Гибкое сознание

 
Болезнь СЕО
 
7
Желание править с пьедестала и выглядеть в глазах других непогрешимым очень часто
называют «болезнью СЕО». Ли Якокка страдал ею в тяжелой форме. После первоначальных
успехов в должности главы корпорации Chrysler Motors Якокка стал удивительно походить
на наших сорокалетних респондентов с установкой на данность
[18]
. Под его диктатом корпора-
ция продолжала выпускать одни и те же модели автомобилей лишь с небольшими вариациями.
К несчастью, их почти никто уже не покупал.
Тем временем японские компании полностью переосмыслили концепцию, как должны
выглядеть автомобили и как они должны ездить. Чем все закончилось, мы знаем. Японские
машины быстро захватили рынок.
СЕО находятся перед этим выбором постоянно: следует ли им бороться со своими недо-
статками или лучше создать мир, где у них недостатков не будет? Ли Якокка выбрал второй
вариант. Он окружил себя поклонниками, изгнал критиков и… мигом потерял связь с реаль-
ностью и представление о том, куда движется отрасль. Ли Якокка превратился в человека,
который не учится.
Но не все люди подвержены болезни СЕО. Многие великие лидеры всю жизнь боролись с
собственными недостатками. Оглядываясь на свою выдающуюся деятельность в качестве главы
7
Chief Executive Officer, генеральный директор. Прим. ред.

---

К. Дуэк. «Гибкое сознание»
22
Kimberly-Clark, Дарвин Смит заключил: «Я никогда не прекращал попытки обрести нужную
для этой работы квалификацию»
[19]
. Такие люди, как те гонконгские студенты с установкой
на рост, никогда не перестают принимать профилактические меры.
Однако СЕО сталкиваются и с другой дилеммой. Они могут выбрать краткосрочную
стратегию, которая резко поднимет акции компании и сделает их героями. А могут начать
работать на развитие в долгосрочной перспективе, рискуя вызвать неодобрение Уолл-стрит,
но закладывая основы для здорового роста компании в будущем.
Альберт Данлоп
8
, человек, обладающий, по его собственным словам
[20]
, твердой установ-
кой на данность, был приглашен, чтобы исправить ситуацию в корпорации Sunbeam. Он выбрал
краткосрочную стратегию – стать героем в глазах Уолл-стрит. Акции взлетели, но компания
распалась.
С аналогичной целью в IBM был приглашен Лу Герстнер, известный
[21]
 своей установ-
кой на рост. Пока он трудился над непосильной задачей перестроения корпоративной куль-
туры и политики IBM, цены на акции корпорации стояли на месте, а на Уолл-стрит говорили
о Герстнере с насмешкой, называя его неудачником. Однако несколько лет спустя IBM снова
стала лидером в своей области.