Ko'pchilik uning g'oyalarini sotib olishni boshladilar. Deyarli hamma uning aytganlariga ishonishlari mumkinligiga ishonishdi. U tushuntirdi, o'rgatdi, o'rgandi, o'zgarish uchun to'xtovsiz bosdi va javob uchun rad javobini berishni istamadi. Asta-sekin bir necha yil davomida kurash o'z samarasini bera boshladi. Foyda o'sdi (to'rt yillik davrda shaxsiy foyda ulushi o'rtacha ish haqiga 36% ga o'sdi), mahsuldorlik 30% ga oshdi, ishdan bo'shash deyarli nolga tushdi va shikoyatlar yiliga bir yoki ikkitaga kamaydi. Frey uchun muhimroq bo'lgan ishchilar daromad va tashabbuskorlik o'rtasidagi aloqani o'rnatishni boshladilar va bugungi kunda ular mehnat, materiallar, jihozlar, ishlab chiqarish, qadoqlash va etkazib berish bo'yicha barcha uzoq muddatli rejalashtirish va boshqarishni amalga oshirmoqdalar. Ehtimol, Freyning nuqtai nazari bo'yicha eng yaxshisi, ularning ba'zilari, ehtimol, uyg'oq kechada kompaniya faoliyati haqida tashvishlanib yotishadi. Frey - bu juda yaxshi kamchiliklarga ega bo'lgan ajoyib menejerning qiziqarli ishi. Ehtiyotkorlik ajralmas tarkibiy qismlar ro'yxatida yo'q; nafislik ham emas. Ammo yana bir ajralmas qobiliyat mavjud va Frey unga ega, garchi g'ayrioddiy jilolanmagan shaklda bo'lsa ham: hayajonlanish qobiliyati. Biz odatda odamlarni rag'batlantirish qobiliyati deb ataymiz, ammo bu ibora juda zo'r kompaniyalarni qurish uchun zarur bo'lgan adrenalinni taklif qilish uchun juda qonsizdir. Frey odamlarni qo'zg'atdi, avval g'azablandi, bu haqiqat, lekin keyinchalik korxona va ijodga ham. Biz siyosatchilardan tortib kino yulduzlarigacha bo'lgan barcha rahbarlarimizning ruhimizni biroz qo'zg'atishini istaymiz va menejerlarimizdan ham shuni istaymiz. Ular o'tgan asrlarda generallar, lordlar, orkestrlar yoki siyosatchilar kabi muhim rol o'ynagan holda jamiyatimizdagi eng muhim shaxslarga aylandilar va biz ularga rahbarlik qilishdan ko'proq yordam izlaymiz. Ushbu bir nechta hikoyalar, ehtimol, buyuk menejmentning keng qamrovli rasmini amalda aks ettira olmaydi, lekin ular bizga inson tabiatining ijtimoiy yadrosini kattalashtirish, individual iste'dodlarni amalga oshirish, qiymat yaratish va maqsadning taxminiy eskizini beradi. ushbu tadbirlarni har bir o'yinchi uchun eng katta afzalliklarni yaratish uchun etarlicha ishtiyoq bilan birlashtirish. Bu meni ajoyib menejerlar haqidagi yana bir kuzatuvga olib keladi, bu biroz g'ayrioddiy. Biz allaqachon ko'pchiligimiz menejerdan hayotdan kattaroq narsani talab qilishini ta'kidlagan edik va men haqiqatan ham buyuk menejerlarda biz buni olishni taklif qilaman. Ajoyib menejerlar aql-idrok, yaxlitlik, yyyetakchilik va tasavvurdan boshqa narsa bilan ajralib turadi va yana bir narsa (uning bir qismi matonat, qolgan qismi - oddiy jasorat) qahramonlikka juda o'xshashdir. Katta boshqaruv jasorat va qat'iyatni o'z ichiga oladi. Bu qahramonlikka juda o'xshash.
Ajoyib menejerlar boshqa ajoyib menejerlarni ham olib kelishadi. Ishdan bo'shatmoqchi bo'lgan xodimlar bilan to'qnash kelgan Uilyam Tinchlik ikkinchi voqeani - ko'p yillar oldin uning xo'jayini bo'lgan va Tinchlik o'zi shakllangan menejerni shakllantirgan Gen Kattabiani ismli bosh menejer haqida hikoya qiladi. Voqea sodir bo'lgan 1970-yillarning boshlarida Kattabiani Filadelfiyadagi Vestinxaus bug 'turbinasi bo'limini qabul qilib oldi va jiddiy muammolarga duch keldi. Bo'linish pul ishlab topmadi va uni tejash uchun unga xarajatlarni kamaytirish va hosildorlikni oshirish kerak edi. Shunga qaramay, obodonlashtirish uchun eng katta xona fabrikada edi va menejment va mehnat o'rtasidagi adovat juda kuchli edi. Kasaba uyushma rahbarlari murosasizlik obro'siga ega edilar va bir nechta ish tashlashlar shiddat bilan kuchaygan. Boshqa tomondan, menejment mehnatni dangasa va xudbin deb bilar edi va ishchilarga nafrat bilan qarashga moyil edi. Kattabiani tanglikdan chiqish vaqti kelganini sezdi. Kasaba uyushmalarining hamkorligi bo'linishni qutqaradigan o'zgarishlarning kaliti edi va u o'z munosabatini o'zgartirishga va ishchi kuchiga hurmat va halollik bilan munosabatda bo'lishga qaror qildi. U tanlagan usul - bu ish ahvoli to'g'risida butun ishchi kuchiga misli ko'rilmagan taqdimotlar seriyasi, slaydlar va savol-javoblar davri. O'zining bevosita bo'ysunuvchilarining yaxshiroq qaroriga qarshi, u o'zi taqdimotlarni o'tkazishga qaror qildi va ishchi kuchi yuzlab kishidan iborat bo'lganligi sababli, u nutqni bir necha bor takrorlashi kerak edi. Birinchi taqdimot olovli sud jarayoni edi. U xodimlarga bo'linish muammoga duch kelganligini va ularning ish joylari menejment-mehnat munosabatlarining yangi turiga bog'liqligini ko'rishini xohladi. Ammo ular Kattabianini dushman sifatida ko'rishdi. Ular uni chaqiriqlarga, xeklga va ochiqdan-ochiq zo'ravonliklarga duchor qilishdi va uning ehtiyotkorlik bilan tushuntirishlaridan bir so'z eshitgani umuman aniq emas edi. Tinchlik va uning hamkasblari u prezentatsiyalar xato bo'lganini ko'rganiga amin bo'lishdi va serialning qolgan qismini bekor qilish yoki boshqa birovdan buni qilishni iltimos qilishdi. Ammo aniq qo'rquv bilan u turib oldi. U qayta-qayta u o'zini aytgan so'ziga ishonmaganga o'xshagan odamlarning haqoratlari va epitetlariga duch keldi. Keyinchalik, u do'konga muntazam tashrif buyurishni boshladi, buni avvalgilaridan hech biri qilmagan va eng yomon geklerlari bilan gaplashib, mulohaza yurita boshlagan. Haftalar o'tishi bilan u gapirgan ishchilar paydo bo'lganida unga bosh irg'ay boshladilar, uning so'zlarini tinglashdi, so'ngra u bilan yuzma-yuz bahslasha boshladilar. Asta-sekin, ochiq-oydin adovat o'rtasida, Kattabiani xohlagan o'zgarish yuz bera boshladi. U oddiy foydasiz menejer bo'lishni to'xtatdi va go'sht va qonning jonzotiga aylandi. U ishonchga sazovor bo'ldi va ilgari qo'pol sukunat yoki dushmanlikdan boshqa hech narsa bo'lmagan joyda dialog paydo bo'ldi. Taqdimotlar va ularning natijalari suv havzasi edi. Jarayon Kattabiani uchun bo'lgani kabi og'riqli va yolg'iz, bu unga hech qanday menejer tutmagan insoniy maqomni berdi. Ishchilar o'zlarining muammolari manbaiga qarshi turmoqchi edilar. Kattabiani ularga bunday imkoniyatni berib, o'zini jinlarga aylantirishni qiyinlashtirdi va ishdan bo'shatishning iloji yo'q edi va shu vaqtdan boshlab mehnatni boshqarish munosabatlari keskin ijobiy tomonga burildi. Keyingi oylarda u bo'linishni boshqarishda katta o'zgarishlarni amalga oshirdi. U ko'proq ish moslashuvchanligini joriy etdi, sifat va samaradorlik uchun yuqori standartlarni o'rnatdi va kerak bo'lganda ishdan bo'shatdi. Har bir yaxshilanish yangi kurash edi, ammo Kattabiani o'zini g'azab va bahs uchun qurolsiz ravishda ochiq nishonga aylantirishda davom etdi, kerakli o'zgarishlar yuz berdi, tinchlik saqlanib qoldi va bo'limning faoliyati uning hayoti va yuzlab ish joylarini saqlab qolish uchun etarli darajada yaxshilandi. u taqdim etdi. Xulosa Muammo shundaki, yyyetakchilarning taxminan 70% o'zlarini ilhomlantiruvchi va rag'batlantiruvchi deb baholashadi - xuddi biz hammamiz o'zimizni buyuk haydovchilar deb baholaganimiz kabi. Ammo bu xodimlarning o'z rahbarlarini qanday qabul qilishidan qat'iy farq qiladi. Forbes tomonidan chop etilgan so'rov natijalariga ko'ra, ishchilarning 65 foizi, agar bu ularning rahbarlari ishdan bo'shatilishini ko'rishni anglatsa, ish haqini oshirishni rad etishlari aniqlandi va 2016 yilgi Gallup ishtiroki bo'yicha o'tkazilgan so'rov natijalariga ko'ra ishchilarning 82 foizi o'z rahbarlarini tubdan g'ayratli deb bilishadi. Bizning fikrimizcha, bu ikki narsa bevosita bog'liqdir. Inson yyyetakchiligining katta teskari tomoni bor. McKinsey & Company ma'lumotlaridan ko'rinib turibdiki, xodimlar ichki g'ayratga ega bo'lganda, ular 32% ko'proq sodiq va 46% o'z ishlaridan qoniqishadi va 16% yaxshiroq ishlashadi. Odamlar sifatida biz barchamizni ma'noga, baxtga, odamlarning bir-biriga bog'lanishiga va boshqalarga ijobiy hissa qo'shish istagiga bo'lgan asosiy ehtiyojlarni boshqaramiz. Va ushbu ehtiyojlarni chinakam tushunadigan va ushbu ichki motivatsiyani ta'minlaydigan yo'lni tutadigan rahbarlar kuchli sadoqat, faollik va ishlashni ta'minlash uchun kalitlarga ega. Rahbarlar sifatida menejerlardan oldin odam bo'lishimiz kerak. Foydalanilgan adabiyotlar Lex.uz sayti .Journal of Social Science Studies /www.profilesasiapacific.com Menejment - bu fan va san'at: Fayolle, Emerson, Teylor. Nogironlik. - M. respublikasi 1992 yil, p. 224. Mehnat va huquq, E.A.Sokolov, J.N.Rahmanbekov Harvard Business Review Jurnali 123help.me jurnali Management Study jurnali Va yana ko’plab jurnallar maqolalaridan hamda shaxsiy bilimlar yordamida to’ldirildi. 1 https://hbr.org/1996/11/the-human-side-of-management Download 41.81 Kb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|