Marketing Strategy and Competitive Positioning pdf ebook

CHAPTER 14 STRATEGIC CUSTOMER MANAGEMENT AND THE STRATEGIC SALES ORGANISATION
sales organisation so that it can deliver the value and the customer relationship upon which 
marketing strategy implementation rests. However, the strategic sales organisation elevates 
attention from the salesforce as the route to implementing strategy, to a force that participates 
in shaping strategy around the realities of the marketplace.
Analysis of the customer portfolio provides the basis for distinguishing between custom-
ers in a direct channel and in the traditional middle market, but also importantly between 
major accounts and strategic accounts. Strategic account management represents a new 
business model based on collaboration and joint decision making between buyer and seller. 
It provides a mechanism for managing some dominant customer relationships. Nonetheless, 
while there is a compelling case for strategic account management, there is a balancing case 
of the vulnerabilities and risks in this model. Managers need to balance these factors care-
fully in deciding whether to implement strategic account management models. The analysis 
of choices in marketing is closely related to strategic sales capabilities in the business-to-
business marketing company.
The global consumer group adapts to local 
tastes and targets micro-entrepreneurs
Hervé Barrère is an amiable Tahitian with an easy 
smile and a flair for Congolese dance. He also has an 
eye for the ‘mummies on the table tops’. These are 
the women traders at markets across the Democratic 
Republic of the Congo, and Mr Barrère, the coun-
try director for Nestlé, the Swiss consumer group, 
believes these women are key to understanding local 
tastes and purchasing decisions.
At ‘Petit Pont’, Kinshasa’s main spice market, one 
of the 29 open-air markets in the capital, a sprawl-
ing array of wooden tables are topped with loose 
garlic, onions and red chillies, near to a rickety 
bridge that gives the market its name. Mummies are 
pitching cartons of Maggi’s red and yellow-wrapped 
stock cubes – the Swiss company’s flagship brand –
against cheaper competitors from Spain’s Jumbo 
and China’s Top.
Mr Barrère believes Maggi is now winning thanks 
to four strategic aspects – taste, margins, marketing 
and trade organisation. ‘We had to work on trade and 
consumer insight; you need to immerse yourself in 
this understanding,’ says Mr Barrère, who regularly 
visits the markets to talk to the mummies.
As attempts to cash in on the ‘Africa rising’ phe-
nomenon go, picking DR Congo must be among the 
bravest. For all the allure posed by untapped Afri-
can markets and consistently impressive growth 
Case study
rates, few multinationals set their sights on the vast 
sprawling country at the heart of the continent. It 
might have a population of 70m with growth rates 
close to 9 per cent a year, but poor roads, poor legal 
frameworks and poorer customers – 60 per cent exist 
on less than $2 a day – make it a tough market to 
crack.
Since Nestlé took the plunge, investing $43m in 
a new factory in Kinshasa that started producing 
in 2011, the company has set about overcoming the 
hurdles in a fashion reminiscent of a smaller, more 
nimble business. But it is far from plain trading. The 
Swiss corporate is already in court over tax issues 
there and sales have been disappointing. It sells the