«Эволюция hr-метрик: от учета к аналитике»

Описание подходов работы с HR-метриками

Первый подход работы с метриками в области УЧР относится к концепции кадрового учёта (HR accounting), которая появилась в 1960-х годах и представляет собой

«процесс идентификации и измерения данных о человеческих ресурсах и передачу этой информации заинтересованным сторонам» - это определение было составлено Американской ассоциацией бухгалтеров в 1973 году⁶. В такой концепции персонал был представлен как важные активы организации, которые можно охарактеризовать количественно только деньгами, как обычно делали финансисты, а сама работа HR оценивалась только качественно. По сути в этой трактовке кадровый учёт строился на HR- бюджетировании, основными показатели выступали численность сотрудников и затраты на функцию УЧР, а инструментами - модели активов и анализ затрат и выгод. Такую ситуацию подтверждают слова Ж. Фитц-энца о том периоде: «Придя в HR в 1969 году, я не мог понять, почему любая компания создала бы функцию, которая была бы только расходом»⁷. Это была первая попытка дать количественную оценку экономической ценности людей, и после внедрения в практику HR-метрик в 1970-х годах концепция была пересмотрена: представленное выше определение кадрового учета стало считаться «узким», измеряющим только зависимость человеческих ресурсов от финансовых показателей, поэтому в 1990-х годах появился и стал по отношению к настоящему устоявшимся более широкий взгляд,





⁴ HR-аналитика как основа для принятия решений [Электронный ресурс]. – KPMG, 2015; HR аналитика: основные тенденции, вызовы и практика [Электронный ресурс]. – PwC, 2017.
⁵ People Analytics: Here With A Vengeance [Electronic resource]. – Forbes, 2017.
⁶ Toulson P. K., Dewe P. HR accounting as a measurement tool // Human Resource Management Journal. – 2004. – Т. 14. – №. 2. – С. 75.
⁷ Fitz-Enz J. The new HR analytics: Predicting the economic value of your company’s human capital investments. С. 12.
поддерживаемый В. Касио, Ж. Фитц-энцем и Е. Фрамхольц, которые охарактеризовали учёт кадров как инструмент для подготовки отчетности об организационных ресурсах как с точки зрения финансового, так и управленческого учета⁸. В этой связи человеческие ресурсы измерялись, как потенциал стратегического управления, а целью кадровой отчетности было предоставить руководству объективную информацию о стоимости и ценности сотрудников, чтобы обеспечить основу для принятия решений и доказать значимость функции УЧР.
Таким образом, подход к кадровому учёту (HR accounting) можно разделить на два направления - HR-бюджетирование и HR-отчётность. Рассмотрим подробнее второе направление с точки зрения эволюции метрик⁹. Первое, что стоит отметить, это выделение в 1970-1980-х годах таких категорий числовых показателей, как продолжительность и результативность, а также преобладание расчетных метрик, представляющих собой относительные (проценты, коэффициенты), а не абсолютные значения. Второе – распределение метрик по функциональным областям УЧР, в частности, обращаясь к эталонным показателям Саратоги (Saratoga Institute) того времени¹⁰, это были организационная эффективность, структура человеческих ресурсов, компенсации, льготы, увольнения, кадровое обеспечение, обучение и развитие. Третье – агрегация данных о сотрудниках на основе разных источников: из корпоративных систем управления можно брать внутренние данные о работе подразделений компании, результатах опроса сотрудников и финансовой отчетности, а из внешних – информацию о состоянии конкурентов, о тенденциях рынка труда и государственную статистику. Что касается инструментов анализа, то с конца 1980-х годов популярность набирал бенчмаркинг¹¹ – с помощью метрик организации начали сравнивать свои затраты на УЧР и результаты работы функции друг с другом, что позволяло им определить средние и эталонные показатели в отрасли, на которое они затем ориентировались, чтобы оценить и улучшить своё конкурентное преимущество в области управления персоналом.
Второй подход работы с метриками в области УЧР относится к периоду 2000-х годов и представляет собой анализ эффективности HR-функции: как пишет Ж. Фитц-энц: «мы перешли от парадигмы управления персоналом к управлению человеческим капиталом в





⁸ Toulson P. K., Dewe P. HR accounting as a measurement tool.
⁹ Fitz-Enz J. The new HR analytics: Predicting the economic value of your company’s human capital investments. ¹⁰ Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала. – М.: Вершина, 2006.
¹¹ Bassi L. Raging debates in HR analytics; Fitz-Enz J. The new HR analytics: Predicting the economic value of your company’s human capital investments.
организации»¹². В рамках нового подхода происходит переосмысление методов расчёта – оплата труда, льготы, обучение и развитие перестают учитываться как расходы на персонал, а становятся инвестициями, сотрудники представлены как капитализированный, нематериальный актив организации¹³. Ключевая и одна из самых значимых на сегодняшний день метрик - возврат инвестиций (ROI) появилась в то время как расчёт дохода с одной денежной единицы, вложенной в человеческий капитал, после корректировки на затраты¹⁴. ROI используется как для оценки отдельных HR-процессов и программ, так и в качестве интегральной оценки эффективности работы HR-функции в целом. Ряд практиков называют расчёт окупаемости инвестиций самостоятельным инструментом анализа¹⁵.
Ещё одним инструментом управления капиталом на данном этапе выступала сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), появившаяся благодаря Р. Каплану и Д. Нортону в начале 1990-х годов¹⁶. Сбалансированная система показателей представляет собой набор взаимосвязанных HR-метрик и KPI, которые с помощью реализации HR-стратегии интегрируются с бизнес-показателями – всё это представлено в виде таблицы или стратегической карты с четырьмя уровнями: начиная с отдельных практик и программ, через внутренние HR-бизнес-процессы к клиентам (сотрудникам), пока не будут достигнуты ключевые финансовые цели компании. Чтобы показать корреляцию между результатами деятельности УЧР и результатами бизнеса, появились финансово-ориентированные метрики, характеризующие, например, доход/прибыль на одного сотрудника или FTE¹⁷, время выхода на достижение продуктивности, стоимость HR на сотрудника, соотношение специалистов по персоналу и сотрудников, текучесть персонала¹⁸. Кроме того, в рамках работы с эффективностью HR-специалисты начали обращать внимание на оценку качества процессов: можно выделить следующие клиенто- ориентированные метрики - срок службы сотрудника (процент сотрудников, сообщивших о намерении остается в компании на n срок), уровень удовлетворенности сотрудников, уровень вовлеченности, время с последнего повышения и др.<sup>19





12</sup> Fitz-Enz J. The new HR analytics: Predicting the economic value of your company’s human capital investments. С. 14.
¹³ DiBernardino F. The missing link: Measuring and managing financial performance of the human capital investment
// People and Strategy. – 2011. – Т. 34. – №. 2. – С. 44-49.
¹⁴ Там же.
¹⁵ Levenson A. Harnessing the power of HR analytics: Why building HR’s analytic capability can help it add bottom- line value // Strategic HR Review. – 2005. – С. 28-31.
¹⁶ The HR Scorecard: A Full Guide [Electronic resource]. – AIHR Analytics.
¹⁷ DiBernardino F. The missing link: Measuring and managing financial performance of the human capital investment.
¹⁸ 14 HR Metrics Examples [Electronic resource]. – AIHR Analytics.
¹⁹ Там же; Fitz-Enz The new HR analytics: Predicting the economic value of your company’s human capital investments.
Важно отметить, что в рамках этого подхода метрики становятся более специфичными – подходящими под цели и задачи конкретной компании, что делает функцию УЧР более ценной и стратегически значимой для руководства. Главная задача при анализе эффективности HR-процессов, практик и программ – понять, что может пойти не так, поэтому, с одной стороны, становится необходимым содержательное моделирование взаимосвязей стратегия УЧР – стратегия компании, а, с другой стороны, в HR начинает развиваться исследовательский подход, так как, чтобы найти причины отклонений от реализации стратегий можно, как минимум, провести опрос сотрудников. В этой связи заметна интеграция двух стилей: финансового менеджмента в HR с логикой «стоимость – эффективность» и маркетинговой стратегии работы с человеческим капиталом, характеризующейся попытками понять поведение сотрудников с помощью анализа его опыта работы (Employee Experience Management)²⁰.
Третий подход работы с HR-метриками характеризует эру аналитики человеческого капитала. В отличие от первых двух, где проводились расчёты с помощью стандартных арифметических функций, основными инструментами работы с метриками здесь выступают статистические функции и машинное обучение, которые позволяют находить неявные связи - инсайты, а также показывать количественное, а не только качественное взаимовлияние HR- и бизнес-показателей²¹. HR-аналитика по сей день представляет главный и самый значимый подход к представлению информации о деятельности функции УЧР, который к тому же не всегда исключает реализацию кадрового учёта и анализа эффективности.
Первое исследование о применении аналитики в области УЧР относится к 2004 году. В статье «HR Metrics and Analytics: Use and Impact» Д. Бодро и соавторов говорится о том, что, если HR хочет играть стратегическую роль в организациях и стать полноценным бизнес-партнёром, функции нужно развивать свою способность измерять, как решения, касающиеся управления человеческим капиталом, влияют на результаты бизнеса и как, с другой стороны, бизнес-решения влияют на HR-практики²². Наличие метрик как таковых не свидетельствует о наличии аналитики, если применяются только инструменты анализа результативности и эффективности - HR следует не просто показать и обосновать возможности снижения затрат на управление персоналом или повышения инвестиций в его





²⁰ Tursunbayeva A., Di Lauro S., Pagliari C. People analytics—a scoping review of conceptual boundaries and value propositions // International Journal of Information Management. – 2018. – Т. 43. – С. 224-247; HR-аналитика и управление HR-данными [Электронный ресурс]. – IBS, 2018.
²¹ Rasmussen T., Ulrich D. Learning from practice: how HR analytics avoids being a management fad // Organizational Dynamics. – 2015. – Т. 44. – №. 3. – С. 236-242.
²² Boudreau J. W., Lawler E. E., Levenson A. HR Metrics and Analytics: Use and Impact // Human Resource Planning.
– 2004. – Т. 27. – №. 4. – С. 27-35.
развитие, а предоставить эмпирические доказательства о готовности компании к реализации её стратегии и вариантах того, как она может это сделать. В этой связи, функция УЧР продемонстрирует то, как она создаёт высокую добавленную ценность (high-value- added) для организации, в частности, как программы и политики по управлению человеческим капиталом влияют не только на HR-эффективность, но и на организационную эффективность. Так, происходит смена функциональной парадигмы, как это ранее случилось в финансах и маркетинге: от сервисного обслуживания персонала (service delivery) HR переходит к принятию решений, от которых зависят организационные изменения²³.
В статье «Predicting people: from metrics to analytics» 2009 года HR-аналитика рассматривается уже не с точки зрения концептуального обоснования её необходимости в компаниях, а с позиций практического внедрения²⁴. Повторяется идея о том, что в основе аналитики лежат метрики, однако совершенно новым является выделение определенных уровней аналитики – от простого к сложному по принципу описания того, что случилось в прошлом, до прогнозирования того, что случится в будущем. Так, например, Ж. Фитц-энц пишет о разделении на описательную аналитику (descriptive analytics), которая показывает тенденции в данных за определенный промежуток времени, прогнозную аналитику (рredictive analytics), которая на основе описательных данных пытается предсказать, что случится в будущем, и моделирование причинно-следственных связей (causal modeling), благодаря которому можно выявить прямое и непрямое взаимовлияние анализируемых показателей друг на друга.
В статье «Competing on Talent Analytics», опубликованной Т. Дейвенпорт и др. в Harvard Business Review в 2010 году, представлена другая типология HR-аналитики²⁵:

• 
  факты, связанные с человеческим капиталом (фокус на показателях индивидуальной и организационной эффективности),
  
• 
  аналитический HR (фокус на определении подразделений или отдельных лиц, которым необходимо уделить внимание, что подразумевает комплексный анализ всех имеющихся данных),
  
• 
  анализ инвестиций в человеческий капитал (анализ действий HR, которые оказывают наибольшее влияние на бизнес),
  

²³ Boudreau J. W., Ramstad P. M. Talentship and HR measurement and analysis: From ROI to strategic, human resource planning // Human Resource Planning. – 2006. – Т. 29. – №. 1. – С. 26.
²⁴ Fitz‐enz J. Predicting people: From metrics to analytics // Employment Relations Today. – 2009. – Т. 36. – №. 3.
– С. 1-11.
²⁵ Competing on Talent Analytics [Electronic resource]. – Harvard Business Review, 2010.

• 
  прогнозы рабочей силы (анализ и последующий прогноз комплектации штата, внутренний продвижений и переводов, разработка сценариев «что если»),
  
• 
  модель ценности талантов (анализ и объяснение причин, почему сотрудники решили остаться или покинуть организацию, создание модели, повышающей коэффициент удержания сотрудников),
  
• 
  цепочка поставок талантов (прогнозирование загруженности сотрудников в реальном времени для оптимизации и обеспечения высокой эффективности их работы и работы компании в целом).
  

Эта типология в практике встречается достаточно редко, можно привести примеры только академических работ с её использованием²⁶, но именно её наличие подчеркивает единый путь эволюции HR-метрик и развития HR-аналитики – от фактов к прогнозам. Кроме того, можно сделать ещё несколько выводов, исходя из видов HR-аналитики: во- первых, она служит не только для анализа и демонстрации ценности УЧР для организации, но и помогает самим сотрудникам оценить их возможности (планировать продвижение, например). Иными словами, в случае с аналитикой работа с HR-метриками трёхсторонняя: руководство компании – HR, HR – сотрудники и руководство компании – сотрудники, в то время как в предыдущих подходах по кадровому учёту и анализу эффективности показатели представлялись только руководству. Во-вторых, можно проследить формирование трёхуровневой интегрированной системы HR-метрик: теперь показатели представлены не только на стратегическом (вся компания) и операционном (функция УЧР в целом и её подфункции) уровнях, но и как ведущие (leading) индикаторы работы HR, влияющие на все три заинтересованные стороны (рис. 1).





²⁶ Nocker M., Sena V. Big data and human resources management: the rise of talent analytics // Social Sciences. – 2019. – Т. 8. – №. 10. – С. 19; Khan S. A., Tang J. The paradox of human resource analytics: being mindful of employees //Journal of General Management. – 2016. – Т. 42. – №. 2. – С. 57-66.

Рис. 1. Трёхуровневая интегрированная системы HR-метрик