Industry insight

2. Outsourcing definition
Gilley and Rasheed (2000)
refer to the confusion that persists regarding the
definition of outsourcing. They differentiate between procurement of goods which
all firms carry out and outsourcing, which is seen as a conscious choice of not
internalizing an activity which a firm could have, given its existing capabilities and
resource base. While this distinction distinguishes between procurement and
outsourcing at a point in time, the dynamic nature of capabilities makes the
distinction problematic, for one could never fully fathom or predict the future
capabilities of the firm. What a firm is incapable of today might be well within its
reach tomorrow. Furthermore, because my conceptual framework refers to
processes are candidates for outsourcing, I find resonance with
Wasner’s(1999)
conceptualization of outsourcing as externalization of an activity which was
formerly being carried out within the firm. I also find it useful to append two
qualifiers to Wasner’s definition, namely, “in part or in its entirety” to indicate the
very distinct possibility of retaining part of the capability in-house (
Berggren and
Bengtsson, 2004
) and “to one or more suppliers”, again a very practical possibility of
contracting out to more than one supplier for the same product or service (
Kim,
2003
). The composite definition of outsourcing which guides me in the paper then
becomes “External provision of a process, in part or in its entirety, which was earlier
being carried out within the firm, by contracting out to one or more suppliers”.
3. Motives for outsourcing
At times, organizations have resorted to outsourcing to solve industrial disputes. The
example of Schwinn, the US bicycle industry leader in early 1980s, shifting its
production to Giant Cycles in Taiwan following labour problems in its factories (
Dess
et al., 1995
) and
Benson (1998
,
1999
) studies of Australian manufacturers outsourcing
activities to circumvent labour problems are notable. Outsourcing can also be a political
act in an attempt to upstage rivals within the organization. Moving beyond such
episodic events, I review literature around three specific motivations that find recurrent
mention in the outsourcing literature. In the process, I find cleavages in opinions around
outsourcing and its benefits.
3.1 Cost benefits
Dissatisfaction with costs metrics has been cited as one of the primary reasons a firm
contemplates outsourcing (
Kakabadse and Kakabadse, 2000
). In the 1980s and 1990s,
the dual forces of intense competition and recession goaded organizations towards
abandoning the luxury of presence in all parts of value chain (
Hendry, 1995
). Solutions
like de-layering, business process reengineering and outsourcing became part of
corporate vocabulary, especially in large traditional organizations.
SO
7,3
228

---

The move towards diversification in the West is well-documented (
Ramanujam and
Varadarajan, 1989
). Acquisitions into unrelated areas led to creation of conglomerates
where the corporate headquarter had very little understanding of the individual
businesses. The associated management style, termed variously as “Strategic Control”
or “Financial Control”, had its attention on efficient allocation of capital and budgetary
compliance (
Chandler, 1991
). This was a distinct departure from the traditional M-Form
style of “Strategic Planning”, where the corporate headquarter was actively involved
with the business units in framing of growth plans and compliance to targets was but a
matter of discussion (ibid.). With the headquarter’s focus trained on control and
budgetary compliance, options like outsourcing which could pare costs instantly gained
currency (
Bettis et al., 1992
). Furthermore, outsourcing to reduce costs was a
self-perpetuating decision. With plant overheads now allocated to a narrower
manufacturing base, the attractiveness of outsourcing, now for other products,
continued to increase as the economies of scale and scope got increasingly loaded in the
favour of the suppliers (
Bettis et al., 1992
).
While some of the outsourcing decisions for “cost benefits” could have been
self-perpetuating, the drag of bureaucratic costs in is not unreal in large organizations.
In a study of performance data of 3,185 lines of business across 200 industries in the
period 1975-1977,
D’Aveni and Ravenscraft (1994)
found that for the vertically
integrated businesses, the coordination benefits coupled with lower transaction and
overhead costs were significantly eroded by higher production costs of those
businesses. These higher production costs were hypothesized to be on account of
bureaucratic costs that arose out of upstream department’s protection from direct
competitive pressures and various norms of reciprocity that result in inefficient
purchasing decisions among departments. On the other hand, continued direct exposure
to market pressures keeps the ills of bureaucracy at bay for the vendors (
McFarlan and
Nolan, 1995
). At the same time, vendors acquire critical scale for their chosen activity
which helps them negotiate hard bargains with their suppliers. The advantages of scale
(
Belcourt, 2006
) coupled with other ways of cost reduction that they use, for example
transferring operations to low-cost geographies helps them keep costs low (
Belcourt,
2006
).
Some scholars have argued that the cost advantages of outsourcing should not be
treated as an axiom.
Larsen et al. (2013)
attribute various kinds of cost estimation errors
to configuration and task complexity in outsourcing decisions. In a study of over 100
organizations which had outsourced their information technology processes, it was
found that managers instinctively believed that vendors would be able to provide
services at a lower cost because of scale economies (
Lacity et al., 1994
). Over time, these
managers found that cost reduction was not an obvious outcome; that there were
multiple hidden costs revealed after lock-in (
Mathew, 2011
), and unanticipated cost
overrides on account of system incompatibilities (
Albertson, 2000
). In a comparative
study of outsourcing decision of manufacturing of Radio Base Stations for the mobile
networks at Nokia and Ericsson (
Berggren and Bengtsson, 2004
), the advantages of
scale economies of the vendor were found to be eroded by other costs like transferring
knowledge of a new product. Another neglected aspect in a comparison of costs is the
effect of learning curve. If the vendor’s learning curve is relatively flat, the decision to
outsource based on current cost advantages of the vendor might be wiped off in a matter
of few years (
Kim, 2003
).
229
Framework for
performing
outsourcing
capability

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