Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Поиск звезд
В начале 80-х годов психолог по имени Дов Эден опубликовал первые
результаты своих чрезвычайно интересных исследований. Он смог
предсказать, какие солдаты Армии обороны Израиля станут лучшими еще
до того, как они начали проходить военную подготовку.

---

Эден, человек хрупкого телосложения, но обладающий мощным
интеллектом, родился и вырос в США. Защитив докторскую диссертацию,
он эмигрировал в Израиль, где начал проводить исследования в армии. В
одном из них он изучил и всесторонне оценил тысячу солдат перед их
поступлением в учебные подразделения. По разработанной им шкале Эден
исследовал их склонности, успехи в общей физической подготовке и
отзывы предыдущих командиров. Используя только эту информацию,
собранную до начала целенаправленной боевой подготовки, Эден выделил
группу подававших надежду курсантов, которые, по его мнению, должны
были стать отличными военными специалистами.
В течение следующих одиннадцати недель курсанты проходили
регулярное тестирование с целью демонстрации результатов в тактике,
умении читать карты и командовать. Кроме того, специалисты оценивали
их умение владеть оружием. Выяснилось, что выделенные Эденом
кандидаты проявляют себя лучше, чем их товарищи; их успехи в общей
подготовке были оценены выше на 9 процентов, а умение владеть оружием
оказалось лучше на 10 процентов. Какую информацию использовал Эден
для того, чтобы выявлять солдат с высоким потенциалом? Если бы вы
были командиром взвода в Армии обороны Израиля, то какие качества вы
бы выше всего ценили в своих солдатах?
Тут будет небесполезно узнать, что Эден почерпнул вдохновение из
классических исследований, выполненных психологом из Гарварда
Робертом Розенталем в сотрудничестве с директором начальной школы из
Сан-Франциско Ленорой Якобсон. В восемнадцати группах ученики — с
первого по пятый класс — прошли так называемый гарвардский тест на
познавательные способности. Тест позволял объективно оценить речевые и
интеллектуальные навыки детей, очень важные, как известно, для обучения
и умения решать задачи. Розенталь и Якобсон поделились своими данными
с учителями: приблизительно 20 процентов испытуемых показали
результаты, говорившие о том, что в будущем способности этих детей
могут стать незаурядными и они с шансами вырвутся вперед по
успеваемости. В момент тестирования эти дети ничем не отличались от
своих сверстников, но должны были продемонстрировать необычный
интеллектуальный рост в течение следующего учебного года.
Гарвардский тест действительно обладал большой предсказательной
силой: когда год спустя он был повторен, выяснилось, что выделенная
группа добилась в учебе больших успехов, чем остальные их сверстники.
По шкале IQ у этих детей наблюдался прирост в 12 пунктов в сравнении с
8 пунктами у остальных одноклассников. Тест на интеллектуальность

---

позволял выявлять потенциальные таланты: эти дети становились —
причем довольно быстро — умнее своих одноклассников.
Если судить по полученным результатам, интеллект — довольно
строгий дифференцирующий фактор при отборе многообещающих
учеников. Однако на самом деле он не является таким фактором, во всяком
случае на первых порах. Хотите узнать почему?
Ученики, которых обозначили как потенциально талантливых, на
самом деле не показывали достоверно более высоких результатов по шкале
гарвардского теста познавательных способностей. Розенталь выбирал этих
детей случайным образом.
Исследование было задумано на самом деле для того, чтобы выяснить,
что происходит, если учитель уверен: данный ученик обладает
потенциальным талантом. В каждом классе Розенталь случайным образом
отбирал 20 процентов учеников и относил их к условной группе
«потенциально талантливых», в то время как остальные ученики составили
контрольную группу. Эти «потенциально талантливые» никоим образом не
были умнее своих сверстников, разница заключалась в отношении учителя.
Тем не менее в итоге «потенциальные таланты» действительно
превзошли одноклассников как по речевому развитию, так и по
абстрактному мышлению. У некоторых учеников, отнесенных к группе
«потенциально талантливых», в течение года наблюдался прирост IQ на 50
процентов. Рост способностей подтверждали в том числе экзамены,
которые принимали учителя, не знавшие ни об эксперименте, ни о том, что
данные ученики относятся к какой-то особой группе. Дети из этой группы
продолжали демонстрировать быстрый прогресс и через два года после
исследования, даже в тех случаях, когда их переводили к другим
педагогам, не знавшим, что имеют дело с «потенциальными талантами».
Почему?
Вера учителей в одаренность учеников стала самосбывающимся
пророчеством. Если учителя были уверены, что их подопечные
талантливы, то возлагали на них большие надежды и в результате
оказывали им особую поддержку. Это подстегивало у детей желание
совершенствоваться, повышало их уверенность в своих силах, облегчало
обучение и развитие. Учителя относились к таким детям более сердечно,
давали им более трудные задания, чаще вызывали к доске и помогали
советами.
Этот
эффект
был
подтвержден
многими
другими
исследованиями,
показавшими,
что
ожидания
педагогов
играют
важнейшую роль в улучшении результатов психологических тестов и
тестов на интеллектуальные способности у неуспевающих учеников. В

---

исчерпывающем обзоре на эту тему психологи Ли Джассим и Кент Харбер
заключают, что самосбывающиеся пророчества играют огромную роль в
школе.
Мы все, однако, знаем, что дети особенно восприимчивы к
интеллектуальному развитию в ранние годы жизни. Когда Дов Эден начал
свои исследования в израильской армии, он задался вопросом: не играет ли
феномен самосбывающегося пророчества ту же роль при обучении
сформировавшихся взрослых людей? Отдельным офицерам он говорил,
что проанализировал результаты тестов на пригодность к командирским
должностям, результаты предыдущих тренировок и отзывы прежних
командиров и должен сказать, что средний командный потенциал
курсантов, находящихся под началом данного офицера, значительно выше
обычного. Следовательно, командиры имели основания ожидать от
подопечных высоких достижений.
Так же как и в аналогичном исследовании в начальной школе, Эден
случайным
образом
отбирал
курсантов,
которых
рекомендовал
командирам как потенциально талантливых сержантов и офицеров.
Другими словами, он хотел исследовать эффект уверенности командиров в
повышенной одаренности курсантов. Как это ни удивительно, но курсанты,
назначенные быть талантливыми, действительно показывали лучшие
результаты в физической и теоретической подготовке и во владении
оружием, чем их обычные товарищи. Так же как и школьные учителя,
командиры взводов, верившие в высокий потенциал своих курсантов,
сделали этот потенциал реальным фактом. Командиры, возлагавшие
большие надежды на своих подопечных, охотно и много им помогали,
поддерживали советами, рассказывали о службе и находились с ними в
теплых, доверительных отношениях. Если «талантливые» курсанты
допускали ошибки, командиры не считали их проявлением неспособности,
а видели в них повод для дополнительного обучения и тренировки. Такая
поддержка помогала курсантам сохранять уверенность в собственных
силах, облегчала усвоение курса тренировок и повышала качество
подготовки.
Данные
многих
других
исследований
показывают,
что
вера
руководителя в подчиненного катализирует самосбывающиеся пророчества
не только в армии, но и в других сферах жизни. Исследователь проблем
управления Брайан Макнатт сделал исчерпывающий анализ семнадцати
независимых исследований, проведенных с участием более 3000 наемных
сотрудников из самых разных отраслей — от банков и магазинов
розничной торговли до промышленных компаний. Если руководители

---

смотрели на своих подчиненных как на талантливых, многообещающих
сотрудников, те и в самом деле становились выдающимися. Макнатт
заключает, что подобное отношение может оказать решающее воздействие
на качество труда. Он призывает руководителей выявлять возможные
сильные стороны и положительно на них влиять, во-первых, проявляя
искренний интерес к людям и веру в их потенциал, а во-вторых, вовлекая
их в деятельность, помогающую другим и внушающую им такую же веру,
повышая тем самым их мотивацию к труду и возможность раскрыть свой
потенциал.
Некоторые руководители и учителя давно уже сами усвоили данный
принцип. Они изначально видят в других людях потенциальные таланты,
хотя их никто этому не учил. Такое качество редко встречается у берущих,
которые вообще не склонны доверять людям. Поскольку они считают
других такими же берущими, то не возлагают особых надежд на
способности и таланты своих коллег и подчиненных. Проведенные
исследования показывают, что берущие всегда сомневаются в чистоте
чужих намерений и потому бдительно следят за тем, чтобы никто им
самим не навредил, и относятся к окружающим с подозрением. Эти
заниженные ожидания запускают порочный круг, сдерживая развитие и
подавляя мотивации других людей. Даже если берущий восхищается
чьими-то способностями или мотивациями, он все равно рассматривает их
как потенциальную угрозу, а значит, не помогает этим людям и не
заботится об их развитии. В результате берущие часто оказываются
неспособными к теплому, конструктивному поведению, которое само по
себе повышает у подчиненных и коллег уверенность в своих силах и
подхлестывает стремление к развитию.
Обменивающие в большей степени склонны внушать окружающим
самосбывающиеся позитивные пророчества. Они ценят равноправные
взаимоотношения, и поэтому, когда коллега или подчиненный проявляет
высокий потенциал, обменивающий реагирует вполне адекватным
образом: он начинает помогать многообещающему коллеге, поддерживать
его, поощрять, продвигать и укреплять его репутацию. Ошибка обменива-
ющих заключается, однако, в том, что они ждут, что человек покажет свой
незаурядный потенциал. Так как представители этой категории людей
предпочитают играть наверняка, без риска, они часто предлагают помощь
и поддержку только после того, как увидят явные признаки таланта.
Следовательно, они упускают возможность посодействовать в развитии
людям, которые поначалу кажутся лишенными дара свыше.
Дающие, напротив, никогда не ждут явных проявлений таланта.

---

Бессребреники — оптимисты, они всегда считают, что людьми движут
только благие намерения, и поэтому, выступая в роли руководителей,
менеджеров и наставников, склонны видеть талант во всех без исключения.
По умолчанию дающие смотрят на людей как на потенциальных звезд.
Именно такая способность позволила Скендеру вырастить столь много
выдающихся студентов. Необычность подхода этого педагога заключается
не в том, что он умеет угадывать в людях талант; он просто с самого начала
видит талант в любом человеке и старается способствовать его
проявлению. По мнению Скендера, каждый студент, входящий в его
аудиторию, бриллиант в груде пустой породы и его надо извлечь, огранить
и отполировать. Скендер видит потенциал там, где его не замечают другие,
а это и есть залог самосбывающегося пророчества.