Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 10 116 информации о человеке, который он получил, совершенно точно не было ни у одного российского и, с большой вероятностью, за- падного банка. Как относиться к этому факту? Можно сказать, что, пользуясь своим государственным статусом, Сбербанк при- обрел очередное преимущество перед рынком. Сам Сбербанк разговорам о преференциях предпочитал рассуждения о роли первопроходца: кто еще проторит дорогу и сделает так, чтобы ведомственные информационные системы могли обмениваться сведениями с внешними пользователями с нужной скоростью? Впоследствии по этому пути пойдет ВТБ, а за ним подтянутся и другие крупнейшие российские банки. По-новому Сбербанк теперь кредитовал не только население. Полной перетряске, по выражению Кулика, подверглась работа с корпоративными заемщиками. Еще недавно в банке не было ни унифицированных стандартов управления рисками, ни про- зрачной системы лимитов, ни сносной IT-поддержки. На самых разных уровнях иерархии действовало огромное количество рег ламентов выдачи кредитов. Тем не менее в этих правилах было полно лазеек. Бизнес-клиентуру оценивали при помо- щи рейтинга из шести позиций. Рабочими из них были толь- ко две — с наибольшим и наименьшим риском. Мир делился на черное и белое. Решением сверху — в обход действовавших про цедур — компания легко перебиралась из плохой части рей- тинга в хорошую и наоборот, рассказывал Кулик. Слабость си- стемы проявлялась в работе с группами аффилированных заем- щиков. Бизнес старался занимать в Сбербанке столько, сколько «мог унести», а впоследствии часто перекредитовывался. На этом направлении корпоративного кредитования банк нес наибольшие убытки. Легкость, с какой Сбербанк давал кредиты «…я смотрю на нас четырехлетней давности с позиций сегодняшнего дня и вижу, что в то время у нас просто не было системы риск-менеджмента как таковой». ИЗ ИНТЕРВЬЮ ГЕРМАНА ГРЕФА ЖУРНАЛУ FORBES KAZAKHSTAN (11.2011) Хулиганство на миллиард долларов одним компаниям , сочеталась с томительным ожиданием для других. Для большинства же процесс был окутан непроницае- мой завесой таинственности. Первым делом новый менеджмент устранил разночтения в по- нимании рисков и правил их оценки. Кредитные сделки отны- не проводились на основе заключений, подчиненных единым стандартам. Унифицированной стала и схема лимитов (если только речь не шла о проектном финансировании). База клиен- тов была перерейтингована. Новая шкала насчитывала уже не 6, а 26 уровней риска. Схема принятия решений о выдаче ссуд была существенно упрощена. Консультанты из Oliver Wyman вооружи- ли банк облегченной версией кредитного комитета. В Сбербан- ке ее прозвали «системой шести глаз». Судьбу кредитной заявки вершили три человека: клиентский менеджер, кредитчик и ан- деррайтер. Клиент получал деньги только при условии положи- тельного заключения всех троих. Долгие раздумья исключались. Скажем, андеррайтеру для оценки риска давалось максимум 48 часов. Решение, которого раньше компании ждали от месяца до трех, теперь занимало в среднем 18 дней. Если процесс необо- снованно затягивался, а сотрудники вызывали подозрения в не- компетентности или пристрастности, клиент мог накатать гнев- ную жалобу. Теперь это имело смысл. |
