Д. Ю. Знаменский Государственная и муниципальная служба

 
Лобанов В. В. Модернизация государственного управления (административные реформы) : учебное 
пособие. Кн. 3. — М.: ГУУ, 2011. 

---

Модуль 1. Государственная служба как публично-правовой институт 
28 
большинстве развитых стран размер материального поощрения для служащих, 
как правило, не превышает 10–15 % от основного оклада, а для руководителей 
— 20–30 %
22
. 
Например, в Нидерландах для оценки особой группы высших руководи-
телей (350 чел.) разработали семь кластеров компетенции, определив по каждо-
му кластеру четыре критерия. Так, кластер компетенции «решение проблем» 
включает четыре критерия: анализ информации, разработка альтернатив, кон-
цептуальная гибкость, решительность. Следующий кластер, «управление», 
включает: видение будущего, управление по целям, формирование рабочих се-
тей, лидерство.
В Австралии разработали новую систему оценки персонала, ориентиро-
ванную на достижение результатов и потребителей, в отличие от старой, где 
главное заключалась в использовании ресурсов. Процедура оценки основывает-
ся на личном собеседовании (интервью) и состоит из двух частей. Первая часть 
включает определение или уточнение целей выполнения и уровень их достиже-
ния сотрудником. Вторая часть собеседования проводится для выявления путей 
совершенствования работы и профессионального развития сотрудника (участие 
в проектах, изменение задач, участие в тренингах, ротация, посещение семина-
ров, помощь экспертов и т.д.). После этих процедур проводится коллективное 
обсуждение организационных целей и процессов со всеми членами структурно-
го подразделения (департамент, отдел) для согласования индивидуальных и ор-
ганизационных показателей выполнения, а также будущих мероприятий совер-
шенствования работы (улучшение информационных связей, участие в проектах, 
изменение рабочих процессов, техническое обновление и т.д.). По результатам 
оценки принимается решение о финансовых бонусах и программе профессио-
нального развития сотрудников.
Перспективным направлением является отход от традиционной модели 
постепенного должностного роста и использование новых моделей карьеры, ко-
торая позволяет молодым служащим, имеющим творческий потенциал, занимать 
руководящие должности без обязательного прохождения всех ступеней профес-
сионального роста. Например, в Великобритании разработали специальную 
схему «быстрое продвижение» для тех служащих, кто имеет значительный твор-
ческий потенциал. Существует особый механизм FastStream (быстрая карьера), 
позволяющий обеспечить ускоренное продвижение на высшие государственные 
должности молодых и перспективных руководителей. Каждый год набирается 
группа из 100 человек, участвующая в данном проекте. Отбор кандидатов про-
ходит в три этапа: 

письменный квалификационный тест; 

двухдневная проверка в оценочном центре (письменные и группо-
вые упражнения, интервью); 
22
 
Лобанов В. В. Указ.соч. 

---

Лекция 1.2. Развитие института государственной службы 
29 

итоговое интервью (40 минут) в конкурсной комиссии. 
В Нидерландах министерства начали брать на работу выпускников вузов, 
обладающих значительным лидерским потенциалом в качестве руководителей. 
Эти сотрудники назначаются на внутриминистерские должности сроком на три 
года, в течение которых они проходят службу в различных подразделениях ми-
нистерства и участвуют в специальной учебной программе.
Учитывая исторические корни русской государственной службы, а также 
традиционную близость правовых систем России, Германии, Франции, есть ос-
нования полагать, что для нашей страны наиболее оптимален вариант системы 
государственной службы континентального образца (стабильность государ-
ственной службы, высокий социальный статус государственного служащего, 
сложная процедура увольнения) и отдельные элементы англосаксонской модели 
(открытость государственной службы, внедрение конкурсного механизма под-
бора кадров). Такой вариант позволил бы сохранить элементы преемственности 
и стабильности российской государственной службы
23
.