Экономика предприятия (фирмы)

ГЛАВА 13
ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
И РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА
И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ
13.1. Ранжирование задач и функций
внутрифирменного планирования
Утвержденный администрацией план деятельности предприятия
(фирмы) для его исполнения передается непосредственно в цехи,
отделы, лаборатории. Но каждое структурное звено предприятия
получает задание для выполнения не всех разделов плана, а лишь
части из них в соответствии со своим техническим профилем и
внутрифирменной специализацией.
Например, на хлопчатобумажной текстильной фабрике загото-
вительный цех получает план по объему и срокам подготовки сыр-
ца-волокна к прядению, прядильный цех — задание на выработку
нитей по установленному ассортименту и графику поставки ткац-
кому цеху. В свою очередь, участки ткацкого цеха, которые могут
специализироваться на выпуске весьма обширной номенклатуры
продукции (от тонкого постельного полотна до грубой мешкови-
ны) также получают каждый свое задание. То же самое относится к
красильному и упаковочному цехам. Отдельные самостоятельные
плановые задания получают цехи и участки по обслуживанию про-
изводства (ремонтные, транспортные, теплоэнергетические, сани-
тарно-хозяйственные). В их задачу входит не выпуск готовой про-
дукции на продажу, а обеспечение бесперебойной работы основ-
ных товаропроизводящих цехов.
Вследствие того, что планирование как базовый элемент систе-
мы хозяйственного управления внутри предприятия разделяется по
масштабам, оно различается также по периодам и рангам должно-
стных лиц, принимающих решения (рис. 13.1). За разработку и реа-
лизацию стратегического и долгосрочного планов, а также за точ-
ность расчета показателей конечных результатов деятельности пред-
приятия отвечает его высшее руководство во главе с директором.
Ответственность за решение локальных и промежуточных задач внут-
ри предприятия лежит на руководителях среднего звена — началь-
никах цехов, отделов, лабораторий. Ответственность за конечное
исполнение планового задания, установленного текущим графи-
ком работы, возлагается на руководителей нижнего звена — стар-
ших мастеров, мастеров, бригадиров.
Одна из наиболее сложных процедур разработки и реализации плана
деятельности производственных подразделений предприятия — до-
346

---

Рис. 13.1. Внутрифирменное распределение функций системы планового
управления производством
биться совместимости и синхронности их работы. Задача ставится
так, чтобы действия всего персонала предприятия были направле-
ны на достижение единой цели. Любые просчеты в планировании,
особенно на крупном производстве, неизбежно ведут к наруше-
нию производственного ритма, потерям средств и времени.
На малом предприятии, где лишь одно лицо — руководитель
наделен правом принимать решение, порядок подготовки и реали-
зации плана работ упрощается. Небольшие масштабы производства
и, как правило, краткий период планирования не требуют слож-
ных расчетов и ранжирования полномочий. Отдельное малое пред-
приятие не оказывает влияния на конъюнктуру рынка и решения,
принимаемые государственными органами или же администрацией
крупных предприятий. Оно зависимо от состояния рынка, окружа-
ющей среды и вынуждено приспосабливаться к требованиям этой
среды, подчиняться ее условиям. Различие решаемых задач и пове-
дения директора малой фирмы и, допустим, бригадира, работаю-
щего на крупном объединении, в основном состоит в следующем.
Бригадир получает от администрации подготовленное и всесторон-
не обеспеченное задание и организует его исполнение, в то время
как директор ищет это задание (заказ) на рынке и организует его
исполнение, не имея никаких гарантий обоснованности получен-
ного заказа.
347

---

В правильно организованной системе планирования на круп-
ном предприятии (фирме) его внутренние подразделения (цехи,
участки, бригады) наделяются определенной хозяйственной са-
мостоятельностью в пределах ресурсов, которыми они распоря-
жаются. Из центра невозможно предусмотреть до мелочей все ре-
зервы и детали процесса исполнения планового задания, установ-
ленного для цеха или бригады. Чтобы самостоятельно использовать
не учтенные в плане способы улучшения работы цеха или брига-
ды, руководители этих производственных структур должны иметь
соответствующие права и знать, как это делать. Когда руководи-
тель не располагает необходимой самостоятельностью, он слабо
или совершенно не учитывает резервы и ориентируется только на
показатели планового задания. При чрезмерно централизованной
системе хозяйственного управления мерой качества работы цехов
и участков предприятия выступает степень выполнения установ-
ленного плана по соответствующей системе показателей: 100% —
«хорошо», а 101% — «еще лучше» по каждому показателю (вклю-
чая сумму прибыли, производительность труда и т. д.). Выполне-
ние и перевыполнение заданий плана становится главной задачей
персонала предприятия. С этой задачей связывается уровень опла-
ты труда. Такая постановка задачи неизбежно побуждает руково-
дителей предприятия в одинаковой мере действовать в двух на-
правлениях:
• добиваться получения от вышестоящего органа управления
менее напряженного плана;
• выполнять полученное задание любой ценой, если даже его
выполнение наносит экономический и социальный ущерб.
Задача централизованной системы управления предприятием
на всех уровнях — от директора завода до бригадира — сводится к
тому, чтобы цехи и бригады работали в заданном режиме, выпус-
кали продукцию, в полной мере удовлетворяющую потребностям
рынка, экономно и рационально использовали имеющиеся ре-
сурсы, способствовали техническому и социально-экономическому
развитию страны. Однако в условиях централизованного планиро-
вания совершенно необходимо наличие у предприятия (фирмы)
высококвалифицированных специалистов для координации и про-
ектирования работы внутрифирменных органов управления.
В противном случае цехи, бригады не смогут скоординировать свою
работу с партнерами в других цехах и сбалансировать объем про-
изводства со спросом потребителей на продукцию. Они также не
смогут сбалансировать собственные потребности в сырье, матери-
алах, инструментах и энергии с возможностью их получения у
поставщиков, будут лишены возможности совершенствовать про-
изводство и повышать качество работы.
348

---

В процессе подготовки и организации выполнения плана пред-
приятия разделение функций в управленческом аппарате строится
следующим образом:
• организация маркетинговых исследований и прогнозирова-
ния, определение на их основе долгосрочных целей; выбор при-
оритетных средств и методов движения к цели; общий расчет зат-
рат и результатов — функция верхнего эшелона управления (ди-
ректора, его заместителей, главных специалистов);
• выбор конкретных исполнителей и распределение среди них
заданий, вытекающих из общей целевой установки и приорите-
тов предприятия — задача среднего звена управления (начальни-
ков цехов, отделов, лабораторий, их заместителей);
• пооперационное и подетальное распределение заданий сре-
ди рабочих — функция мастеров, бригадиров, главных (ведущих)
специалистов;
• контроль исполнения и текущая корректировка работы и за-
даний — общая задача всех эшелонов и структур хозяйственного
управления предприятием.
Четких границ в распределении функций и конкретных обязан-
ностей в иерархической вертикали управления предприятием не
существует. Многое определяется фактически сложившимися усло-
виями работы и задачами, которые в данный момент решаются
предприятием. Окончательно утвержденный вариант плана и рас-
пределение заданий среди исполнителей устанавливаются, как пра-
вило, при помощи многочисленных оперативных обсуждений, по-
правок и согласований.
В отдельных случаях разработка перспективных планов или его
частей начинается с низшего звена управления предприятием. На-
капливая опыт, бригадиры, мастера, начальники цехов определя-
ют возможность увеличения объема производства, расширения ас-
сортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Так,
специалисты по устранению производственных дефектов на сбо-
рочном конвейере Волжского автомобильного завода предложили
руководству передать им функции послепродажного обслуживания
автомобилей. В результате завод включил в сферу своей деятельно-
сти, наряду с производством легковых автомобилей, разветвлен-
ную сеть их технического обслуживания. Такой комплексный под-
ход позволил предприятию лучше учитывать в планировании про-
изводства потребности в запасных частях, планомерно улучшать
конструкцию и технологию изготовления наиболее уязвимых дета-
лей, сборочных единиц и агрегатов, повышать надежность автомо-
билей
1
.
1