Industry insight

5. Managing outsourcing
Well organized and executed outsourcing arrangements are known to have
substantial impact through lower costs (
Chalos and Sung, 1998
), higher rates of
innovation (
Quinn, 1999
) and enhanced customer service (
Narasimhan and Talluri,
2009
), ultimately leading to improved and sustained profitability (
Broedner et al.,
2009
). At the same time, the perils of outsourcing are varied and numerous (
Gandhi
et al., 2012
;
Quinn, 1999
).
Narasimhan and Narayanan (2009)
proffer that the high
rate of outsourcing failure is on account of inadequate capabilities of vendor
management amongst focal firms. Also, as firms contend with global forces of
competition, rapidly increasing number of stakeholders involved in outsourcing
arrangements is making their management increasingly complex (
Jackson, 2007
). In
this light, it would be pertinent to consider the performance of outsourcing as an
ongoing “activity” like various other organizational functions, to be honed and
managed as opposed to treating it as a one time opportunistic “act”.
5.1 Outsourcing – a competence in itself
Even as
Hendry (1995)
calls for critically examining the wedge that outsourcing drives
between its purported benefits on one side and the potential damage to the “core” on the
other, the feverish call for outsourcing seems to have already transgressed such
concerns.
Gottfredson et al. (2005)
advise managers to focus on nothing but the “core of
the core” and to outsource every other capability where vendors in the market have
superior expertise.
The new age debate is thus not about whether an activity should be outsourced but
how should it be managed (
Gottfredson et al., 2005
).
Kakabadse and Kakabadse (2000)
advise managers to circumvent the “academic” debate of whether an activity is core or
non-core; instead, it is suggested that organizations should now elevate the management
of outsourcing as a must-have competence (
Gottfredson et al., 2005
;
Kakabadse and
Kakabadse, 2005
). The outsourcing organization’s dilemmas, spanning the multiple
objectives of lower costs, wider access to best practices, cutting edge innovations and
the increase in focus on the core competence, are twofold.
The first dilemma revolves around the need to access the market for external,
specialized and responsive sources of cutting-edge knowledge, and at the same time,
ensure that this diverse knowledge base works intimately and passionately for the focal
firm. This tension is aptly captured in the following two quotes:
Vice President of research and development at Sun Microsystems: “Not all the smart people [in
the workstation industry] work for Sun”(
Chesbrough and Teece, 2002
).
A Silicon Valley manager: a “mercenary may shoot a gun the same as a soldier, but he will
not create a revolution, build a new society, or die for the homeland” (
Bryce and Useem,
1998
).
The second dilemma concerns the problem of losing a part of the organizations informal
knowledge sharing mechanism, its wide perceptive ability, its idiosyncratic
communication codes and coordination mechanisms, every time a process is outsourced
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Framework for
performing
outsourcing
capability

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(
Hendry, 1995
). This concern is not a sentimental outpouring but an appreciation of the
risk which comes with the understanding that core competence of an organization is the
collective ability, deep involvement and shared passion of its members across the board
(
Prahalad and Hamel, 1990
). The matter is further complicated with the risk of falling in
the Competence Trap by focussing hard on current competencies and not building new
ones (
O Driscoll et al., 2001
). Would the proposed strategy of concentration on only the
“core of the core” and outsourcing everything else (
Gottfredson et al., 2005
) serve the
focal firm’s objective of sustained competitive advantages when the challenge is no
more to refine the core but to develop new competencies? Organizations develop their
core competence by emphasizing a certain activity and building upon it after initial
success, setting off a positive re-inforcing cycle of experience, success and competence.
This process of emphasizing a certain activity and de-emphasizing other activities
results in the organization developing areas of strength and rendering it relatively weak
in many others (
Levinthal and March, 1993
), successively isolating it from other bases of
knowledge. Searching for new capabilities to develop a fresh set of core competencies at
a time when the changes in environment render the firms original core competencies
relatively unattractive could be problematic because of time decompression
diseconomies (
Dierickx and Cool, 1989
) and because it is difficult to absorb new
knowledge when past experience with the particular knowledge base has been limited or
superficial (
Cohen and Levinthal, 1990
). Organizations thus invest in knowing more
than they need immediately and attempt to be fit for the future by investing in building
up an inventory of competencies, some of which reside within the organization, and
many outside the boundaries (
Levinthal and March, 1993
).
While multiple theoretical traditions guide outsourcing research (
Busi and McIvor,
2008
), a significant proportion draws upon two theoretical traditions, namely,
transaction cost economics (TCE) (
Williamson, 1985
) and the resource-based view
(RBV) (
Barney, 1991
). The RBV perspective looks at outsourcing as an endeavour to
gain performance advantage with the client getting access to niche capabilities of
vendors (
Tokman et al., 2012
). TCE on the other hand considers asset specificity and
associated threat of opportunism by vendors to determine what can be outsourced
without compromising the client’s interests (
Large et al., 2011
). Recent studies have
combined RBV and TCE to provide guidance on outsourcing arrangements (
Holcomb
and Hitt, 2007
;
Ellram et al., 2008
).
McIvor (2009)
combined the resource position of the
client and the potential of opportunism by the vendor to develop a framework to guide
outsourcing decisions. In a study of outsourcing of procurement activities by US-based
electronics manufacturing firms,
Brewer et al. (2014)
use
McIvor’s(2009)
framework and
find that TCE and RBV have complimentary effects on outsourcing decisions; while
TCE explained the extent of outsourcing, RBV predicted outsourcing performance.
While investigations have enhanced our understanding of outsourcing considerations,
there is a need to understand the “how” of outsourcing (
Yang et al., 2012
) and answer the
question which
Hatonen and Errikson (2009)
posed: “why do some succeed and other fail
in their outsourcing endeavors?”
Effective management of outsourcing arrangement requires the knowhow on part of
the client to seamlessly fuse its own resources and knowledge base with that of the
vendor. It should at the same time, be able to guard against vendor’s carelessness, failure
to improve in line with market needs or plain opportunistic behaviour. It is the
combination of these two abilities, guarding against risks of outsourcing and facilitating
SO
7,3
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coordination between internal and external knowledge bases, which constitutes what I
call the Outsourcing Capability. This capability, as I explain next, has multiple
dimensions which characterize its performance.