Мавзу : Ishlab chiqarishning o’sishi va ishlab chiqarish jarayonining tobora murakkablashishi
Download 38.08 Kb.
|
Ishlab chiqarishning o’sishi va ishlab chiqarish jarayonining tobora murakkablashishi.
- Bu sahifa navigatsiya:
- Ishlab chiqarishning o’sishi va ishlab chiqarish jarayonining tobora murakkablashishi . МУСТАҚИЛ ИШ
- Ish boshqarish jarayonidagi hozirgi muammolar
- Eng yaxshi muvvafaqiyata erishish amaliyotlari.
- Ichki taqqoslash tizimi uchun maslahatlar.
- Aqliy rivojlanish darajasi.
- Tashkilotning madaniyati.
- . Masala intensivligi.
|
ЎЗБЕКИСТОН РЕСПУБЛИКАСИ ОЛИЙ ВА ЎРТА МАХСУС ТАЪЛИМ ВАЗИРЛИГИ Ўзбекистон миллий Университети Иқтисодиёт факултети Кадорлар менежменти йўналиши сиртқи бакалавр Мавзу : Ishlab chiqarishning o’sishi va ishlab chiqarish jarayonining tobora murakkablashishi. МУСТАҚИЛ ИШ Бажарди : Абдужалилова Юлдуз Абдурашид қизи Қабул қилди :_________________ REJA : Ish boshqarish jarayonidagi hozirgi muammolar Ish boshqarish jarayonidagi hozirgi muammolar Boshqaruv jarayoni deganda turli hil takrorlanuvchi cikllarning majmuasi va o‘zaro ta’siri tushuniladi, ya’ni malakali, funkcional mutaxassis va operasion – texnologik ko‘rinishdagi mehnat taqsimoti asosida boshqaruvchi apparat xodimlari tomonidan bajariladigan masala, operasiya elementlardir. Eng yaxshi muvvafaqiyata erishish amaliyotlari. Walt Disney komaniyasi dunyodagi eng katta ko'ngilochar va mediy kompaniyalardan biri hisoblanadi va eng uzoq muvvafaqiyat qayd etgan. Bob Iger 2005 yil rahbar etib tayinlangandan keyin, analitiklar takidlashicha Disney brendi eskirgandir. Bozorda odamlar kutgandan pas sifatli Disney mahsulotlari ko'payib ketti. Iger qaror qildiku Disneyni farq qiluvchi omil sifatida ishga tuwurishga qaror qildi. Disney farqi nima? Bu yuqori darajadagi. Bu yuqori darajadagi ijodiy sifat, aniq bir tizimda bozor va platformalarni yuqori darajaga yetqazish. Endi kompaniyaning mahsulot sifatiga kata etibor berilgani uning ro'yxatdagi birinchi o'rindagi eng kerakli mahsulotga aylantirdi Clevealndagi kliniki dunyodagi eng mashxur sifatli sog'liqni saqlash muassasi hisoblanadi yurakni davolash dasturi bilan dunyodagi bemorlarni jalb qiladi. Lekin biz uni iqtisodiy jihatdan samarali model ekanani anglamaymiz. Bu narsa esa yanada samarali va foydali bolishga hizmat qiladi, hamda boshqa sog'liqni saqlash tashkilotlar uchun namuna bo'lib xizmat qiladi. Bu turdagi turli xil tashkilotlarning masalan, sog'liqni saqlash, ta'lim va moliyaviy xizmatlar boshqaruvchilar o'zi uchun yangi narsani ochishti, ishlab chiqarishda allaqachon taqqoslash amaliyoti afzaliklarini tan olishgan, bu uslubni ustunlik tomoni shundaki, ular boshqa raqobatchilaridan afzal tomonini topishga yordam beradi, bu esa ishlab chiqarishning o'sishiga olib keladi. Qiyosiy o'lchash va taqqoslash mukkamalikni standartlarini turli mezonlarini aniqlashi kerak. Masalan, Amerika Tibbiy assotsiyatsiyasi 100 dan ortiq tibbiyot uchun rivojlantirish mezonlarini yaratgan. Nissan bosh direktori, Karlos Ghosn sotib olish, tashish va Logistika Walmart operatsiyalarini yaratdi. Eng asosiysi, benchmarking boshqalardan o'rganishdan iboratdir. Tashkiliy faoliyatning nazorat qilish va o'lchash bir vositasi sifatida, qiyosiy baholash (benchmarking) muayyan ishlab chiqarish kamchiklar va takomillashtirish salohiyati hududlarini aniqlashga yordam beradi. Biroq, eng yahshi amaliyotlar faqat tashkilot tashqarisadi emas.2 Ba'zan eng zo'r amalayot tashkilot ichida bo'lishi ham mumkin va o'rtoqlashishimisz kerak. Ish faoliyatini yahshilash g'oyalarini topish ichun unumdor maydonlarni 15 chi bobda muhokama qilamiz. Tadqiqotlar ko'rsatadiki, eng zo'r amaliyot tashkilotda allaqachon ishlayotgan amaliyotdir, lekin ular odatda qanday ketayotgani noaniq va sezilmaydi. Bugungi sharoitda, oliy ishlash darajasini tashkil qilishni hohlagan tashkilotlar bunday holatlarga ko'z yuma olmaydi. Masalan, Ameren, elektrostansiyasilari rahbarlari ichki solishtirish usulidan foydalanadi bu narsa ishlab chiqarish kamchaliklarini va imkoniyatlarini aniqlashga yordam beradi. chki taqqoslash uslubi quyida batafsil korsatilgan. Ichki taqqoslash tizimi uchun maslahatlar. 1. Eng yahshi tajribalarangizni maqsad va strategiyalariz bilan bog'lang.Tashkilotning strategiyalari va maqsadlari tashkilotdan boshqalarga eng yahshi amaliyotini aytib berishi kerak. 2. Tashkilot davomida eng yaxshi tajribalarni aniqlash. Tashkilotlarning turli ish joylarida amaliy va qanday amaliyotlar turli xil ish jolyarida muvvafaqiyatli amalga oshirilganini aniqlash. 3. Eng yahshi mukofotlash va tan olish tizimini yolga qo'yish. Har bir shaxslar oz bilimini baxam ko'rishga turtki bo'lishi kerak. Taqdirlash tizimi tahskilot ichida madaniyatga qarab qurilishi kerak. 4. Tashkilotda eng yahshi amaliyotlarni tadbiq qilish kerak. Agar eng yaxshi amaliyot aniqlansa u axborotni tashkilot ichidagi boshqalar bilan baxam korish kerak. 5. Eng zo'r amaliyot baxam-ko'rish tizimini yaratish kerak. Tashkiliy a'zolar uchun g'oyalarini va eng yaxshi amaliyotini baxam ko'rishga rasmiy tizim bo'ishi kerak. 6. Doimiy ravishda eng yahshi amaliyotni taminlash. Tashkiliy madaniyatni yaratish “biz hammadan organamiz" kabi munosabatni va axborot almashishga urg'u beradi. Integratsiyalashgan axborot tizimi xodimlari ixtiro qilgan boshqaruv tizimada ikki marta digital musiqa almashishni o'ylamaganlar. Kollej va pro sport ofisda bukmekerlik, bu texnik noqonuniylikdir va bu bezarar edi yoki ular shunday o'ylashgan. Biroq, Amerika yozib olish jamiyati uchun $ 1 million haq to'lagandan keyin, boshqaruchilar bu narsani yahsiroq nazorat qilishni hohladilar. Nazorat qilish muhim boshqaruv omili hisoblanadi. Biz bugungi kunda boshqaruvhilar nazorat qilishi kerak bo'lgan 4 ta muamollarni ko'ramiz; bular Kross-madaniy farqlar, Ish joyidagi zo'ravonliklar, mijozlarning ta'sirchanligi va korparativ boshqaruv.
2005, 26 Yanvar, Ohio, Toledodagi Avtomobil ishlab chiqaradigan zavod ishchisi bir kun oldin o'z ishi muamoolari haqida boshqaruvchisi bilan suhbatdan keyin, boshqaruvchini o'ldirdi va ikki kishina yarador qildi va o'z joniga ham qast qildi. 2003 yil aprel Mobaynida, Boston Market restoran boshqaruvchisi ozining ishchisi tomonidan o'lirildi, bunga sabab boshqaruvchi xodimlarnin jinsiy aloqalariga qarshi chiqip restorani yopib qoygani sabab bo'ldi. 2003, iyul oyida,Missippi, Meridian samalyot yig'uvchi zavodda etika va hurmat bolimi boshlig'i oz lavozimidan ozod etilda va u ish joyiga qurol va yarog'lar bilan qaytip ozining 14 hamkasblariga o'q ochti, natijada besh kishi va o'zi halok boldi. Ish joyidagi zo'ravonlik rostan ham boshqaruvchilar uchun muammomi? Ha. Shunga qaramay hudoga shukurki ish joyidagi otishmalar soni kamaydi. Biroq, A.Q.SH kasbiy xavsizlik va sog'liqni saqlash insituti aytadiki har yili 2 millinonga yaqin amerikaliklar ish joyidagi zo'ravonlik qurboni bo'ladilar. Ortacha bir haftada, bitta xodim oldiriladi va kamida 25 tasi jiddiy jaroxat oladi sobiq yoki ishlab turuvchi xodimlar tomonidan. Mehant debartapenti so'rovnomasiga ko'ra, 58 foiz boshqaruchilarga ishchilar tomonidan og'zaki tahdid qilinadi. Ish joyidagi g'azab, jahl va zo'ravonlik hodimlar uchun qo'rqinchli va ularning samaradorligiga salbiy ta'sir ko'rsatadi. A.Q.SH biznes uchun yillik harajati 20 va 35 mlrd orasida dep boholanmaqta. Hamda ofislardagi g'azab ham Amerikada noyob muammo emas. Britaniyaning ish joylaridagi tajavuzkorlik xatti-harakati tadqiqotiga ko'ra menejerlarninning 18 foizi shaxsan og'zaki taqibni boshtan otqazishgan va 9 foizi esa jismoniy humlarga duchor bo'lgan. Qanday omillar sh joyidagi zo'rovonlika sabab bo'lishi mumkin? Shubhasiz, xodim noaniq iqtisodiy muhitdan azob chekishi mumkin, nonaiq ish joylariga qo'yilishi, pensita hisobini kamayishi, uzoq soatlar ish berish, haddan tashqari axborot, boshqa kundalik uzilishlar, noreal ishni tugatish muddati, va boshqaruvchining befarqligi shular kata ro'l oynaydi. Hatto ofisning dizayni ham muammo hisoblanadi agar kichik va shovqin honada xodim kun bo'yi ishlasa bu muammo keltirib chiquvchi omil hisoblanadi. Boshqa mutaxassislar esa ish joyidagi muammolarni keltirib chiqaruvchi omillar quyidagilar deb aytgan. Xodimlar VRI( vaqt, raqamlar va inqizlor) tomonidan gijgijlanadi. Xodimlarning noaniq va beqaror bo'lgan ish joyida tez va kutilmagan o'zgarishlar sodir etish Boshqaruchilarning xodimlar bilan haddan tashqari tajavuzkor va noto'g'ri muomila qilishi, haddan tashqari ish joyini noto'g'ri tashkil qilish. Avtoritar qattiqo'llik bilan boshqarish, boshqaruvchilarning xodimlarga qaraqanda harbiylarcha fikrlashi, xodimlar boshqaruvchi bilan fikrar haqida bahslasha olmaydi, va ularning qabul qilinishida qatnasha olmaydi, va jamolarni yaratishda ishtirok etolmaydi Judayam himoyaviy uslub ya'ni judayam kam malumot beriladi va fikrmulohozo berilmaydi, faqat raqamlar inobatga olinadi, va qichqiriqlar, qo'rqitish yoki qochish mojaroni oldini olishga olib keladi. Siyosat ko'zi bilan qaraganda ikki marta standartlash, boshqaruvhilarni va xodimlarni o'qitish. Hal qilinmagan mojarolar, chunki muassasa hech qanday mexaniz tashkil qilmagan ularni hal qilishga; uyushma shartnoma shartlariga ko'ra, bir xil insonlar oldingi qoidalarga ko'ra ximoyalangan bo'lishi mumkin, yoki muamollar haqida qayg'urmaslik sabab bo'lishi mumkin. Hissiy muammolarga ega bolgan xodimlar va ularga yordam berishni hohlamagan menegerlar. Takrorlanuvchi va zerikarli ish, boshqa ish qilishga imkon yo'qligi yoki yangi xodimlarn kelmasligi. Yo'lg'on va xavfli jixozlar yoki organitilishning yetishmasligi bu xodimlarning samarasiz va foydasiz ishiga olib keladi. Hissiy muammolarga ega bolgan xodimlar va ularga yordam berishni hohlamagan menegerlar. Takrorlanuvchi va zerikarli ish, boshqa ish qilishga imkon yo'qligi yoki yangi xodimlarn kelmasligi. Yo'lg'on va xavfli jixozlar yoki organitilishning yetishmasligi bu xodimlarning samarasiz va foydasiz ishiga olib keladi. Harorat jihatdan xavfli sanalgan ish joylari, havo sifati, qaytariladgan harakatlar, gavjum joylar, shovqin darajasi, haddan tashqari ko'p ishlash va boshqalar. Ularning harajatini kamaytirish uchun qo'shimcha ishchilarni ishga olmaslik kerak bu narsa ish holatini va taxminlarini yanada hatarga olib keladi. Zo'ravonlik madaniyati indiviual zo'ravonlik va suiste'mol tarixiga ega; Zo'ravonlik va portlovchi moddalar muhim rollarda; yoki ish joyida giyohvand va alkogol ichimliklarga ruxsat berish. Ushbu ro'yxatni o'qish orqali, sizning proffesional hayotingizni sarf qlayotgan ish joyingizdan bunday holatlarga yo'l qo'ymaysiz deb o'ylaymiz. Biroq, yutuq uchun raqobat 24/7 global iqtisodiyot ko'p jihatdan tashkilot va xodimlarga shunday sharoit yaratishga bosim o'tqazip qo'yadi. Boshqaruvchilar ish joyidagi zo'ravonliklarni to'xtatish yoli kamaytirish uchun nimalar qilishi kerak? Yana bir bor proaktiv, bir vaqtning o'zida va fikr-mulohaza tushunchasini nazorat qilish kerak bu boshqaruvchilarning harajatlarini aniqlashga yoradam beradi. Aqliy rivojlanish darajasi. Ilmiy izlanishlar aqliy rivojlanishni 3 bosqichdan va ular har biri o’z navbatida 2 bosqichdan iboratligini ko’rsatadi.Har bir rivojlanish bosqichida individual axloqiy qaror tashqi ta’sirlarga kamroq bog’liq bo’lib,shaxsiy mustaqil bo’la boshlaydi. Birinchi etapda,insonning tashqi ta’sirlar,ya’ni jismoniy jazo, mukofotlash yoki qiziqishlarining o’zgarishidan kelib chiqadigan shaxsiy qarorlarga asoslangan to’g’ri va noto’g’ri narsalar o’rtasidagi tanlovi.Ikkinchi etapda, ya’ni kelishilgan bosqich,kutilgan standartlarni qo’llab-quvvatlash hamda boshqalarning kutganlarini ta’minlashga bog’liq axloqiy qarorlardir.Uchinchi,ya’ni qoidalashtirilgan bosqichda,shaxslar umuman o’zlari tegishli bo’lgan jamiyatning vakolatlaridan tashqari aqliy madaniyatning qadr-qimmatini aniqlab oladilar.Uchta bosqich va oltita etaplari 5-4 rasmda tasvirlangan. Umuman olganda aqliy rivojlanish haqida qanday xulosaga kelishimiz mumkin? Birinchidan,odamlar aynan yuqoridagi 6bosqichda takomillashib boradi.Ikkinchidan,aqliy rivojlanishning davomiyligini hech kim kafolatlay olmaydi. Uchinchidan,ko’pchilik o’smirlar asosan 4 bosqichda:Ularga qoidalarga bo’ysunish cheklangan va garchi turli sabablar bo’lsa ham,axloqiy tarbiya olishga majburdirlar.Masalan,3-bosqichdagiish bajaruvchi shaxs o’zining tengdoshining qo’llab-quvvatlashiga asoslanib qarorlar qabul qilishni xo’sh ko’radi ;4-bosqichdagi shaxs esa tashkilot qonun qoidalari hamda tartibini hurmat qilgan holda qarorlar chiqarish yo’libilan “ajoyib,o’rnak bo’luvchi xodim”bo’lishga urinadi , va 5- bosqichdagi boshqaruvchi shaxs o’zi noto’g’ri deb hisoblaydigan tashkilotning tajribalarini ko’rsatishga harakat qiladi. Tashkilotning madaniyati. Shuningdek, Qachonki tashkilotda axloqiy xattiharakatlar bo’slsa,madaniyatni yuqori axloqiy standartlar asosida ruhlantirish va shuningdek yuqori xavfdagi bag’rikenglik,nazorat va mojaro bag’rikenglikni bo’lishi.Xodimlar madaniyati shuningdek, tajovuzkor va yangi,axloqiy bo’lmagan dasturlar kashf bo’ladi va xabardor,va bepul ochiq ishlar ular ko’rib haqiqiy emas yoki shaxsan istalmagan. Kuchli ta’sir ahamiyatga ega bo’lgani sababli, ko’p tashkilotlar, boshqaruvga asoslangan qadr-qimmatdan qaysiki, tashkilotning yo’l boshlovchi xodimlari shu yo’ldan foydalanadi. Misol uchun Timberland kompaniyasi boshqaruvga asoslangan qadr-qimmatga ega. “Yaxshiroq qil” degan birgina oddiy gap bilan Timberlanddagi ishchilar kutilgan va qadrlangan nimaligini bilashadi: ya’niki, “yaxshiroq qil”ishga yo’llar topish-xaridorlar uchun mahsulot sifatini oshirish, o’zaro munosabatlar xizmati mashg’ulotlarini namoyish qilish,ishchi tayyorlash dasturlarini ishlab chiqish yoki tashkilotning yig’ish vazifalarini yanada do’stona munosabatlar asosida tashkil qilish yo’llarini hisoblab chiqish kabi harakatlardir.shuningdek,bosh ijrochi direktor Jeffrey Swartz deydi kompaniyaning veb-saytida “Biz Timberland hamma narsani yaxshiroq qilish uchun bir yo’l topish uchun ta’qibdan chiqqan holda o’sdi”.Gorningda xodimi xatti harakati asosiy qadriyatlardan biri bo’lib hisoblanadi.Xodimlari halol,munosib va adolatli yo’l bilan ishlashlari kutiladi.Timberland va Gorning yolg’iz emas qadriyatlar asosida boshqarishni foydalanishdi.Tadqiqotlardagi global kompaniyalar ko’p sonli deb topildi,ular yozma korporativ qadriyarlar bayonoti edi.Bu tadqiqotlarga shuningdek,ko’p kompaniyalar ishinadi,bu qadriyatlarga ta’sir qiladi,munosabat va obro’,kompaniyani ongli xodimlari qadriyatlar bilan bog’liq ish qilishadi va tashkilot rahbarlari qadriyatlar ahamiyatini kuchaytirishga uchun muhim shaxsdir. Shunday qilib ,bir tashkilot rahbarlari usha yerda muhim rol o’ynaydi.Ular ish o’rinlari kabi madaniyat va qiymatlar qabul qilish va xodimlar bajargan ishiga mas’uldirlar.Aslida,tadqiqot menejerlar axloqiy va noaxloqiy harakat uchun shaxsning qarori ustidan eng muhim ta’sir ko’rsatadi.Odamlar ishboshchilarni nima bajarayotganini kuzatadi va ma’qul amaliyotlari namuna sifatida foydalaniladilar. Agar madaniyatni kuchli va yuqori axloqiy standart deb qo’llabquvvatlansa,unda qudratli va axloqiy jihatdan ijobiy ta’siri bo’ladi yoki teskarisi bo’lsa noaxloqsizlik bo’ladi. Masalan, IBM mijozlar,ishchilar,sheriklar va jamoalar bilan axloqiy kelishuvni ta’kidlab kuchli madaniyatga ega.Axloqiy xatti-harakatni batafsil mazmuni ishlab chiqilishi kerak va ko’rsatmalarni buzganlik uchun jarima : ishdan jumladan intizomiy xatti-harakatlar amalga oshirilmog’i kerak. IBM ning rahbarlari doimo axloqiy xatti ahamiyatni mustahkamlaydi. Masala intensivligi. Talaba o’rgatuvchi offisiga kirib buxgalteriya imtihonini o’ylaymanki o’g’irlamagan, 2 marta do’stidan so’raldi,bir xil kursdan,bir xil o’rgatuvchi o’tgan semestrdagi imtihon javoblarini olgan.Xuddi shunday menejer uy olish haqida bir necha ofis materiallarini,hali kompaniya mablag’larini o’zlashtirish haqida o’ylagan bo’lishi mumkin.Ushbu misollar axloqiy xatti ta’sir omil misoli axloqiy masala intensivligi. Menejment fani voqelikni bilishga bag‘ishlangan umumfalsafiy usullarni qo‘llaydi. Eng avvalo, boshqaruvchi ob’ektni aks ettiruvchi, uni talqin etishga yordam beruvchi ma’lumot(fakt) lar jamlab baxolanadi. Bu ma’lumotlar mikro, mego va makro darajadagi voqelikka oid bo‘lishi mumkin. Bu boshqaruvni tafakkur etishdagi empirik bosqich xisoblanadi. Boshqarishning sir-asrorlarini ilmiy asosda o‘rganish, tahlil qilish maqsadida bu fan quyidagi uslublardan foydalanadi. Download 38.08 Kb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|