Курсовая работа теории личности Студент Курилова Анастасия Владимировна Руководитель Сардарян Анна Романовна Москва 2016

3.2 Работа с личностью в компании

Повышение вовлеченности напрямую влияет на самоощущение личности в компании. Работает это по такой схеме: новый сотрудник при первой своей смене обязательно знакомится со списком составляющих корпоративной культуры, о котором ему рассказывает более опытный сотрудник. На каждую часть культуры приводится минимум один пример проявления, причем после каждого примера необходимо делать акцент на то, что сотрудник может еще лучше соответствовать данному параметру. При всем этом, важно понимать, что акцент делается тоже не с потолка: в течение собеседования перед приемом на работу, задавая правильные вопросы, выявляются наиболее сильные и слабые стороны человека относительно корпоративной культуры. Помимо этого, по поведению и реакции оценивается отношение человека к различного рода трудностям или вопросам. И в соответствии со всем этим, выбирается та область культуры, которая уже на момент первого дня работы является ярко выраженной, и на нее идет основной поток воздействия.

Например, если при первой встрече с человеком в глаза бросается позитивный настрой человека, то и в первый рабочий день, объяснение культуры начнется с ценности «Позитивная энергия».
Такое тонкое психологическое воздействие формирует у еще неопытного сотрудника представление о компании, его воображение самостоятельно создает некоторые рамки возможностей и методов их реализации. Получается, что происходит зарождение самомотивации через внешнюю мотивацию со стороны компании.
Не менее важным методом в АмРест является признание. Признание – это выражение благодарности сотруднику. Является неотъемлемой частью работы с личностью. Так как этот процесс является невероятно важным, то существуют правила признания:

1. 
   Признавать необходимо лично и своевременно, чтобы у сотрудника не складывалось впечатление, что его заслуги не замечены и его работа напрасна;
   
2. 
   Говорить спасибо во время рабочего процесса;
   
3. 
   По возможности, подчеркивать значимость достижения и работы сотрудника в компании;
   
4. 
   Признавая, смотреть в глаза;
   
5. 
   Выражать особое признание при коллегах;
   
6. 
   Признавая, подчеркивать конкретные результаты, а не личность;
   

Помимо всего прочего, признание должно быть не единоразовым, а целой системой, для поддержания которой руководители должны являться примерами для подражания, чем будет достигнута такая цель, как формирование культуры признания в компании в целом.
Для выявления способностей используется такой метод, как беседа. Для нее в компании разработан целый бланк, построенный из вопросов и задач, поставленных человеку, проводящему данную беседу.
Проводится подобная беседа в случаях, когда:

• 
  видно, что у сотрудника пропала мотивация;
  
• 
  необходимо выявить способности человека, понять сотрудника;
  
• 
  сотрудник является кандидатом на развитие;
  
• 
  есть необходимость в помощи человеку разобраться в собственных потребностях.
  
• 
  Сама беседа состоит из таких важных частей, как вводная часть, в которой разъясняется цель беседы, вводный вопрос, задача которого расположить сотрудника к себе, выявление шести мотиваторов, дальнейшая ранжирование мотиваторов по важности, выявление истинной мотивации и обсуждение итогов беседы.
  

Для подведения итогов проделанной работы в компании используются специально разработанные инструменты, позволяющие детально в числах оценить существующие показатели.
Анкета 30 дней – это инструмент, позволяющий оценить адаптацию сотрудника. Он применяется к тем людям, которые работают в компании недавно, для выявления слабых сторон в обучении в самой компании. Структура анкеты – это 21 вопрос, направленный на основные моменты первого месяца работы: от первого дня до момента проведения. С его помощью можно отследить в процентах, насколько выполняется рутина адаптации и обучения в подразделении, а также, при верном подходе, данный инструмент позволяет выявить мотивация или замотивировать
«Барометр» - это инструмент, с помощью которого определяется процент вовлеченности сотрудников в работу. Он состоит из восьми утверждений, которые необходимо ранжировать по пятибальной шкале. Проводятся такие опросы раз в месяц на собрании сотрудников в формате анонимных ответов. Такой подход позволяет выявить проблемы с функционированием команд сотрудников с менеджерами, а также внутри самого подразделения. Например, один из вопросов «барометра» звучит так: посоветовал ли бы я АмРест для работы другу? Если процент ответов на данный вопрос ниже 90%, то значит, что необходимо задуматься о том, какие барьеры и проблемы существуют на данный момент.
Следующий, не менее важный инструмент это «turnover plan» - это стратегический инструмент, направленный на удержание людей в компании. Он включает в себя:

• 
  реализацию процессов по вовлеченности на уровне компании;
  
• 
  выявление действий со стороны территориального управляющего по поддержанию целей компании;
  
• 
  продуманные действия по внедрению новых процессов на уровне подразделения;
  
• 
  план действий по удержанию на уровне подразделения.
  

Данный инструмент используется для детального анализа и формирования конкретных целей по удержанию персонала и повышению вовлеченности путем каскадирования целей по нисходящей линии: от действий компании к действиям руководителей подразделений. Сам по себе показатель «turnover» - это выраженное в процентах число увольнений к числу работающих людей. За правильную работу данных инструментов отвечает «people» менеджер подразделения.