Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 8 96 тянувшие компанию к исходным позициям, бросятся засыпать ее идеями улучшений? Нет ли в этой логике изъяна? «Я носилась с “Биржей”, как с писаной торбой», — рассказывала мне Свиду- нович. Она была уверена, что дело ст´ оящее. Персонал подклю- чится к реформам сам, не из-под палки. Перед глазами у Свидунович был вдохновляющий пример IBM. Десять лет назад корпорация сумела объединить мозги 300 000 сотрудников для обмена опытом и профессиональ- ной взаимопомощи. Имелась в виду и цель укрепить огромную транснациональную империю, у которой появились признаки распада: все больше сотрудников работали дома или у клиен- тов, редко наведываясь в офисы работодателя. Это был первый из серии так называемых джемов (jams). IBM черпала идеи ра- ботников из сетевых мозговых штурмов. Впоследствии их было немало. Например, в 2006 году лучшие идеи от 150 000 сотруд- ников легли в основу десятка стартапов корпорации на общую сумму $100 млн. «Некоторые организации, лучшие из них, изме- ряют свою эффективность всего двумя параметрами, — указы- вал Греф, — количеством поданных идей к общему числу сотруд- ников и процентом их реализации». Слишком большой соблазн повторить у себя опыт IBM все- лил в менеджмент российского госбанка ложные надежды. «Мы хотели прорывных идей, но прорывных идей не выходило», — вспоминала Свидунович. Однако призыв «раскинуть мозгами», обращенный к сотрудникам, не стал выстрелом вхолостую. Его восприняли с интересом, которого мало кто ожидал. На централь- ный офис посыпались рацпредложения — не единицы и даже не сотни, а десятки тысяч. Простой человек чувствовал свою со- причастность большой задаче. Удачное решение теоретически Свыше 55% всех отделений Сбер- банка находятся в деревнях и по- селках. ДАННЫЕ ГОДОВОГО ОТЧЕТА СБЕРБАНКА ЗА 2010 ГОД 97 Креативный класс могло получить впечатляющий радиус распространения — целой страны. Прием был широко известен с советских времен. Любая доярка могла предложить средство увеличения надоев. Народное хозяйство СССР даже в последние годы своего существования как губка впитывало миллионы идей плодотворных рационали- заторов — и неважно, что их внедрение, по сути, напоминало мо- дификацию шезлонгов на палубе «Титаника». Нерастраченная творческая энергия советских людей получала выход . В Сбербанке постарались сделать так, чтобы у работника не возникало никаких затруднений при передаче своих мыслей. Он заполнял форму на специальном сайте и сразу становился участником корпоративной социальной сети. Тот, кто не желал указывать свое имя, мог находиться в ней анонимно. Каждую по- данную идею эксперты банка изучали на предмет возможного экономического эффекта. Если эффект был ничтожным — бла- годарили, средним — платили 25 000 или 50 000 рублей в зави- симости от территории применения. Самые интересные пред- ложения с потенциалом большой экономии сулили автору 10% от полученного эффекта, но в пределах 1 млн рублей. Проект быстро перерос в масштабную кампанию. Многим захо- телось поделиться идеями и, если повезет, подзаработать. За два года регистрацию на «Бирже» прошли больше половины сотруд- ников. Треть всех рацпредложений касалась интернет-банкинга. Популярными темами также были кредитные продукты, рознич- ные технологии. Свидунович особенно хвалила идеи по упроще- нию документооборота — вроде отказа от дублирующей опера- ции по заведению на каждого клиента карточки лицевого счета. Благодаря сообразительным сотрудникам банк смог избавиться от львиной доли расходов на ежегодное нотариальное заверение Глава 8 98 копий своего устава со множеством приложений. Оказалось, что юридически достаточно заверять всего один документ вместо де- вяти. Чистая годовая экономия — 32 млн рублей. В стороне не остались даже инкассаторы. В конце каждого ра- бочего дня бригада делала отметку о возвращении с маршрута. Действие отнимало у старшего инкассатора около двадцати ми- нут. В это время остальные мужчины устраивали долгий перекур на крыльце. Один рядовой инкассатор прикинул, сколько бригад по всей стране каждый вечер убивали треть часа. В Сбербанке насчитывалось около 14 000 инкассаторов, обслуживающих око- ло 130 000 точек. Так в чем же был смысл многолетнего риту ала? «Мы всё проанализировали. Ну надо же: законодательство- то этого не требует! Сам банк? Да, было когда-то введено такое правило, но необходимость его соблюдать сегодня уже далеко не очевидна», — рассказывала Свидунович. В итоге решили, что регистрация нужна только в случае дорожного происшествия или нападения. В остальном бригады никаких записей делать не будут. Автор предложения получил 225 тысяч рублей. Первые два года работы «Биржи» принесли и сэкономили банку 8 млрд рублей. Сотрудники входили во вкус, засыпая ра- ботодателя все новыми и новыми идеями — при том что прини- малась в лучшем случае одна из десяти. Поток требовал сорти- ровки, анализа, привлечения экспертов. В головном офисе банка даже всерьез задумались о создании отдельной службы по работе с инновациями. Инновации в России двухтысячных не воспевал только лени- вый чиновник. Государственная пропаганда внушала населению, что президент и правительство делают все возможное, чтобы рано или поздно инновации стали драйвером экономического Креативный класс роста страны наравне с полезными ископаемыми. Родное для Грефа Министерство экономического развития разработало про- ект национальной инновационной стратегии до 2020 года. Сво- им Центром инноваций в России обзавелась даже Федеральная нотариальная палата, а Рослесхоз объявил о готовности создать сразу два таких центра. В Сбербанке модное слово тоже не сходи- ло с уст начальства. «Развитие инноваций — это одна из ключе- вых задач Производственной системы Сбербанка, — писал Греф в своем ежемесячном послании коллективу. — Люди, которые создают инновации — наш “креативный класс”, — будут переме- щаться вверх по карьерной лестнице». На одном из этажей в глав- ном офисе Сбербанка в Новосибирске менеджмент даже решил организовать «галерею инноваций». Коридоры превратились во фрагмент орбитальной станции. В стены вживили мониторы, на пол водрузили забранную в колбу светодинамическую лампу, а обильный свет пропустили через цветные фильтры и усилили зеркалами. Дизайнеры по интерьерам, глядя на такое, обычно скупо замечали: «Концептуально». Возможности коллективного разума, однако, были не бес- предельны. Сбербанк продолжал походить на крестьянина, по- гонявшего тягловых лошадей под шум проносившихся мимо комбайнов. Персональные изобретательство, рационализатор- ство, инновации позволяли банку двигаться вперед с большей скоростью. Но преодолеть гигантское отставание от рынка сами по себе такие вещи не могли. Состояние пациента требовало срочного хирургического вмешательства. «По субботам кол- леги должны будут “ходить на гембу”, работать в допол- нительных офисах и заниматься само- образованием». ИЗ ПИСЬМА ГЕРМАНА ГРЕФА СОТРУДНИКАМ (30.09.2009) |
