Kuchning tabiati Reja: Kirish. Kuchlar turi. G. Mintzberging uchta yirik bloki

3. G. Mintzbergning uchta yirik bloki.
Ushbu turdagi vakolatlarning 
barchasi menejerning o'nta asosiy roli
bo'yicha taqsimlanadi, ularni 
amerikalik tadqiqotchi G. Mintzberg 
uchta yirik blokga birlashtirdi: 
shaxslararo, axborot va qaror qabul 
qilish bloki.
Shaxslararo blok 
1. Tashkilotning yuzi-ushbu rol orqali 
rahbar o'z tashkilotini jamoatchilikka 
taqdim etadi.
2. Svyaznoy-rahbar guruh a'zolari va boshqa tashkilotlar 
o'rtasida aloqa o'rnatadi.

---

3. Rahbar-etakchilikni amalga oshirish, maqsadlarni belgilash va 
amaliy muammolarni hal qilish, xodimlarni tanlash va ishdan 
bo'shatish.
Axborot bloki 
4. Monitor-turli manbalardan olingan ma'lumotlarni to'plash.
5. Transmitter-tashkilot ichidagi ma'lumotlarni tarqatish.
6. Vakil-tashkilotdan tashqarida ma'lumot uzatish.
Qaror qabul qilish bloki 
7. Tadbirkor-tovarlar va xizmatlarni ishlab chiqish, tashkilotni 
loyihalash.
8. Stabilizator-xavflarning oldini olish choralarini ishlab chiqish.
9. Resurslarni taqsimlovchi-yo'naltirilgan mablag'larning manzili 
va hajmini aniqlash.
10. Vositachi-o'z tashkiloti va boshqa firmalar o'rtasidagi 
muzokaralarda ishtirok etish.
Hokimiyat nazariyasida juda muhim nuqta-bu 
rahbarning shaxsiy yo'nalishi bo'lib, u o'z kuchidan qanday 
maqsadlarda foydalanishini belgilaydi. Yo'nalish turlari mavjud, 
masalan: biznesga, boshqa odamga va o'ziga.
Biznesga yo'naltirilgan kishi muammoni hal qilishning 
mohiyatiga erishishga intiladi va maqsadga erishish yo'llari va 
vositalarini izlaydi. Bunday rahbar uchun uning bo'ysunuvchilari 
ishlab chiqarish maqsadlariga erishish vositasi sifatida 
qarashadi. Shuning uchun u ko'pincha g'ayriinsoniy va ruhsiz 
deb hisoblanadi.
Boshqa odamga e'tibor qaratadiganlar odamlarga 
g'amxo'rlik qilishga moyil bo'lib, ularga yordam berishga 
intilishadi va tanqidiy vaziyatlarda xodimning farovonligi uchun 
ishni qurbon qilishadi.
O'ziga e'tibor qaratganlar o'z kuchlaridan shaxsiy 
boyitish va o'zini tasdiqlash uchun foydalanadilar. Ular shubhali, 
tajovuzkor va o'jar. Ular o'z ishlarini maqsad sifatida emas, balki 
lavozimga ko'tarilish vositasi sifatida sevadilar. Bunday rahbarlar
mansabdorlar deb ataladi, chunki ular rahbarlarni rozi qilish 
istagi va ishning ehtiyojlari va bo'ysunuvchilarning talablarini 

---

mensimaydilar. Ular boshqalarning muvaffaqiyatlariga og'riqli 
munosabatda bo'lishadi va ularning hisobidan gapirishga qarshi 
emaslar. Muvaffaqiyatli martaba bilan ham, bunday rahbarlar 
ichki baxtsiz va yolg'iz qoladilar.
Muvaffaqiyatli ishlaydigan rahbarda ushbu uchta 
yo'nalish-biznesga, boshqa odamga, o'ziga-bir-biriga uyg'un 
muvofiqlikda.
Rahbarning biznes va shaxsiy xususiyatlari ko'plab 
tadqiqotchilarning diqqat markazida bo'lgan. Ko'p sonli 
xususiyatlar va belgilar aniqlandi, ular orasida biz quyidagilarni 
topamiz:
♦ yaxshi ta'limga asoslangan rivojlangan aqliy qobiliyatlar;
♦ gapirish va ishontirish qobiliyati;
♦ biznesni bilish va unga ijodiy munosabat;
♦ o'ziga ishonch, qat'iyatlilik, energiya, ustunlikka intilish, 
mustaqillik va mustaqillik, tavakkal qilish va javobgarlikni o'z 
ichiga olgan yaxshi shakllangan Iroda;
♦ tashkiliy qobiliyatlar, shu jumladan to'g'ri odamlarni kerakli 
joylarga qo'yish, ularni ishontirish, boshqa tashkilotlar bilan 
qo'llab-quvvatlash va hamkorlik qilish qobiliyati.
Biroq, amerikalik psixologlar Ralf Stogdill va Richard 
Mann ayniqsa muvaffaqiyatli bo'lgan muvaffaqiyatli rahbarning 
fazilatlarini o'rganish amaliyot sinovidan o'ta olmadi. Yuqorida 
sanab o'tilgan fazilatlarga ega bo'lgan ko'plab menejerlar boshqa
o'lchovga o'tmasdan izdoshlar bo'lib qolishdi. Boshqaruv bo'yicha
maslahatchi V. Bannis, rahbarning yuqoridagi barcha fazilatlari 
faqat rahbarning quyidagi to'rtta qobiliyatiga asoslangan 
taqdirdagina ishlashini aniqladi:
♦ izdoshlarning e'tiborini ular uchun jozibali maqsadga 
yo'naltirish qobiliyati;
♦ maqsadning ma'nosini shunchalik etkazish qobiliyati, uni 
izdoshlar yaxshi tushunishadi va qabul qilishadi;
♦ izdoshlarda ishonch va ishonch hissini uyg'otish qobiliyati;
♦ turli xil resurslarni, shu jumladan boshqa odamlarni jalb qilish 
orqali ularning zaif tomonlarini qoplash qobiliyati.

---

Rahbarning shaxsiy fazilatlari kontseptsiyasi qanchalik 
jozibali bo'lmasin, unga shirinlikning cho'qqilariga yo'l ochib 
beradi, ammo u u yoki bu rahbarning muvaffaqiyati bilan bog'liq 
barcha masalalarni qamrab olmaydi yoki tushuntirmaydi. 
Yaqindan o'rganib chiqsak, rahbarning muvaffaqiyati uning 
izdoshlarining yuqori darajadagi malakasi yoki qulay vaziyat yoki
ishning aniq tuzilishi, yoki jamoa ichida yaxshi munosabatlar 
o'rnatilishi bilan ta'minlanishi mumkin. Menejment 
nazariyasining rivojlanishi yillarida psixologlar yuzlab tadqiqotlar
o'tkazdilar, unda muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz rahbarlarning
faoliyati tahlil qilindi. Oxir-oqibat, dinamik shaxsiyat 
xususiyatlari tushunchasi bilan bevosita bog'liq bo'lmagan 
etakchilikning bir nechta turlari aniqlandi.
Germaniyada taniqli sotsiolog Maks Veber boshqaruvda 
ikkita yondashuv – byurokratik va xarizmatik mavjudligini 
ta'kidladi. 30-yillarda Kurt Levin, shuningdek, nemis psixologi, 
keyinchalik klassikaga aylangan uslublarni aniqladi: avtoritar, 
demokratik va uyg'un.
60-yillarda psixolog Duglas Mac-Gregor K. Levin 
g'oyalarini rivojlantirib, boshqaruv sohasida ikkita asosiy 
yondashuv – "X" nazariyasi doirasida va "Y"nazariyasi doirasida 
mavjudligini ta'kidladi.
Avtoritar uslubning analogi sifatida qaraladigan "x" 
nazariyasida "o'rtacha odam" qiyofasida bo'ysunuvchi o'z 
xo'jayini tomonidan quyidagicha qabul qilinadi:
♦ ishdan nafratlanish va iloji bo'lsa, undan qochish;
♦ tashkilot maqsadlariga erishish uchun harakat qilishga 
majburlovchi omillar sifatida majburlash, nazorat qilish, 
rahbarlik qilish va jazo tahdidiga muhtoj;
♦ javobgarlikdan qochish va unga rahbarlik qilishni va u uchun 
qaror qabul qilishni afzal ko'rish.
Bunday idrokga muvofiq, avtoritar yondashuv aniq 
ko'rsatmalar va buyruqlarga, buyruq ohangiga, 
bo'ysunuvchilarning his-tuyg'ulari va kayfiyatlarini hisobga 
olmaslikka, ulardan uzoqlashishga, tanqid va e'tirozlarga toqat 
qilmaslikka, ishlab chiqarish masalalarini ustuvor yagona hal 
qilishga tayanadi.

---

Demokratik uslubning analogi sifatida qaraladigan "Y" 
nazariyasida bo'ysunuvchi o'z xo'jayini tomonidan quyidagicha 
qabul qilinadi:
♦ o'z ijodiy kuchlarini o'zini anglash usuli sifatida ish bilan 
bog'liq. Agar mehnat sharoitlari yaxshi bo'lsa, xodim mehnatni 
jazo sifatida qabul qilmaydi va undan voz kechishga intilmaydi;
♦ mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga qodir va muayyan 
sharoitlarda unga intiladi. Bu, agar bo'ysunuvchi o'z tashkiloti 
tomonidan unga nisbatan mas'uliyatli munosabatni his qilsa, 
sodir bo'ladi;
♦ tashkilot muammolarini hal qilishda o'z tajribasi va 
ko'nikmalaridan foydalanishga qodir.
O'z qo'l ostidagilarning bunday idrokiga muvofiq, rahbar
qarorni ishlab chiqishda jamoaning fikriga tayanadi, muloqot va 
tanqidga ochiq, bo'ysunuvchilariga ishonadi, jazodan ko'ra 
ko'proq rag'batlantirishga tayanadi va o'z hokimiyatining 
vorislarini tarbiyalash haqida qayg'uradi.
Yoqimli uslubda rahbar tashkilot ishlaridan o'zini o'zi 
tartibga soladi. Bu holatda uning ishlari bo'ysunuvchilarning 
etarli mahorat darajasi tufayli o'z-o'zidan ketadi.
80-
yillarda.yapon menejment tajribasini o'rganish asosida
amerikalik tadqiqotchi Uilyam Ouchi"Z" nazariyasini ilgari surdi,

---

u odamga g'amxo'rlik qilish samarali boshqaruvning asosiy
lahzasi degan tushunchaga asoslangan edi. "Z" nazariyasi idorasi
quyidagicha:
♦ rahbariyatning xodimning taqdiri uchun javobgarligi va 
shuning uchun xodimlarni uzoq muddatli yollash;
♦ guruh qarorlarini qabul qilish;
♦ kadrlarni sekin baholash va ularni o'rtacha targ'ib qilish;
♦ aniq usullar bilan norasmiy nazorat;
♦ xodimning ichki manfaatlari va moyilligini hisobga olgan holda
ixtisoslashtirilmagan martaba. Ishchi uchun emas, balki ishchi 
uchun ish tanlash;
♦ guruh qarori uchun individual javobgarlik;
♦ xodimlarga uning qiziqishlari va ehtiyojlarini bilish asosida har
tomonlama g'amxo'rlik qilish.
70-yillarda Garvard universiteti olimlari R. Tannenbaum 
va V. Shmidt avtoritar qutbdan boshlanib, demokratik qutb bilan 
tugaydigan ba'zi bir doimiylikda etakchilik uslubini ko'rib 
chiqishni taklif qilishdi
1. Menejer qaror qabul qiladi va uni bo'ysunuvchilariga e'lon 
qiladi.
2. Menejer uning qarorining to'g'riligiga ishontiradi.
3. Menejer o'z g'oyalarini bayon qiladi va savollarga javob 
berishga tayyor.
4. Menejer o'zgarishi mumkin bo'lgan echim variantini taklif 
qiladi.
5. Menejer bo'ysunuvchilar oldida muammo tug'diradi, ularning 
takliflarini tinglaydi, qaror qabul qiladi.

---

6. Menejer muammoni keltirib chiqaradi va bo'ysunuvchilarga 
jamoaviy echimni ishlab chiqishni taklif qiladi.
7. Menejer ijrochilarga navbatdagi chegaralar doirasida to'liq 
harakat erkinligini taklif qiladi.
Yuqoridagi rasmdan ko'rinib turibdiki, uslub harakati 
avtoritar yondashuvdan kelib chiqadi demokratik jamoaviy o'zini 
o'zi boshqarishning bir varianti bo'lgan uyg'unlikka. Ushbu 
uslublarning har biri o'ziga xos sharoitlarga, asosan 
xodimlarning malakasi darajasiga va jamoadagi psixologik 
iqlimga qarab ijobiy natijalarni berishi mumkin.
Rahbariyatning bir nechta qiziqarli tushunchalari asosiy 
o'zgaruvchilar sifatida rahbarning ish va ishchilarga 
yo'naltirilganligining ahamiyatini ko'rib chiqadi. Ushbu 
yondashuvlarda eng katta shon-sharaf etakchilik nazariyasida 
ishlab chiqilgan Robert Bleyk va Jeyn Moutonning boshqaruv 
tarmog'iga ega bo'ldi (jadval. 4.1).
1,1 uslubi bilan rahbar na ishga, na bo'ysunuvchilariga etarlicha 
e'tibor bermaydi.
1,9 uslubi bilan rahbar odamlarga e'tibor beradi, u ishni bajarish 
uchun qulay bo'lgan yaxshi psixologik muhitni yaratadi. Biroq, 
ishning o'zi fonda.
5,5 uslubi bilan rahbar bo'ysunuvchilarga ham, ishlarga ham bir 
xil e'tibor beradi, ammo ko'p kuch sarflamasdan.
9.1 uslubida barcha e'tibor ishga qaratiladi va ishchilar ishlab 
chiqarish rejalariga erishish vositasi sifatida qaraladi.
9.9 uslubida ishlab chiqarish va psixologik omillarning eng yaxshi
kombinatsiyasi yuzaga keladi, bu esa ishchilarning eng yaxshi 
samaradorligi va qoniqishiga olib keladi.

---