Kasbiy malaka— ushbu lavozim uchun zarur boʻlgan koʻnikma, bilim va tajribaga ega boʻlish; kompetentsiya

1.3 Zamonaviy sharoitda ishchilarning mehnat unumdorligini oshirish yo'llari
Korxona xodimlarining ish faoliyatini baholagandan so'ng, natijalar hujjatlashtiriladi, so'ngra mehnat faoliyatini yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqiladi.
Xodimlarning mehnat unumdorligini oshirish uchun quyidagi usullardan foydalanish mumkin:
mehnatni boyitish usuli
Mehnatni rag'batlantirish tizimini qo'llash
Maqsadlarni boshqarish usuli
Xodimlarning malaka darajasini oshirish.
Keling, usullarning har birini batafsil ko'rib chiqaylik.
Mehnatni boyitish nazariyasi. Ishni boyitish nazariyasi har bir ishda uning jozibadorligini ta'minlaydigan kamida 6 omil bo'lishini tavsiya qiladi:
a) xodimlarning mehnat faoliyati uchun javobgarligi;
- xodimning bajarilayotgan ishning ahamiyati va zarurligini anglashi;
) ish jarayonida resurslarni mustaqil taqsimlash, resurslar ustidan nazorat qilish imkoniyati;
) fikr-mulohazalar mavjudligi, ish natijalari haqida ma'lumot olish imkoniyati;
) kasbiy o'sish, yangi tajribaga ega bo'lish, malaka oshirish imkoniyati (ish muntazam bo'lmasligi kerak);
) xodimning mehnat sharoitlariga ta'sir qilish imkoniyati.
Ish xususiyatlari nazariyasi shuni ko'rsatadiki, shaxsda ijobiy psixologik holat ehtimoli ishning 5 muhim jihati mavjud bo'lganda ortadi: xilma-xillik, to'liqlik, ahamiyatlilik, mustaqillik, fikr-mulohazalar. Qo'shma Shtatlarda o'z-o'zidan hisobot berish, mehnat munosabatlarini tahlil qilish usullari yordamida xodimning ishning turli tarkibiy qismlariga munosabatini aniqlash usullari ishlab chiqilgan. Xodim va boshqa mutaxassislar tomonidan ishning xususiyatlarini baholash asosida motivatsion potentsial ko'rsatkichi hisoblab chiqiladi, uning qiymati qanchalik yuqori bo'lsa, ish qanchalik jozibali bo'lsa, u xodimga ko'proq qoniqish keltiradi. Ushbu ko'rsatkichning past qiymatlari ishni qayta loyihalash zarurligini ko'rsatadi.
Bu narsalar, aslida, har bir rahbarning vakolatiga kiradi, ular mehnatni malakali, insonparvar, individual tarzda tashkil etish bilan bog'liq. Agar jozibadorlikning barcha zarur elementlarini o'z ichiga olmaydi yoki xodimning professionalligi, moyilligi, moyilligiga mos kelmaydigan muntazam ishlarni bajarish kerak bo'lsa, yuqorida muhokama qilingan motivatsiya nazariyalarini qo'llash talabi birinchi o'rinda turadi.
Mehnat mazmunidan qoniqish hosildorlik va natijalarni oshirishi isbotlangan haqiqatga asoslanib, zamonaviy amerikalik olimlar mehnatga munosabatni (mehnatga munosabat) quyidagi usullardan foydalangan holda tekshiradilar:
tavsifiy ish indeksini aniqlash;
tashkiliy qarorlar indeksini aniqlash;
Minnesota Qoniqish Anketasi;
ishdan qoniqish shkalasi, ishni sub'ektiv tahlil qilish usuli va boshqalar
Masalan, "Ishning diagnostik bahosi" va "Ishning aspektlari ro'yxati" shaklida taqdim etilgan xodimlarning o'z-o'zini hisobotlari ish xususiyatlariga javob berishning ko'rinishi sifatida (tegishli nazariyaga muvofiq) tekshiriladi. Maxsus tadqiqot usullari ishning talab qilinadigan ko'nikmalari xilma-xilligi, ishning to'liqligi, uning ahamiyati, mustaqilligi va mas'uliyati, ishni bajarish usullarini tanlashda ma'lum erkinlik bilan birlashtirilganligi kabi parametrlarni miqdoriy baholashga imkon beradi. harakatlar natijalarini baholash uchun fikr-mulohazalarning mavjudligi. Olingan ma'lumotlar quyidagi formula bo'yicha "Mehnatning motivatsion salohiyati ko'rsatkichi" (PMP) ni hisoblash uchun ishlatiladi:
PMP \u003d (turli + to'liq + muhim / 3) * o'z-o'zidan. * fikr-mulohaza (1,5)
Kam PMP ishni qayta loyihalash zarurligini ko'rsatadi. Mazmun va ish sharoitlari bilan bog'liq nazariyalarni amaliy amalga oshirish quyidagi shakllarni oladi:
ish joyini o'zgartirish (aylanish) - tizimli aylanish bir tomonlama yuklarni, monotonlikni oldini olish, ko'p qirrali malakani ta'minlash va xodimlardan kengroq foydalanish imkonini beradi;
faoliyat sohasini kengaytirish - bir nechta bir xil ish bosqichlarini yoki ishlab chiqarish vazifalarini bitta yirik ishlab chiqarish vazifasiga birlashtirish, ya'ni faoliyat sohasini gorizontal ravishda kengaytirish;
ish mazmunini boyitish - tayyorgarlik, rejalashtirish, nazorat qilish va boshqalar bo'yicha vazifalarni kiritish hisobiga faoliyat sohasini vertikal ravishda kengaytirish, ya'ni faoliyatning intellektual tarkibiy qismini oshirish;
qisman avtonom guruhlarni yaratish - barcha vazifalar majmuasini o'z ichida ishni mustaqil ravishda tashkil etadigan va xodimlardan foydalanishni tartibga soluvchi bitta ishchi guruhga o'tkazish (toyotizm).
Mehnatni rag'batlantirish tizimini qo'llash. Mehnatni rag'batlantirish sharoitlarni (iqtisodiy mexanizmni) yaratishni o'z ichiga oladi, bunda ma'lum, oldindan belgilangan natijalarni beradigan faol mehnat faoliyati xodimning muhim, ijtimoiy shartlangan ehtiyojlarini qondirish, uning mehnat motivlarini shakllantirish uchun zarur va etarli shartga aylanadi. .
Xodimlarning mehnat xatti-harakatlariga va u orqali mehnatni rag'batlantirishga boshqaruv ta'siri quyidagi yo'nalishlarda tashkiliy, iqtisodiy, ma'naviy va psixologik ta'sir choralari tizimi orqali amalga oshirilishi mumkin:
mehnat faoliyatini tartibga soluvchi standartlarni amalga oshirish uchun majburiy talablarni belgilash orqali. Jamoa shartnomasida ham, yakka tartibdagi shartnomada ham nazarda tutilgan ushbu talablarni buzish, o'zgarmas zarurat bilan, mehnat munosabatlari tugatilgunga qadar muayyan jazo choralarini qo'llashi kerak;
mehnat xulq-atvoriga ta'sir qilish boshqaruv organlarining maqsadlarini amalga oshirishga qaratilgan xatti-harakatlarni rag'batlantirish orqali amalga oshiriladi;
xulq-atvorga ta'sir ommaviy ongda ma'lum qadriyatlar, me'yorlar va mehnat odob-axloq qoidalarini takrorlash, iqtisodiyotning bozor tabiatiga mos keladigan ma'lum bir shaxsiyat standartini shakllantirish orqali o'tishi kerak, bu esa jamoatchilik e'tirofiga sazovor bo'ladi. Birinchi yo'nalish asosan tashkiliy, ma'muriy usullar bilan, ikkinchisi - rag'batlantirish orqali va uchinchisi - xodimlarni rag'batlantirish asosida amalga oshiriladi. Mehnat xulq-atvoriga ta'sir qilishning individual yo'nalishlarining nisbati ular qanday va qanday maqsadda qo'llanilishi va boshqaruv organlarining maqsadlari xodimlarning manfaatlariga qanchalik mos kelishiga bog'liq. Mehnat motivatsiyasiga turli xil rag'batlantirishlar ta'sir qiladi: iqtisodiy standartlar va imtiyozlar tizimi; ish haqi darajasi va daromadlarni taqsimlashning adolatliligi; mehnat sharoitlari va mazmuni; oiladagi, jamoadagi munosabatlar; boshqalar tomonidan tan olinishi; martaba masalalari; ijodiy impuls va qiziqarli ish; o'zini namoyon qilish istagi va doimiy xavf; qattiq tashqi buyruqlar va ichki madaniyat va boshqalar.
Rag'batlantirishning ma'naviy, tashkiliy va boshqa bir qator turlari mavjud - biz ularni 1.2-jadvalda keltiramiz.
1.2-jadval - Tashkilotdagi rag'batlantirish tizimlari ro'yxati

Rag'batlantirish shakli
Ish haqi (nominal)	Xodimning ish haqi, shu jumladan asosiy (ish haqi, ish vaqti, ish haqi) va qo'shimcha (bonuslar; kasbiy mahorat uchun nafaqalar; mehnat sharoitlari, yarim kunlik ish, o'smirlar, emizikli onalar uchun qo'shimcha to'lovlar). bayramlar, ortiqcha ish uchun, jamoa rahbariyati uchun; ta'til to'lovi yoki kompensatsiya va boshqalar) ish haqi
Ish haqi (haqiqiy)	Real ish haqini quyidagi yo'llar bilan ta'minlash: 1) tarif stavkalarini davlat tomonidan belgilangan minimal darajaga ko'tarish; 2) kompensatsiya to'lovlarini joriy etish; 3) inflyatsiyaga mos ravishda ish haqini indeksatsiya qilish
	Korxona foydasidan bir martalik to'lovlar (ish haqi, bonuslar). Chet elda bu yillik, yarim yillik, Rojdestvo, Yangi yil bonuslari, qoida tariqasida, ish tajribasi va olingan ish haqi miqdori bilan bog'liq. Mukofotlarning quyidagi turlari mavjud: ishdan bo'shamaganlik uchun, eksport, xizmatlari uchun, xizmat stajiga, maqsadli
Foyda taqsimoti	Foydani taqsimlash to'lovlari bir martalik bonus emas. Rag'batlantirish fondi shakllanadigan foyda ulushi belgilanadi. Bu haqiqatan ham foydaga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan xodimlar toifalariga tegishli (ko'pincha bu boshqaruv xodimlari). Daromadning ushbu qismining ulushi ierarxiyadagi menejer darajasiga mos keladi va uning daromadiga (asosiy ish haqi) foiz sifatida belgilanadi.
Aksiyadorlik ishtiroki	Korxona (OAJ) aktsiyalarini sotib olish va dividendlar olish, imtiyozli narxlarda aksiyalarni sotib olish, aksiyalarni tekin olish
Qo'shimcha to'lov rejalari	Rejalar ko'pincha savdo tashkilotlari xodimlari bilan bog'liq va yangi bozorlarni qidirishni rag'batlantiradi: kompaniyadan sovg'alar, biznes xarajatlarini subsidiyalash, ish bilan bilvosita bog'liq shaxsiy xarajatlarni qoplash (nafaqat xodim uchun, balki uning turmush o'rtog'i uchun ham ish safari yoki). do'stim sayohatda). Bu soliqqa tortilmaydigan bilvosita xarajatlardir va shuning uchun yanada jozibador.
Bo'sh vaqtni rag'batlantirish	Ish vaqtini tartibga solish: 1) faol va ijodiy mehnat uchun xodimga qo'shimcha dam olish kunlari, bayramlar, ta'til vaqtini tanlash imkoniyati va boshqalar bilan ta'minlash orqali; 2) moslashuvchan ish tartibini tashkil etish orqali; 3) yuqori mehnat unumdorligi tufayli ish kunining davomiyligini qisqartirish orqali
Mehnat yoki tashkiliy rag'batlantirish	Xodimning ishidan qoniqish hissini o'lchash asosida uning xulq-atvorini tartibga soladi va uning ishida ijodiy elementlarning mavjudligini, boshqaruvda ishtirok etish, bir xil lavozimda ko'tarilish, ijodiy ish safarlarida qatnashish imkoniyatini nazarda tutadi.
Ijtimoiy tan olinishini ifodalash asosida xodimlarning xatti-harakatlarini tartibga soluvchi rag'batlantirish	Diplomlar, nishonlar, vimponlar taqdim etish, fotosuratlarni faxriy yorliqlarga joylashtirish. Xorijiy amaliyotda faxriy unvon va mukofotlar, ommaviy rag‘batlantirish qo‘llaniladi (ayniqsa Yaponiyada ommaviy tanbehlardan saqlaning). Qo'shma Shtatlarda ma'naviy rag'batlantirish uchun xizmatga asoslangan model qo'llaniladi. Doiralar yaratiladi ("oltin doira" va boshqalar).
Transport yoki xizmat ko'rsatish xarajatlarini to'lash shaxsiy transport	Quyidagilar uchun mablag' ajratish: 1) transport xarajatlarini to'lash; 2) transport sotib olish: a) to'liq xizmat ko'rsatish (haydovchi bilan tashish); b) tez-tez sayohat qilish bilan bog'liq shaxslar uchun qisman xizmat ko'rsatish bilan; yuqori lavozimli xodimlar
Ovqatlanish	Korxonada ovqatlanish uchun mablag' ajratish; oziq-ovqat subsidiyalari
Tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan yoki barter yo'li bilan olingan tovarlarni sotish	Ushbu mahsulotlarni sotishda chegirma uchun mablag' ajratish
Xodimlarni tayyorlash dasturlari	Kadrlar tayyorlash (qayta tayyorlash) tashkil etish xarajatlarini qoplash. Qo'shimcha ta'lim uchun to'lov, o'qitishni tashkil etish
Bolalarni tarbiyalash va o'qitish bilan bog'liq dasturlar	Korxona xodimlarining bolalari, nevaralarining maktabgacha va maktab (kollej) ta’limini tashkil etish uchun mablag‘ ajratish; imtiyozli stipendiyalar
Moslashuvchan ijtimoiy to'lovlar	Kompaniyalar zarur imtiyozlar va xizmatlarni "sotib olish" uchun ma'lum miqdorni belgilaydilar. Xodim belgilangan miqdorda imtiyozlar va xizmatlarni mustaqil tanlash huquqiga ega

Maqsadlar (vazifalar) bo'yicha boshqarish. Ko'pgina hollarda, baholovchilar baholangan xodimning o'tmishdagi faoliyatini tavsiflaydi. Va bunday xulosaga kelgan har bir kishi o'zini qiyin va ba'zan qarama-qarshi vaziyatda topadi. Buning o'rniga rahbarlar tashkilotning maqsadlarini ishlab chiqish uchun qo'l ostidagilar bilan hamkorlik qilishlari kerak, degan fikr bor. Bu bo'ysunuvchilarga o'z ishining samaradorligini o'z-o'zini nazorat qilish imkoniyatini beradi. Aynan shu yondashuvga vazifalarni boshqarish usuli asoslanadi. Aslida, bu shunchaki dastur yoki baholash jarayoni emas. Aksincha, bu boshqaruvning butun falsafasi, boshqaruvchilar va unga bo'ysunuvchilar ishni rejalashtirish, tashkil etish, nazorat qilish, muloqot qilish va muhokama qilish usulidir.

Rahbariyat bilan birgalikda vazifalar qo'yish yoki ularni undan olish orqali bo'ysunuvchi o'z ishining dasturi va maqsadini oladi. Odatda, vazifalarni boshqarish dasturi tizimli jarayon bo'lib, quyidagi ketma-ketlikka ega:
) Menejer va unga bo'ysunuvchi bo'ysunuvchining asosiy vazifalarini aniqlash va ma'lum miqdordagi yakuniy vazifalar / maqsadlarni belgilash uchun uchrashadilar.
) Ishtirokchilar o'z oldiga real, rag'batlantiruvchi, aniq va tushunarli maqsadlar qo'yadilar.
) Rahbar, bo'ysunuvchilar bilan muhokamadan so'ng, vazifalarni bajarish vaqtini ko'rsatadi.
) Yig‘ilishlar va ish jarayonida erishilgan natijalarni muhokama qilish sanalari belgilandi.
) Menejer va unga bo'ysunuvchi dastlabki vazifalar yoki maqsadlarga kerakli o'zgarishlar kiritadi.
) Rahbar natijalarni baholaydi va bo'ysunuvchi bilan uchrashadi, ular natijalarni muhokama qiladilar va bir-birlariga maslahat beradilar.
) Bo'ysunuvchi oldingi tsikl tajribasi va kelajakka bo'lgan umidlarni hisobga olgan holda boshliq bilan maslahatlashgandan so'ng o'z ishining keyingi tsikli uchun vazifalar va maqsadlarni belgilaydi.
Ushbu turdagi dasturlar butun dunyo bo'ylab tashkilot va korxonalarda keng qo'llaniladi. Ushbu dasturlarda har xil turdagi vazifalar yoki maqsadlar qo'yiladi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, aniq belgilangan vazifa juda aniq, qiyin va odatda o'z vaqtida amalga oshiriladi. Maqsadlar miqdori aniqlansa va yakunlash sanasi belgilansa, ularga erishish osonroq bo'ladi.
Vazifalarni boshqarish dasturlarining muhim jihati shundaki, ish faoliyatini baholash bo'yicha muhokamalar natijalarga qaratilgan. Eng yaxshi holatda, natijalar bir xil vazifalar bo'lib, ular ma'lum bir ish uslubi bilan bog'liq. Rahbar va unga bo'ysunuvchi erishilgan va erishilmagan maqsadlarni muhokama qiladi va bu tahlil bo'ysunuvchiga keyingi davr uchun maqsadlarni belgilashda o'z faoliyatini yaxshilashga yordam beradi.
Vazifalarni boshqarish xodimlarni jalb qiladi, chunki bu holda xo'jayin sudya sifatida harakat qilishi shart emas. Biroq, bu sabr-toqatni, vazifalarni shakllantirish va suhbatni o'tkazish qobiliyatini, shuningdek, boshliqlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi o'zaro ishonchni talab qiladi.
Amaliy qiyinchiliklar quyidagi sohalarda paydo bo'lishi mumkin:
katta hajmdagi "qog'oz" ishlari;
juda ko'p vazifalar qo'yilgan, bu chalkashlikka olib keladi (samarali ishlash uchun eng muvaffaqiyatli topshiriqlar soni to'rtdan oltitagacha ekanligi aniqlangan);
vazifalarni boshqarish ish joylari uchun joriy etishga harakat qilmoqda, bu erda vazifalarni aniq aniqlash, sonini aniqlash juda qiyin;
ba'zan KM va ish haqini joriy etish natijalarini bog'lash qiyin;
qisqa muddatli maqsadlarga juda katta ahamiyat beriladi;
asl vazifalarni o'zgartirishni rad etish;
Ishga undashdan ko'ra ko'proq qo'rqitishga qaratilgan qat'iy nazorat usuli sifatida KMdan foydalanish.
Vazifalarni boshqarish tizimlari samarali bo'lishi uchun muammolarni minimallashtirish kerak. Biroq, ba'zi hollarda, vazifalarni boshqarish juda qimmat bo'lishi mumkin. Shuning uchun, boshqa samaradorlikni baholash usullarida bo'lgani kabi, menejerlar vazifalarni boshqarish dasturini tanlash yoki rad etishdan oldin maqsadlar, xarajatlar va imtiyozlarni tekshirishlari kerak.
Xodimlarning malaka darajasini oshirish. Xodimlar malakasini fan, texnika va iqtisodiyot taraqqiyotining hozirgi darajasiga mos kelishini ta'minlashning asosiy usuli sifatida kadrlar tayyorlashda malaka oshirish alohida o'rin tutadi. Ma'lumki, agar shaxs o'z-o'zini tarbiyalash bilan shug'ullanmasa va malaka darajasini oshirmasa, olingan bilim har besh yilda yarmiga eskiradi. Bir qator sabablarga ko'ra korxonalarda malaka oshirish juda mashhur.
Birinchidan, malaka oshirish mutaxassislar tayyorlashdan ko'ra arzonroqdir. Agar siz qimmat xorijiy amaliyotlarni hisobga olmasangiz, u holda haftalik dasturning narxi 500 dan 2000 rublgacha.
Ikkinchidan, kadrlar tayyorlash bilan solishtirganda o'qitishning qisqaroq davomiyligi. Ishlab chiqarishda tanaffus bo'lgan korxonalarda eng mashhur dasturlarning shartlari uch kundan ikki haftagacha.
Uchinchidan, mutaxassislar va menejerlar uchun tor doiradagi o'quv modullari bo'yicha o'qitishning maqsadli yo'nalishi, masalan, "Qimmatli qog'ozlar", "Standartlashtirish", "Sifat", "Sotuv texnikasi" va boshqalar.
Amerika, Evropa va Yaponiya menejmentini o'rganish, uni bizning ijtimoiy tizimimizning o'ziga xos xususiyatlariga moslashtirish, mahalliy olim va o'qituvchilarning zamonaviy tushunchalarini umumlashtirish, shuningdek, muallifning malaka oshirish tizimidagi 30 yillik tajribasi. menejerlar va mutaxassislarning malakasini oshirish tamoyillari:
Talaba shaxsini inson faoliyati (boshqaruv, iqtisodiy, ekologik, ilmiy, badiiy, pedagogik, jismoniy madaniyat va tibbiyot) sohalarida har tomonlama rivojlantirish. Ta’lim muassasasi shaxsning yetarli darajada tayyorlanmagan sohalarida uning shaxsini rivojlantirish, uning ko‘p qirrali qobiliyatlarini namoyon etishi uchun sharoit yaratishi kerak.
O'quv modullarining keng doirasiga asoslangan maqsadli intensiv trening. Maqsadli o'qitish ikki bosqichli o'qitishning kombinatsiyasi orqali amalga oshiriladi. Dastlab 1 hafta davomida menejment, iqtisod, sotsiologiya, psixologiya, marketing va boshqalar bo‘yicha muammoli ma’ruzalar va biznes o‘yinlarining asosiy kursi o‘tkaziladi.Keyin 3-6 kun ichida tinglovchi tanlagan fanlardan biri bo‘yicha ixtisoslashtirilgan seminarlar o‘tkaziladi. 8-12 soatlik intensiv mashg'ulotlar qisqa vaqt ichida talabalarga yangi bilimlarni berish imkonini beradi. Ishdan tashqari ta'lim sizga professional rivojlanish va sog'liqni saqlashga e'tibor qaratish imkonini beradi. Bu ish joyida kuniga 6 soatdan 2-4 oylik mashg'ulotlardan ko'ra kamroq charchaydi.
Faol ta'lim usullarini (MAO) keng qo'llash, ularni umumiy o'quv vaqti fondining 60-75% ga yetkazish. Biz ular orasida: biznes va rolli o'yinlar, aniq vaziyatlarni tahlil qilish, g‘oyalar auktsioni, davra suhbatlari, ijtimoiy-psixologik treninglar, kichik guruhlarda o‘qituvchi bilan muloqot tarzida amaliy mashg‘ulotlar, shaxsiy kompyuter yordamida dasturlashtirilgan ta’lim va h.k. insonning ichki salohiyatini safarbar qilish va o'yinda vaziyatni boshqarish muammolarini hal qilishni simulyatsiya qilish.
Yuqori malakali olimlar, pedagoglar va yetakchilarni jalb etish va o‘qitishni o‘qituvchi shaxsiga yo‘naltirish. Buning uchun in ta'lim muassasasi oliy o‘quv yurtlari va ilmiy-tadqiqot institutlarining eng yaxshi o‘qituvchilari, korxonalarning yuqori malakali mutaxassislari, taniqli davlat va xo‘jalik rahbarlari, madaniyat va san’at xodimlari va boshqalar.