Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 19 214 управления: 100 млн рублей, привлеченные от чуть более чем сотни клиентов (для сравнения: в доверительном управлении той же «Тройки Диалог» тогда находились десятки миллиардов рублей). Примечательно, что этими смешными, по индустриаль- ным меркам, деньгами в Сбербанке управлял не один, а целых восемь брокеров. Спустя несколько лет сменилось руководство Сбербанка. Те- перь он сам искал инвесткомпанию, достойную стать его не- отъем лемой частью. С тех пор как GM выкинула свой коронный номер, прошло чуть больше года. Кипевшие тогда страсти погло- тила рутина. Страница была перевернута. Но деньги, имя и ам- биции банка никуда не делись. Андрей Донских был одним из тех, кого удивляло отсутствие Сбербанка на инвестиционном рынке. К 2010 году Донских уже не первый год возглавлял правление Уралсиба, входившего в де- сятку крупнейших негосударственных банков России. Этому коре- настому улыбчивому человеку с солидным баритоном Сбербанк предложил довести до ума свой корпоративный бизнес, пребы- вавший в затяжном упадке. Тарифы на одинаковые услуги двух отделений банка, стоявших на одной улице, порою различались в пятнадцать раз. Компании, с полным основанием рассчиты- вавшие получить кредит, по полгода томились в ожидании, пока их заявки обрабатывала гигантская бюрократическая машина (иные заявки последовательно рассматривались на кредитных комитетах пяти уровней иерархии и, нет сомнений, это произ- водило неизгладимое впечатление на клиента). Греф страстно желал, чтобы Донских как можно скорее избавил банк от этого абсурда. Поэтому едва поверил своим ушам, когда тот попросил о четырехмесячной передышке перед выходом на новую работу. «Далеко не все, поверьте, зависит от приближенности банка к государ- ству. Можно быть маленьким, но надежным банком и активно разви- ваться». ИЗ ИНТЕРВЬЮ ГЕРМАНА ГРЕФА ГАЗЕТЕ «КОММЕРСАНТЪ» (23.01.2012) 215 Время за деньги Донских обожал путешествия. Он с трудом выторговал у Грефа два месяца, после чего отправился в Австралию и Новую Зелан- дию. Но, сидя на берегу живописного озера Роторуа, банкир про- должал размышлять о делах. Время от времени он что-то строчил в своем ежедневнике. «Пишу рабочий план», — заявил он жене, заставшей его за этим занятием. О каком плане могла идти речь, если Донских еще ни дня не проработал на новом месте? «Ты ведь не знаешь, что там есть, а чего нет», — удивилась супруга. «Я знаю, что там должно быть», — отрезал Донских и снова по- грузился в записи. В Сбербанке должен был появиться инвестиционный бизнес. Лучший или, по крайней мере, крупнейший на российском рын- ке. Такой бизнес имели под своим крылом ведущие европейские банки — HSBC, BNP Paribas. После отмены акта Гласса—Стигалла, который со времен Великой депрессии в течение 66 лет разделял американские банки на коммерческие и инвестиционные, он стал считаться частью джентльменского набора в Соединенных Штатах. В будущем Сбербанк видел себя игроком высшей лиги, и хотя бы поэтому не мог мириться с тем, что находился в сторо- не от мирового тренда. Потенциал бизнеса, в котором не было Сбербанка, впечат- лял. Рынку IPO предрекали взрывной рост. Крупные компании, зая вившие о планах выхода на биржу, исчислялись десятками. Приблизительно та же история была и с внутренним рынком об- лигаций, стремительно набиравшим обороты. Без сильного ин- вестиционного подразделения Сбербанк, по выражению Грефа, не мог ощущать себя «полноценным финансовым супермарке- том». Можно сказать и иначе — терял деньги. «Как только прихо- дил кризис, наша доля портфелей юрлиц резко росла, как только |
