Lavozimi yuqori shaxs, ya’ni rahbar o’z-o’zidan liderlikka erishadi va qo’l

Liderlik (inglizcha: leader — yetakchi, boshlovchi soʻzidan) — umumiy bir ishni bajarishda boshqalarning yordami va haraktini birlashtiruvchi ijtimoiy taʼsir jarayoni.[1]
[1] Chemers M. (1997) An integrative theory of leadership. Lawrence Erlbaum Associates, Publishers

Jamiyatimizda “rahbar”, “lider”, “yetakchi”, “sardor” kabi tushunchalar mavjud.

Aslida ularning barchasi bir ma’noni anglatadi hamda bir maqsad yo’lida xizmat qiladi.

Shuning uchun rahbar va lider tushunchalari o’rtasida katta tafovutni aniqlash mushkul.

Ularning vazifasi ham, mas’uliyati ham, xususiyatlari ham teng. Shunday bo’lishiga

qaramasdan ulardan biri rasmiy boshqasi esa norasmiy hisoblanadi. Rahbar rasmiy,

ya’ni qonunga muvofiq shu lavozimga tayinlangan. Lider bo’lsa norasmiy, ya’ni biror

bir guruh tomonidan ularning xohishiga binoan saylangan shaxsdir. Bular liderlikning

ikki xil ko’rinishlari. Ko’p hollarda, rahbar dastavval lavozimga, so’ngra shu lavozimi

ortidan hurmatga erishsa, lider aksincha hurmat ortidan lavozimga erishadi.

Lavozimi yuqori shaxs, ya’ni rahbar o’z-o’zidan liderlikka erishadi va qo’l

ostidagilariga nima qilish kerakligini ta’kidlab turadi. Haqiqiy lider, undan farqli

o’laroq, o’zining ortidan ergashuvchilarga nima qilish kerakligini ko’rsatib va unda o’zi

ham ishtirok etib boradi.

Qachonki liderning safdoshlari uning borligiga, kuch-qudratiga va iste’dodlariga

shubha bilan qarashmasa, unga ishonch bildirishsa lider eng katta kuchga ega bo’ladi.

Liderni boshqalardan ajratib turuvchi tomonlari uni yuksaklikka olib chiqish yo’lida

xizmat qiladi.

Liderni boshqalardan ajratib turuvchi asosiy tomonlaridan biri - bu liderning

eng avvalo, o’ziga va unga ergashayotgan safdoshlariga bo’lgan ishonchi. Buyuk

allomalarimiz aytganidek, o’z kuchingni his etishing kuchingga kuch qo’shadi. Lider

hamma vaqt biror bir ishni boshlashdan avval atrofidagilar bilan maslahatlashishi va

unga yuklatilgan topshiriqlarning bir qismini ularga ishonib topshirishi darkor. Bu bilan

u o’z izdoshlariga bo’lgan ishonchi yuqorida darajada ekanligini isbotlab bergan

bo’ladi.

Liderning o’ziga xos muhim jihatlaridan biri – bu optimistik ruhda fikr

yuritishida, ya’ni har bir ko’zlagan maqsadni faqat yaxshi tomonlarini o’ylab ish

ko’rishidadir. Yana u to’g’ri qaror qabul qilish qobiliyatiga ega hisoblanadi. Ba’zilar

uzoq o’ylab qarorlarini bir necha marta o’zgartirishsa, lider bir marotaba qaror qabul

qiladi va o’z qaroridan hech qachon shubhalanmaydi. Shu sababdan liderlarni kelajakni

ko’ra olish qobiliyatiga ega deyishadi. Ammo ular bunday kuchga ega emaslar.

Yetakchilar shunchaki o’zlari uchun kelajakni yaratishga intilishadi va ba’zida

dunyoni o’zgartirishga qodir qarorlar qabul qilishadi.

Lider o’zining kuchli va ustun jihatlarini yaxshi biladi hamda imkon qadar ulardan

unumli foydalanishga intiladi. Shu bilan birga u o’zining kuchsiz tomonlarini ham tan

ola biladi va ularni zaifligicha qoldirmaslik yo’lida to’g’irlashga harakat qiladi.

Buyuk odamlar shunday odamlarki, ular boshqalarni ham buyuk bo’la

olishlarini his qilishga yordam berishadi.

“Mark Tven”

Lider atrofdagilarga ta’sir o’tkazish qobiliyatiga ega bo’lishi kerak. Unda boshqalarni

o’z ortidan ergashtirish, to’g’ri yo’lga yetaklash, safdoshlariga o’z iste’dodini topishda

va rivojlantirishda ko’maklashish, yordamini ayamaslik kabi xususiyatlar jam bo’ladi.

Hozir kundan kunga rivoj topib kelayotgan davrda liderlarga bo’lgan talabning

kuchayganligini tan olmasdan ilojimiz yo’q. Liderlik psixologiyasining zamonaviy va

ko’p uchraydigan muammolari safiga muloqotga kirisha olmaslik, javobgarlik va

mas’uliyat hissining yetishmasligi, kelishuv va murosa qila olmaslik, reja qilingan

ishda qoniqarli natijaga erisha olmaslik, rag’batlantirish va jazolashning me’yori

kabilarni misol tariqasida keltirish mumkin.

Demokratik va liberal tamoyillardan unumli hamda to’g’ri foydalana bilish ham

liderlikning ko’p uchraydigan muammolaridan hisoblanadi. Lider ko’p hollarda liberal

tamoyil asosida ish ko’radi, ya’ni barcha rejalari-yu, maqsadlaridan safdoshlarini

xabardor qiladi, ular bilan maslahatlashadi, ularning barchasiga birdek ishonadi va hech

biridan shubhalanmaydi. Bu guruh a’zolarining liderga bo’lgan hurmatini oshiradi.
Lekin shunday vaziyatlar bo’ladi-ki, lider o’z guruhi uchun o’zi qaror qilishi, hech

kimga tayanmasligi talab qilinadi.

Demokratik tamoyilda ish olib boradigan lider esa aksincha, faqat o’ziga tayanadi,

hech kimga ishonmaydi va maslahatlashmaydi. Qarorlar lider tomonidan o’rnatiladi va

hammadan ularga bo’ysunish talab qilinadi. Bu guruh a’zolarining o’ziga bo’lgan

ishonchi pasayishiga olib keladi. Lekin ba’zida boshqalarning fikrini ham tinglay bilish,

ular bilan fikr almashish foyda beradi.

Bundan kelib chiqadi-ki, lider demokratik va liberal tamoyillarning har

ikkalasidan o’z vaqtida oqilona foydalana bilishi darkor.

Lider oldiga qo’ygan maqsadga erishish yo’lida barcha kamchiliklarni bartaraf etishi

va shu bilan birga muammolarga qarshi o’zida immunitet hosil qila olishi kerak.

Muammolardan qochmaslik, ularni kelishilgan holda oz muddatda hal qila olish ham

samarali liderning kuchli jihatlaridir.

Liderning asosiy qurollaridan biri uning muloqotni to’g’ri yo’lga qo’ya

olishidadir. Lider, ham safdoshlarining bir-biriga bo’lgan, ham o’zining ularga bo’lgan

muloqotini ta’minlab bera oladigan kuchga ega shaxs bo’lishi darkor. Muloqot orqali

lider guruhdoshlarini ruhlantira olishi va ulardagi “men”ni “biz”ga aylantira olishi

kerak. Bu orqali u izdoshlarini guruh uchun qayg’urishga va ularni birlashtirishga

erishgan bo’ladi. Guruh qanchalar ahil, kelishuvchan va hamfikr bo’lsa, o’z oldiga

qo’yilgan maqsadlariga shunchalar tez va oson erisha oladi. Marralarni zabt etishda esa

muloqotning o’rni beqiyosdir.

Muloqot to’g’risida fikr yuritar ekanmiz, o’z navbatida xushmuomalalikni ham

unutmaslik darkor. Lider har qanday muammoni xushmuomalalik va muloyimlik bilan

hal qilsa, atrofidagilarning unga bo’lgan mehri, hurmat-e’tibori shunchalar ortib boradi.

Lider o’zi istagan va kutgan natijaga erishishi uchun, avvalo, unda javobgarlik va

mas’uliyat hissi yuqori bo’lishi kerak. Lider safdoshlarining har biri uchun javobgar

shaxs bo’libgina qolmay, unga yuklatilgan vazifani mas’uliyat bilan ado eta olishi ham

kerak. U safdoshlari haqida yetarli ma’lumotga ega bo’lishi va ulardan har birining

kuchli va zaif tomonlarini, iste’dodini juda yaxshi bilishi kerak. Ularni har qanday

vaziyatda ham qo’llab-quvvatlashi, ko’maklashishi va dalda bera olishi kerak. Qachonki

lider har bir vazifani bajarishda mas’uliyatni his qilar ekan, uning har bir ishi unumli va

o’z vaqtida hal bo’ladi.

Lider guruh a’zolari orasida kelishib ish ko’rishni ta’minlay olishi ham kerak. Undan

guruhdagi har bir safdoshining fikri bilan qiziqish, ularni bir maqsad yo’lida murosaga

keltira olish talab qilinadi. Zero, barcha bir maqsad yo’lida tirishar, hamfikr bo’lib ishlar

ekan ularning marrani zabt etishi yo’lida duch keladigan qiyinchiliklari ham osongina

yengib o’tiladi.

Guruhda yetakchilik qilayotgan shaxs har bir vazifani o’z vaqtida hamda tartib bilan

bajarishi shart. Belgilab qo’yilgan maqsadlariga birma-bir sabr bilan erishishga intilishi
kerak. Hamma narsaga erishishga harakat qilayotgan inson oxirida hech narsaga

erisholmaydi. Shuni inobatga olgan holda, rejaga tayanib ish ko’rishni maslahat berar

edim.

Lider va uning izdoshlari ko’zlagan marraga erishar ekanlar, lider rag’batlantirishni

unutmasligi kerak. Rag’batlantirish orqali u o’z safdoshlarini ilhomlantira va olg’a

intilishga unday oladi. Rag’batlantirish haqida gap borar ekan, yetakchilar albatta,

jazolashni ham chetlab o’tishmaydi. Lekin har bir narsaning me’yori bo’lganidek, lider

ham buning me’yorini bilishi foydadan holi emas. Jazoni haddan ziyod ko’p qo’llash

rivojlanish saviyasining pasayishiga sababchi bo’lishi mumkin. Agar lider kutgan

natijaga erisha olmasa va bunday vaziyatda buning sababini topib uni yechishdan ko’ra,

jazolashni ma’qul ko’rsa u guruh a’zolarini shunga ko’niktirib qo’yadi. Buning

oqibatida esa guruhda oldinga intilish va o’sish kabi tushunchalar yo’qolib boradi.

Moslashuvchanlik hozirgi kunda lider uchun qo’yilayotgan eng zaruriy talablardan

biri bo’lib kelmoqda va shu bilan birga bu liderlikning zamonaviy muammolari sirasiga

kiradi. Lider har qanday vaziyatga va sharoitga tez hamda osonlik bilan moslashib keta

olishi kerak. U har qanday davrada o’zini qanday tutishni bilishi va u yerga, u yerning

shart-sharoitlariga moslashgan holda ish ko’rishi lozim. Moslashuvchanlik, eng avvalo,

kommunikatsiya qobiliyatlarini ham talab qiladi.

Liderga xos bo’lgan har bir jihatning ahamiyati shundaki, ularning barchasi bir-biri

bilan uzviy bog’liqdir, biri birini inkor qila olmaydi, aksincha, bir-birini to’ldirishga

xizmat qiladi. Masalan, u o’ziga ishonsagina safdoshlariga ham ishona oladi. Bu uzviy

bog’langan ishonch ulardagi optimistik ruhni keltirib chiqaradi. Har qanday positiv

kayfiyatdagi inson esa to’g’ri va obdon o’ylangan qarorlar qabul qila olishi mumkin.

Javobgarlik va mas’uliyatni his qila olish qobiliyati esa liderni yuksak cho’qqilar sari

yetaklaydi.

Zamonaviy liderning intellektual salohiyati ham yuqori bo’lishi kerak, ya’ni u

dunyoviy bilimlarga ega bo’lishi, kompyuter texnologiyalaridan xabardor bo’lishi, har

bir jabhada o’zini sinab ko’rgan va yetarlicha ko’nikma hosil qilgan bo’lishi darkor. Har

tomonlama rivojlangan, ma’nan va jismonan komillikka erisha olgan, liderlik

xususiyatlariga ega bo’lgan shaxs jamiyatda o’z o’rnini topa olishiga ishonchim komil.

Lider - jamiyatning ertangi kuni to’g’risida qayg’uradigan eng buyuk insonlar sirasiga

kiradi. Ular “Agar men bo’lmasa, kim?” degan fikrda hayot kechirar ekanlar, bizni

porloq kelajak kutayotganiga aminmiz.
Xodimlarning hatti-harakatlariga ta’sir etishda ma’muriy xodimning liderlik hususiyatlariga ega bo’lishi muhim ahamiyatga ega. Ma’muriy menejmentda liderlik haqida so’z yuritishda oldin liderlik atamasining mohiyatini aniqlash zarur. Lider atamasi ko’pincha siyosiy liderlar, milliy yetakchilar, diniy rahnamolar, ya’ni murakkab vaziyatlarda tarixni o’zgartira olgan, o’z orqasidan ommani ergashtirgan holda ularni g’oyalarga ishontira olgan shaxslarga nisbatan qo’llaniladi1. Liderlik qadimdan insoniyatni etiborini tortib kelgan tushuncha hisoblanadi. XX asrning boshlarigacha siyosiy liderlar bo’yicha tadqiqot olib borilgan. N. Makiavellining XVI asrda yozilgan mashhur “Hukmdor”2 asari ham liderlik va hukumronlikka bag’ishlangan. Hozirgi paytda ham menejmentning nazariyotchilari Makiavellining g’oyalarini tijorat tashkilotlaridagi hokimiyatning namoyon bulishi va liderlik jarayonlarini tushuntirishda qo’llaydi.
Liderlikni tadqiqot qilish bir necha bosqichlarni o’tgan. Birinchi bosqich olimlari samarali lider ega bo’lishi lozim bo’lgan hususiyatlarni aniqlashga urinishlari bilan tavsiflanadi. Biroq bu nazariya amaliyotda yetarli natijalar bermadi. Tadqiqotlar ko’rsatishicha, bir xil muvaffaqiyatga erishgan liderlar turli hususiyatlari bilan ajralib turgan. Bundan tashqari liderlik hususiyatlarining ro’yxati juda uzun bo’lib, amalda hyech bir inson bu hususiyatlarga to’liq ega bo’lishi mumkin emas.
Tashkilotda liderlar katta hokimiyatga ega bo’ladilar. Hokimiyatga kuch, yolg’on ishlatib yoki tasodifan erishish mumkin bo’lsa-da, hokimiyat har doim ham liderlikka olib kelmaydi. Lekin, aksincha, liderlik hokimiyatga erishish vositasidir. Yevropa an’analariga ko’ra hokimiyat tabiatini tadqiqot qilish N.Makiavelli va uning mashhur “Hukmdor” asari bilan bog’liq. Makiavelli hokimiyat, ayniqsa, bir holatdan ikkinchisiga o’tishda muhim ahamiyatga ega, chunki bunda inson tafakkuri ham qayta shakllanadi deb hisoblagan. Bu jarayonlar qarshilikni yuzaga keltiradi, bu qarshilikni yengish uchun esa hokimiyat zarur.
Liderlik - kuch ishlashtishga asoslanmagan hokimiyat hisoblanadi. Liderlar qayerdan vujudga kelishini hyech kim bilmaydi, lekin tashkilotda liderlar yuzaga kelishi bilan ishlar yurishib ketadi3. Hozirgi paytda liderlik biznesning asosiy tashkil etuvchilaridan biri ekanligiga shubha yo’q4.
Sifatini boshqarish tizimlarida ham liderlik tizimning asosiy yurituvchi mexanizmini sifatida qaratiladi. Sifat menejmentiga oid adabiyotlarda5 ham liderlik tashkilot tizimining barcha komponentlari uchun zarurligi ta’kidlanadi.
Liderlik – biznesdagi muvaffaqiyat kaliti bo’lib, barcha innovasion o’zgarishlarni amalga oshirishda yuqori rahbariyatdan liderlik sifatlari talab etiladi. Liderlik tashkilot faoliyatini yurituvchi kuch, global qo’lamdagi raqobatbardoshlikni ta’minlovchi vosita bo’lishiga qaramay6, menejmentda liderlik salohiyatidan to’liq foydalanilmay kelinmoqda. Faqat ayrim kompaniyalar, hususan ba’zi yaponiyalik kompaniyalar bu ko’rsatkichga yaqinlashgan.
U. Deming liderlikni sifat falsafasining 14 elementidan biri sifatida ta’riflab, «tashkilotda liderlikni joriy etish» deb ataydi7. Liderlik nazariyalaridan ma’lumki, u guruhlar va komandalar bilan ishlashning ajralmas bo’lagi hisoblanadi. M. Meskon va mualliflar guruhi liderlikni tashkilotning ichki omillar guruhiga, “odamlar” kichik tizimiga kiritgan8
Shunday qilib liderlik falsafa, menejment tizimi va joylardagi ish jarayonida uchraydigan tushuncha hisoblanadi. Umumiy holda liderlik barcha tizimlar bilan ishladi va barcha jarayonlarda insonlar bilan munosabatlarni amalga oshirishda qo’llaniladi.
Liderlik bu alohida shaxs, shu bilan birga guruhga ta’sir ko’rsata olish qobiliyati bo’lib, barchaning harakatlarini tashkilot maqsadlariga erishishga yo’naltiradi, ingilizcha lider “rahbar; “Qo’mondan»; “yo’lboshchi; “yetakchi» deb tarjima qilinadi. Ma’lum muammoni yechishda guruh liderni ilgari suradi. Lidersiz hyech bir guruh faoliyat ko’rsata olmaydi. Liderni ma’lum maqsad uchun kishilar guruhini birlashtira oladigan shaxs sifatida qarash mumkin. “Lider” tushunchasi “maqsad” tushunchasi bilangina ahamiyat kasb etadi. Lekin bu maqsadga o’zining harakatlari bilangina erishish liderlikka xos emas. Liderlikning tarkibiy qismlaridan biri liderga ergashuvchilarining mavjud bo’lishidir. Liderning asosiy vazifasi insonlarni o’zining orqasidan ergashtirgan holda yagona maqsad doirasidagi vazifalarni yechish uchun guruh a’zolari o’rtasida samarali munosabatlarni o’rnatishdir. Ya’ni lider- insonlardan iborat tizimini tartibi soluvchi element hisoblanadi.
Zamonaviy menejmentda liderlikni tavsiflashda yagona yondashuv mavjud emas:
1) Liderlik hukumronlikning bir turi bo’lib, uning asosiy xususiyati yuqoridan pastga yo’naltirilganligidir. U bir yoki bir nechta shaxslar tomonidan amalga oshiriladigan hokimiyat sifatida namoyon bo’ladi (J. Blondel);
2) Liderlik - qaror qabul qilish bilan bog’liq boshqaruv statusi, ijtimoiy mavqye bo’lib, rahbarlik lavozimidir. Jamiyat a’zolari turli ijtimoiy rollar va statusga shaxslardan iborat bo’ladi. Rahbarning ijtimoiy statusi uning lideri ko’rinishidagi ijtimoiy rolni bajarilishini taqozo etadi. (L. Daunton);
3) Liderlik - boshqalardan ta’sir etish bo’lib, bu ta’sir quyidagi shartlarga javob berishi kerak. (V.Kas, L. Edinger); ta’sirning doimiyligi, ta’sirning haqqoniyligi.
4) Liderlik - guruhdagi tabiiy ijtimoiy- psihologik jarayon bo’lib, shaxsning shaxsiy obro’sining guruh a’zolariga ta’sir etishga asoslangan. Ta’sir g’oyalar, bazani va yozma murojaat, ishontirish, ruhiy ta’sir, shaxsiy namuna, majburlash orqali amalga oshirilishi mumkin.
5) Liderlik norasmiy hodisa bo’lib, guruhning ruhiy psihologik umumiyligining ramzi hisoblanadi va guruh a’zolarning harakatlari uchun namuna vazifasini o’raydi. Krichevskiyning fikriga ko’ra, liderlik o’z-o’zidan paydo bo’ladi, ya’ni psihologik hodisalanadi, rahbarlik esa ijtimoiy xususiyatga ega bo’ladi.
Hal etilayotgan muammoning ko’lashiga qarab liderlikning quyidagi ko’rinishlari mavjud:

kundalik yumushlarga asoslangan lider (oila, maktab, talabalar guruhidagi liderlik);

ijtimoiy lider (ishlab chiqarish, kasaba uyushmalari harakati, ijodiy va sport jamiyatlarida);

siyosiy lider (davlat, jamoat arboblari).

Bu liderlarning o’zaro bog’liqligi mavjud bo’lib, birinchi guruhdagi liderlar boshqa turlarga o’tish imkoniyatiga ega.
Liderlik va rahbarlik tushunchalarini qat’iy chegaralash mumkin emas- ingliz, nemis tillarida va boshqa bir qator yevropa tillarida liderlik va rahbarlik bir so’z bilan ifodalanadi «leadership» (inglizcha) va «Fuhrungue » (nemischa).
Sosiologiya va siyosatshunoslikda ham rasmiy va norasmiy liderlik ajratib ko’rsatiladi. Bunda rasmiy lider- rahbar hisoblanadi, norasmiy lider esa rahbarlik salohiyati va qobiliyatiga ega, lekin rahbar statusidagi bo’lmagan shaxsga nisbatan qo’llanadi.
An’anaviy holda adabiyotlarda bu tushunchalarni quyidagi ko’rsatkichlar bo’yicha farqlash qabul qilingan:
1) Boshqaruv muammosining mazmuniga ko’ra - menejer personalning joriy vazifalari, alohida muammolarni yechish haqida g’amxorlik qiladi lider esa innovasion g’oyalarni rivojlantiradi, kelajakdagi vazifalarni yechishga asos soladi (F. Kotler).
2) Personalga ta’sir etishga ko’ra - menejerlar xodimlarning zarur topshiriqlarni bajarilishini majburlash orqali amalga oshiradi, lider esa odamlarda bu topshiriqlarni o’z hohishi bilan bajarishiga erishadi (L. Djekson).
Liderning ommaga ta’sir eta olish mexanizmining tarkibi unga ergashuvchilarning hususiyatlariga bog’liq bo’ladi.
Zamonaviy menijmentda liderlik muommolari bugungi kunda O’zbekistonda va jaxonda ro’y berayotgan o’zgarishlar menejerning va liderning tashkilotdagi o’rniga yangicha yondoshishni taqozo etadi. Xozirgi paytda menejer va lider tushunchalari o’zaro bog’liq holda o’rganilmoqda: Menejmentning yangi – innovasion yo’nalishi yuzaga kelishi barcha darajadagi menejerlarning liderlik ko’nikmalariga ega bo’lishini taqozo etadi9. Muallif fikriga ko’ra lider va menejer bir qator hususiyatlariga ko’ra farqlanadi ( 5.1- jadval).
Liderlik vazifasi o’zining tarafdorlari qarashlarini kelishilgan harakatlar dasturiga joriy etishga asoslanadi. Lider yangi guruhlarni shakllantiribgina qolmay, mavjud guruhlarning birdamligini ham ta’minlaydi. Lider o’z guruhining xususiyatlarini, maqsadlarini ifodalaydi va aynan shu guruh uchun xos bo’ladi.

Maktab rahbarining oʻz xodimlari bilan oʻzaro munosabatlari, guruhdagi psixologik muhit, faoliyatning samaradorligi koʻp jihatdan rahbar qoʻllaydigan boshqaruv uslubiga bogʻliq. Boshqaruv uslubi rahbarning oʻz xodimlariga nisbatan, ular orasida ishni tashkil etish boʻyicha qoʻllaydigan odatiy xatti-harakatlari majmuasidir. Boshqaruv uslubini farqlashga turli yondashuvlar mavjud boʻlib, ularning hech birini boshqaruv vaziyatiga mos keluvchi mukammal bir uslub deya olmaymiz. Har bir uslub, albatta, birorta cheklanishga ega. Rahbar oʻz faoliyatida uchraydigan vaziyatdan kelib chiqqan holda, muvofiq keluvchi usullar majmuasidan birortasini qoʻllash maqsadga muvofiqdir. Shunday ekan, rahbar oʻzi boshqarayotgan tizimni yaxshi bilishi, uning holatini toʻgʻri baholashi, kelajakdagi qiyofasini tasavvur eta olishi hamda oʻzgarishlarni amalga oshirishda ishtirok etuvchi xodimlarni faollikka jalb eta olishi lozim. Mazkur maqolada ham zamonaviy ta’lim menejerlarida liderlik sifatlarini shakllantirishning ijtimoiy-psixologik shartlariga oid amalga oshirilgan tadqiqot natijalari keltirib oʻtilgan.

Akademik B.G.Ananyev oʻz asarlarida har bir shaxsda uning tabiiy va shaxsiy xususiyatlarini birlashtiruvchi yaxlit xususiyat boʻlgan yorqin individuallik mavjudligini asoslab bergan. Individuallik orqali shaxsning oʻziga xosligi, uning qobiliyatlari, afzal koʻrgan faoliyat sohasi ochiladi. Individuallik tuzilishida asosiy va dasturlash xususiyatlari ajralib turadi. Asosiylariga insonning temperamenti, xarakteri, qobiliyatlari kiradi, bu tarbiya va ijtimoiylashuv jarayonida uning tugʻma va orttirilgan xususiyatlarining qotishmasi hisoblanadi[1].

Zamonaviy maktab direktori yetarli darajada professional oʻzini oʻzi qadrlashi kerak, aks holda, u oʻz faoliyatini va pedagogik xodimlarning faoliyatini tahlil qila olmaydi. Koʻtarilgan oʻzini oʻzi hurmat qilish rahbarning oʻsishiga yoʻl qoʻymaydi, chunki u barcha masalalarda malakali ekanligiga ishonch hosil qiladi va oʻzini yanada yaxshilashga intilmaydi. Oʻzini past baholash, aksincha, shaxsning rivojlanishiga toʻsqinlik qiladi, rahbar oʻziga ishonmaydi, oʻz maktabining ta’lim maydoniga innovatsion texnologiyalarni kiritishdan qoʻrqadi. Adekvat professional oʻzini oʻzi baholash (ya’ni oʻz kasbiy imkoniyatlarini, jamoadagi oʻrnini, qabul qilingan qarorlarning oqibatlarini eng real baholash) professional muvaffaqiyatga yoʻldir[2].

Maktab direktorida boʻlishi kerak boʻlgan kasbiy fazilatlarga oid adabiyotlarni oʻrganib chiqib, biz bu jamoada ishlash, pedagogik jamoa a’zolarini maqsadli maqsadlarga undash, tashkilotning korporativ madaniyatini shakllantirish, har bir oʻqituvchiga yondashish, shaxsning psixologiyasini bilish va bu bilimlarni oʻz faoliyatida mohirona qoʻllash kabi sifatlar zamonaviy ta’lim menejerlarida boʻlishi zarurligini bilib oldik[3].

Asosiy qism. Maktab direktorining kasbiy malakasi – bu rahbarning bilimlari, kasbiy va hayotiy tajribasi, qadriyatlari hamda moyilliklaridan foydalangan holda boshqaruv faoliyatining real vaziyatlarida yuzaga keladigan kasbiy muammolar va vazifalarni hal qilish qobiliyatini tavsiflovchi ajralmas kasbiy va shaxsiy sifatidir[4]. Biz tomonimizdan oʻtkazilgan tadqiqot davomida zamonaviy boʻlajak rahbarlar qiyofasining ijtimoiy-psixologik xususiyatlarini oʻrganish maqsad qilib olingani bois E.Gʻoziyev, R.Toshimovning “Menejer kasbiy moyilligini aniqlash” metodikasi, V.Boykoning “Empatik qobiliyatlar darajasini diagnostika qilish” soʻrovnomasi, F.Akramova, N.Lutfullayevaning “Oʻzgalarni tinglay olasizmi?” test-soʻrovnomasi, shuningdek, “Kaskad usulida rahbarning oʻz-oʻzini baholash diagnostikasi” metodikalaridan foydalanildi. Quyida olingan natijalarning empirik tahlilini amalga oshirish barobarida bizni qiziqtirayotgan muammoga yechim topishga harakat qilamiz. Tadqiqotimiz obyekti sifatida 118 nafar Oʻzbekiston Respublikasi Xalq ta’limi vazirligiga qarashli umumta’lim muassasalarida faoliyat olib boruvchi rahbar-mutaxassis kadrlar, ya’ni maktab direktorlari va ularning oʻrinbosarlaridan iborat sinaluvchilar guruhi tanlab olingan boʻlib, ularning 66,1% i ayollar, 33,9% i erkaklardir.

Kaskad usulida rahbarning oʻz-oʻzini baholash diagnostikasi” metodikasining kasb boʻyicha tafovutlar tahlili amalga oshirilganda, rahbarlik faoliyatiga boʻlgan xohish kuchi shkalasi boʻyicha direktorlarda oʻrtacha rang summasi 54,32 ni, ranglar summasi 3205,00 ni, direktor oʻrinbosarlarda esa oʻrtacha rang summasi 64,68 ni, ranglar summasi 3816,00 ni tashkil etib ahamiyatli farqlar kuzatilmadi (U=1435,000, p≤0,057). Shuningdek, oʻz-oʻzini baholash shkalasi boʻyicha direktorlarda oʻrtacha rang summasi 64,63 ni, ranglar summasi 3813,00 ni, direktor oʻrinbosarlarida esa oʻrtacha rang summasi 54,37 ni, ranglar summasi 3208,00 ni (U=1438,000, p≤0,103) tashkil etdi.

Yuqorida olingan natijalarga asoslanib, direktor va direktor oʻrinbosarlari sinaluvchilarimizda metodika shkalalari boʻyicha kasb tafovutiga koʻra tahlil amalga oshirilganda, ahamiyatli farqlar kuzatilmaganini rahbarlikka boʻlgan xohish kuchi barchada nisbatan bir xil kechishi, shuningdek, ushbu faoliyatga boʻlgan himoya mexanizmlarining faollashuvi bilan ham izohlash joiz. Boshqaruv faoliyatiga boʻlgan xohish kuchi mehnat jarayoni davrida ma’lum bir e’tirofga erishish, tartibga solish uchun rivojlanadi.

Kaskad usulida rahbarning oʻz-oʻzini baholash diagnostikasi” metodikasining kasb boʻyicha tafovutlar tahlili amalga oshirilganda, faoliyatdagi rahbar soʻrovnomasi boʻyicha ham ikki guruh sinaluvchilarda ahamiyatli farqlar kuzatilganini koʻrish mumkin. Mazkur soʻrovnoma boʻyicha direktorlarda oʻrtacha qiymat koʻrsatkichi 88,5932 ni, standart ogʻish 3,82874 ni, direktor oʻrinbosarlarda esa, oʻrtacha qiymat koʻrsatkichi 89,8814 ni, standart ogʻish 2,82284 ni tashkil etdi (t=-2,080; p≤0,05).

Mehnat faoliyatida rahbar oʻzi yengib oʻtishi kerak boʻlgan turli xil muammoli vaziyatlarga duch kelishi, yuzaga kelgan muammoni hal qilish uchun u yoki bu harakat yoʻlini topishi kerak. Muammolarni yengishning individual usullari mehnat faoliyati davrida shakllanadi va boshqaruv faoliyatidagi qaysi yoʻnalishdagi muammoli vaziyatlar bilan koʻproq ishlashga boʻlgan xohish kuchi ham shu davr mobaynida rivoj topadi. Olingan natijalardan direktor oʻrinbosarlarida direktorlarga qaraganda amaliy rahbariy amaliy faoliyat yuqoriroq boʻlgani ma’lum boʻldi. Bu farqni direktorlarning rasmiy rolidan kelib chiqib, ularda faoliyat jarayonining natijalarini tahlil qilish, jamoani aniq bir maqsadga yoʻnaltirish ishlarida faollik koʻrsatishlari bilan izohlash mumkin boʻlsa, ikkinchi tomondan, amaliy rahbariy faoliyatning direktor oʻrinbosarlarida yuqoriroq boʻlishi, ahamiyatga molik boʻlgan amaldagi barcha vazifalarning ular tomonidan ijro etilishi, rasmiy uchrashuv, tadbirlarda ishtirokining kamligi hisobiga jamoa bilan vazifalarni bajarish, ularni nazorat qilish mexanizmini uyushtirishda bosh-qosh boʻlishning ular zimmasida ekanligi bilan ham tavsiflanadi[5].

Tadqiqotimiz doirasida qoʻllangan metodikalarning kasb tafovuti boʻyicha tahlili quyidagicha tus olganini koʻrishimiz mumkin: “Menejer kasbiy moyilligini aniqlash” metodikasi boʻyicha direktorlarda oʻrtacha rang summasi 56,94 ni, ranglar summasi 3359,50 ni, direktor oʻrinbosarlarida esa oʻrtacha rang summasi 62,06 ni, ranglar summasi 3661,50 ni tashkil etdi (U=1589,500, p≤0,401), “Empatik qobiliyatlar darajasini diagnostika qilish” soʻrovnomasi boʻyicha direktorlarda oʻrtacha rang summasi 57,20 ni, ranglar summasi 3375,00 ni, direktor oʻrinbosarlarda esa oʻrtacha rang summasi 61,80 ni, ranglar summasi 3646,00 ni tashkil etdi (U=1605,000, p≤0,446), “Oʻzgalarni tinglay olasizmi?” soʻrovnomasi boʻyicha direktorlarda oʻrtacha rang summasi 56,83 ni, ranglar summasi 3353,00 ni, direktor oʻrinbosarlarida esa oʻrtacha rang summasi 62,17 ni, ranglar summasi 3668,00 ni tashkil etib (U=1583,000, p≤0,367), barcha yuqorida keltirilgan soʻrovnomalar boʻyicha lavozim jihatdan ahamiyatli farqlar aniqlanmadi.

Yuqorida olingan natijalarga asoslanib, direktor va direktor oʻrinbosarlaridan iborat sinaluvchilarimizda metodika shkalalari boʻyicha kasb tafovutiga koʻra tahlil amalga oshirilganda, ahamiyatli farqlar kuzatilmaganini koʻrishimiz mumkin. Menejer kasbiy moyilligiga boʻlgan xohish kuchi, empatik qobiliyatlar darajasi va muloqot darajasi barchada nisbatan bir xil kechishi, ular amalga oshirayotgan faoliyatning bir xilligi, mas’uliyat yukining oʻxshashligi, shuningdek, amaliy faoliyatda foydalanish kerak boʻlgan rahbariy uslublarning farq qilmasligi kabi omillar bilan ham izohlash joiz. Boshqaruv faoliyatiga boʻlgan xohish kuchi mehnat jarayoni davrida ma’lum bir e’tirofga erishish, tartibga solish uchun rivojlanadi hamda ragʻbat kasb etsa, faoliyat motivi ortishi bilan bir qatorda, faoliyat natijalarining tahlili sifatli va yaroqli koʻrinish oladi. Shu oʻrinda maktab tashkilotlarining rivojlanish istiqbollarini hisobga olgan holda, K.M.Ushakovning ta’kidlashicha, “maktabning asosiy muammolari kattalar muammolaridir. Maktab tashkilotlarini takomillashtirishning asosiy salohiyati inson resurslarini rivojlantirishdadir”, – deb aytgan fikrlarini inobatga olgan holda tadqiqot natijalarining tahlilini davom ettirish maqsadga muvofiqdir[6].

Tadqiqot doirasida qoʻllangan metodikalarning yosh tafovuti boʻyicha tahlilini qilganimizda, “Menejer kasbiy moyilligini aniqlash” metodikasi boʻyicha 25–40 yoshlilarda oʻrtacha rang summasi 59,88 ni, ranglar summasi 3114,00 ni, 41–55 yoshlilarda esa oʻrtacha rang summasi 59,20 ni, ranglar summasi 3907,00 ni tashkil etib (U=1696, p≤0,911), “Empatik qobiliyatlar darajasini diagnostika qilish” soʻrovnomasi boʻyicha 25–40 yoshlilarda oʻrtacha rang summasi 59,81 ni, ranglar summasi 3110,00 ni, 41–55 yoshlilarda esa oʻrtacha rang summasi 59,26 ni, ranglar summasi 3911,00 ni tashkil etib (U=1700,00, p≤0,928), “Oʻzgalarni tinglay olasizmi?” soʻrovnomasi boʻyicha 25–40 yoshlilarda oʻrtacha rang summasi 56,91 ni, ranglar summasi 2959,50 ni, 41-55 yoshlilarda esa oʻrtacha rang summasi 61,54 ni, ranglar summasi 4061,50 ni tashkil etgani holda (U=1581,500, p≤0,438) barcha keltirilgan soʻrovnomalarda yosh tafovuti jihatidan ahamiyatga molik farqlar kuzatilmaganining guvohi boʻlishimiz mumkin.

Shuni ta’kidlash kerakki, maktabda innovatsiyalarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun innovatsion tipdagi elementlar ustunlik qiladigan eng samarali tashkiliy madaniyat mavjud. Shu nuqtayi nazardan, samarali rahbar (direktor, direktor oʻrinbosari, boʻlim mudiri) yuqorida tavsiflangan tashkiliy madaniyat sharoitida pedagogik jamoa faoliyatini boshqarishga imkon beradigan shunday shaxsiy fazilatlar va psixologik xususiyatlarga ega boʻlgan rahbardir. Bu nafaqat maktabni ta’lim muassasasi sifatida rivojlantirishga, balki bolalar va kattalar jamoasining har bir a’zosi – oʻquvchilar va oʻqituvchilarning rivojlanishi hamda shaxsiy oʻsishiga qaratilgan yetakchi-rahbariy faoliyatni amalga oshirishni talab qiladi. Yosh jihatdan farqlarning kuzatilmaganini esa hozirgi kun kadrlarida rahbar obrazi haqida tasavvurning yetarli ravishda shakllanganligi, yosh koʻrsatkichi tajriba faktori bilan inobatga olinmay, asosan, kadrning ilmiy, intellektual, madaniy salohiyati hisobga olingani holda yondashilayotgani bilan ham izohlash oʻrinli[7].

Ta’limda ikki yoʻnalish – an’analarni jonlantirish va innovatsiyalarni qonuniylashtirish parallel ravishda amalga oshirilayotgan hozirgi bosqichda maktab rahbariga yanada yuqori talablar qoʻyilmoqda. Bunda maktab direktorining nafaqat kasbiy tayyorgarlik darajasi, tajribasi va boshqaruv mahorati, balki uning psixologik xususiyatlari ham muhimdir. Rahbar oʻzining shaxsiy fazilatlarini tahlil qilib, maktab xodimlarini boshqarish jarayonini yanada takomillashtirish uchun oʻz harakatlarini aks ettirish, tahlil qilish va oʻz ustida ishlash imkoniyatiga ega. Va pirovardida, bu maktabning ta’lim maydonida sifat oʻzgarishlariga olib keladi[8].
Kaskad usulida rahbarning oʻz-oʻzini baholash diagnostikasi” metodikasining korrelyatsion tahlili amalga oshirilganda quyidagi soʻrovnoma shkalalari oʻrtasida korrelyatsion aloqadorliklar kuzatilganini koʻrishimiz mumkin: rahbarlik faoliyatiga boʻlgan xohish kuchi va oʻz-oʻzini baholash (r=0,314, p≤0,01), rahbarlik faoliyatiga boʻlgan xohish kuchi va faoliyatdagi rahbar (r=0,290, p≤0,01). Mazkur keltirilgan shkalalar oʻrtasida musbat korrelyatsion aloqadorlik aloqalari aniqlangan boʻlib, rahbar shaxsining rahbarlik lavozimini egallashga, boshqaruv faoliyatini amalga oshirishga boʻlgan intilishinining kuchayishi, unda oʻzini real baholash, imkoniyatlarini mavjud potensial ahvolidan kelib chiqqan holda tashxislash koʻnikmasining ortishiga olib keladi. Oʻz navbatida, shaxs rahbarlik lavozimini egallaganidan soʻng real rahbarlik pozitsiyaga oʻtish davri boshlanadi va hamkasblarining ishonchini oqlash, mas’uliyatlilik, oʻzini turli jabhalarda ijobiy tarafdan namoyon etish istagi ham ortadi, bu esa uning faoliyatidagi rahbar pozitsiyasini egallash jarayonini tezlashtiruvchi faktorlardan biri boʻlib hisoblanadi.

Shuningdek, rahbar kadrlarda oʻz-oʻzini baholashning toʻgʻri yoʻlga qoʻyilishi ularning faoliyatini samarali tashkil etish, rahbarlik mas’uliyati, javobgarligini his etish kabi sifatlarning shaxsda shakllanib, yana, rivojlanib borishiga zamin yaratuvchi “motiv”lardan biri boʻlib xizmat qilishi olingan korrelyatsion aloqadorlik natijalari tahlili asosida oʻz isbotini topganini koʻrishimiz mumkin (r=0,470, p≤0,01)

Tadqiqot doirasida qoʻllangan metodikalarning Ch.Spirman mezoni boʻyicha navbatdagi korrelyatsion tahlili bizga quyidagilarni aniqlashga imkon berdi: rahbar shaxsining boshqaruv faoliyatidagi kasbiy moyilligining ortishi unda yetuk rahbarlarga xos boʻlgan sifatlar: xodimlarni tinglash, ularga yoʻl-yoʻriq koʻrsatish, motivlashtirish, faoliyat samaradorligini oshirishga undash, adolatli, tenglik tamoyilida ish tutish, barcha xodimning dard-tashvishidan boxabar boʻlish va ularga yordam koʻrsatish kabilarning yanada rivojlanish tendensiyasini oshirsa (r=0,781, p≤0,01), boshqaruv faoliyatini tashkil etish, unda bevosita subyekt sifatida ishtirok etish istagining yorqin namoyon boʻlishi esa kollektiv-jamoa ichida oʻz hurmat-e’tiboriga ega boʻlishiga yordam beruvchi, rahbar uchun muhim qadriyatlardan biri hisoblangan – oʻzgalarni tinglay olish malakasi, madaniyatini rivojlanishiga turtki boʻlishiga olib keladi (r=0,711, p≤0,01).

Empatiya – boshqa odamning his-tuygʻularini tushunish va baham koʻrish qobiliyati. Empatiya ayni paytda suhbatdosh bilan nima sodir boʻlayotganini aniq koʻradi va tushunadi (hissiy jihatdan). Shu bilan birga, u oʻz harakatlari, fikrlari va his-tuygʻularini bu odamning holati bilan oʻlchaydi. Empatiya xodimlar bilan individual tanishishga yordam beradi hamda ularning hayotida nima sodir boʻlayotgani va ularni nima undashi mumkinligi haqida tasavvur hosil qiladi. Oʻz xodimlarining his-tuygʻularini tushungan holda, rahbar ularning hissiy holatini obyektiv baholashi, muammoli vaziyatlarni muhokama qilish uchun toʻgʻri ohang hamda vaqtni tanlashi, ularning muloqotining hissiy intensivligini nazorat qilish va tartibga solish shakllarini bilishi zarurdir[9].

Xulosa. Olingan natijalardan direktor oʻrinbosarlarida direktorlarga qaraganda amaliy rahbariy amaliy faoliyat yuqoriroq boʻlgani ma’lum boʻldi. Bu farqni direktorlarning rasmiy rolidan kelib chiqib, ularda faoliyat jarayonining natijalarini tahlil qilish, jamoani aniq bir maqsadga yoʻnaltirish ishlarida faollik koʻrsatishlari bilan izohlash mumkin boʻlsa, ikkinchi tomondan, amaliy rahbariy faoliyatning direktor oʻrinbosarlarida yuqoriroq boʻlishi, ahamiyatga molik boʻlgan amaldagi barcha vazifalarning ular tomonidan ijro etilishi, rasmiy uchrashuv, tadbirlarda ishtirokining kamligi hisobiga jamoa bilan vazifalarni bajarish, ularni nazorat qilish mexanizmini uyushtirishda bosh-qosh boʻlishning ular zimmasida ekanligi bilan ham tavsiflanadi. Shuningdek, rahbar shaxsida oʻz-oʻzini baholash darajasi yuzasidan gender farqlar mavjud boʻlmay, bu “men” ning barqaror qiyofasi, uning yaxlitligi haqida gapirsa, boshqa tomondan, xatti-harakatlarning koʻproq moslashuvchanligini talab qiladigan vaziyatlarda shaxs uchun qiyinchiliklarni keltirib chiqarishi mumkin boʻlgan holatlarda shaxsning oʻzini tutish mexanizmlarining rivojlanish darajasi bilan ham belgilanadi.