Menejer: tipologiyasi va psixologik talablari Yetakchilik nazariyasi va turlari Vaziyatda yetakchilik modellari

ma’ruza. Rahbarlik va liderlik.
Reja:

1. 
   Menejer: tipologiyasi va psixologik talablari
   
2. 
   Yetakchilik nazariyasi va turlari
   
3. 
   Vaziyatda yetakchilik modellari
   

1. 
   Menejer: tipologiyasi va psixologik talablari
   

«Manager» inglizcha atamasi yollanma professional boshqaruvchilarni nazarda tutadi. Menejerlarning asosiy vazifasi guruhli faoliyat ko’rsatish uchun muhit yaratishdir. Bu muhitda har bir ishtirokchi minimal pul sarfi, vaqt, kuch va material, shuningdek minimal noqulaylikda ham guruh maqsadlarini amalga oshirish uchun o’z hissasini qo’shadi. Menejer faoliyatini mohiyati rejalash vazifalarini amalga oshirish, nazorat va asoslamoqdir. Ular quyidagi harakatlarni biriktiradilar. 1. Katta daromad va ulkan manzaralar, yirik naomoyondalar va aktsiyadorlarning ehtiyojlarini qondirishga urg’u berilgan oliy boshqaruv darajasidir. 2. Ishlab chiqaruvchilarni arzon, tez, ko’p ishlab chiqarish uchun qilgan harakatlari. 3. Uning nigohi doimo mukofot, foiz va hissa qaratilgan, marketing bilan shug’ulllanuvchi xodim harakati. 4. Foyda, foiz va eng avvalo muvozanatni yaxshi ko’rgan moliyachilar harakati. 5. Rahbariyatni qoniqtirish uchun yuqoriga, ishchilar ishni davom ettirishlari uchun pastga qarovchi masterlar harakati. 6. O’zlarini shaxsiy harakatlari bilan masterlarni qoniqtirish, yashash uchun ishlab topish, maosh berguncha amal-taqal qiluvchi ishchi, boshqaruvchilar harakati.

Menejerlar turli ishlarni – rollarni bajaradilar. Rol – bu ish bilan aniqlanuvchi kutilayotgan harakat yoki yurish turishdir. Ularga ilk bor G.Mintsberg tasvirlab bergan.

U ularni uchta katta guruhga: shaxslar orasidagi rol; axborot roli va qaror qabul qilish roliga ajratadi.

SHaxslar orasidagi rollarga quyidagilar tahluqli:

1. 
   Bosh rahbar – huquqiy va ijtimoiy harakterga ega bo’lgan oddiy majburiyat (vazifa) bajaruvchi ramziy boshliq.
   
2. 
   Faol - qo’l ostidagilarni faolligiga va odamiyligiga javobgar shaxs. U yana xodimlarni tayyorlash, to’plash va shu bilan bog’liq ishlarga ham javob beradi.
   
3. 
   Bog’lovchi zveno (halqa). axborot beruvchi va xizmat ko’rsatuvchi axborot manbalari va tashqi aloqalarni o’zi rivojlanuvchi shaxobchalarini ishlarini tahminlaydi.
   

Rahbarni axborot roli:

1. 
   Axborotlar qabulxonasi. Ixtisoslashtirilgan harakterga ega bo’lgan turli xil axborotlarni qidiradi va oladi. Tashkilotni va tashqi holatni tushungan holda o’z ishini foydasi uchun bu axborotlardan foydalanadi, tashkilotga kelib tutayotgan tashqi va ichki axborotlarni asab markazi sifatida nomoyon bo’ladi.
   
2. 
   Axborotlarni tarqatuvchi. Tashkilot ahzolariga ichki manbalardan yoki boshqa qaramlardan olgan axborotlarni tarqatadi.
   

1. 
   Vakil – rejaga, siyosatga, harakatga, tashkilotni ishlari natijalariga tegishli axbortlarni tashkilotni tashqi bog’lanishi (aloqasi) uchun beradi, ushbu sohani masalalari bo’yicha shug’ullanuvchi mutaxassis sifatida harakat qiladi.
   

Qarorlar qabul qilish bilan bog’liqlikda rahbarning roli.

1. 
   Tadbirkor – korxonani o’zini ichida va uning tashqarisidagi imkoniyatlarni izlab topadi, o’zgarishlar keltiruvchi «takomillashtirish bo’yicha loyihalar»ni ishlab chiqadi va joriy qiladi, alohida loyihalarni qayta ishlashni nazorat qiladi.
   
2. 
   Ishlab chiqarish qoidalari buzilishiga barham beruvchi. Tashkilot muhim va kutilgan ishlab chiqarish qonunlarini buzilishini zaruriyati oldida qolganda harakatlarni aniq olib borilishiga javob beradi.
   
3. 
   manbaalarni taqsimlovchi. U tashkilotni turli manbaalarini taqsimlash uchun javobgardir. Bu tashkilotda barcha ko’p qarorlarni mahqullanishiga yoki qabul qilinishiga olib keladi.
   
4. 
   Muzoqara olib boruvchi. Tashkilotni ahamiyatli va muhim muzokarlarda vakilligi uchun javobgar shaxs.
   

Tadqiqotlar shuni ko’rsatadiki, odam rahbar bo’lib tug’ilmaydi, balki, har kuni ish davomida boshqaruv sanahtiga ega ekanini amalda ko’rsatib boradi. Bu san’atni avval xatolar va sinash usuli bilan emas, nazariy egallash kerak. Bunda xatolardan qochib bo’lmaydiyu, lekin ular oz bo’ladi.

G.Mintsbergni nazaricha menejerlik ishi haqida to’rtta afsona mavjud:

1. 
   Menejment tezda fan va kasb bo’lib qoladi. Haqiqatda ham menejerlar ichida o’z vazifalariga tasodifan kelib qolgan, lekin uni tashlab ketishni hohlamayotgan havaskorlar juda ko’p.
   
2. 
   Menejerga aqlli hisob mashinasi sifatida qarash. Haqiqatda esa menejer kelajak haqida ko’p o’ylamasdan masalani 5-10 minut ichida hal qiladi.
   
3. 
   Menejerning imidji hamma narsani rejalashtirgan, jo’natgan, endi esa muhim muammolarni hal qilayotgan kishiga o’xshaydi. Biroq, amalda menejerlarning juda ko’p vaqti bekorga va vakiliga sarf bo’ladi.
   
4. 
   Menejerlar tizimlashgan va qayta ishlangan axborotlarga muhtojdirlar. Asosan ular axbortni tez, hatto telefonda olishga harakat qiladilar. (Menejerlar 70-80% voqeani muloqatga sarf qiladilar).
   

Boshqaruvni qanday ko’rinishiga qaramasdan rahbarlarni 3 turi ajratiladi.

• 
  yuqori zveno (bo’g’in) rahbarlari. (biznesda-korparatsiya uyushmasi raisi, armiyada-general, davlat nomoyondalari orasida esa ministr, universitetda-rektor). Ular tashkilotni vazifasi, maqsadi, siyosati, faoliyatini ahamiyati va asosiy o’lchamlari, boshqaruv tuzilishi va tizimini aniqlaydi.
  
• 
  O’rta bo’g’in rahbarlari. (biznesda-bo’lim boshlig’i, armiyada-leytenantdan polkovnikgacha, universitetda-dekan). Ular quyi bo’g’inni rahbarlarini ishlarini muvofiqlashtirib va nazorat qilib boradilar. Bundan tashqari, ular yuqori bo’g’in rahbarlari qabul qiladigan qarorlar uchun axborot tayyorlaydilar.
  
• 
  quyi bo’g’in rahbarlari. (master, serjant, kafedra mudiri). Ular asosan ishchi va boshqa xodimlar tomonidan ishlab chiqarish topshiriqlarini bajarilishini nazorat qilib baradilar. Ular rahbariyat korpusini katta qismini tashkil etadilar.
  

Tashkilotga umumiy ta’sir etishga muvofiq menejerlar quyidagi turlarga ajratiladi:

1. 
   Faol qayta quruvchi. Boshqaruvni yangi usul va texnologiyalari asosida, innovatsion standart bo’lmagan yondashuvlar asosida boshqaruvning barcha jarayonlariga faol ta’sir o’tkazadi va tashkilotni samaradorligini ko’tarish maqsadida qayta qurishga intiladi.
   
2. 
   Ijrochi. Yuqorida to’rgan rahbariyatdan kelayotgan ko’rsatmalarga aniq amal qilish bilan o’z faoliyatini chegaralaydi. Uning nuqtai nazaricha, qo’l ostidagilarni har qanday tashabbusi xavflidir.
   
3. 
   Konformist – o’z rahbarini barcha ko’rsatmalarini so’zsiz tan oluvchi va bajaruvchi rahbarini barcha ko’rsatmalarini so’zsiz tan oluvchi va bajaruvchi rahbar. U o’z fikrini aytish va o’z fikrida qat’iy himoya qila olmaydi, boshqani fikriga qarab o’z fikrini o’zgartiradi.
   
4. 
   Buzg’unchi. O’zining tayyor emasligiga qarab yoki sub’ektiv qiziqishlariga qarab mavjud madaniyatni va tashkilotni boshqaruv tizimini vayron qiladi, uni holatini yomonlashtiradi va inqirozni tezlashtiradi.
   

Olgan ma’lumoti harakteriga qarab menejerlar quyidagi turlarga ajratiladi:

1. 
   O’zi o’rganadigan menejerlar. Bular yangi bilimlarni faol qidiradilar, barcha yaangiliklarga intiladilar. Yangi printsip va kontseptsiyalarni oson o’zlashtiradilar. Ular har qanday tashkilotni yutug’i negizidir.
   
2. 
   O’qishga zehni o’tmaydiganlar – hech nimaga o’qishni istamaydilar. Aniq bir holatga erishgach, o’qishni o’zlari uchun uyat deb biladilar. Biroq rivojlangan mamlakatlarda menejment sohasi bo’yicha o’qish har qanday rahbarni bevosita vazifasidir. Bundan tashqari o’qishni xohlamaydigan menejerlarni ishdan bo’shatadilar. Rosssiyada qarib-qartaygunga qadar bundan o’n yillarcha avval olgan bilimi bilan qolishi mumkin (mansabida). Rossiya uchun bu keng tarqalgan boshqaruv xodimi turidir, mana shu mamalakat va uni muammolarini qoloqligini asosiy sababadir.
   

Samaralii rahbarlar egallashi mumkin bo’lgan sifatlarni mutaxassislar uch turga bo’ladilar.

• 
  kasbiy
  
• 
  shaxsiy
  
• 
  xizmatga doir.
  

Kasbiy sifatlar orasida quyidagilarni ajratishadi:

• 
  yuqori darajadagi ma’lumot, boshqaruv tajribasi, o’z kasbidagi omilkorligi;
  
• 
  ishni rejalashtirish mahorati;
  
• 
  ishni yangicha shakl va uslublarini qidirish;
  
• 
  komandada ishlay bilish;
  
• 
  boshqa rahbarlar bilan chiqishib ketish mahorati;
  
• 
  tezkor qarorlarni qabul qilish va javobgarlikni o’ziga olish qobilyati.
  

SHaxsiy sifatlariga quyidagilar kiradi:

• 
  jismoniy va psixik sog’ligi;
  
• 
  kishilarga shaxs sifatida muomala qilish, ularga e’tibor berish;
  
• 
  o’ziga va kelajakka ishonchlilik;
  
• 
  o’zini boshqarish qobilyati;
  
• 
  yuqori ahloqiy o’lchamlar;
  

Xizmatga (ishga) ishga doir sifatlar:

• 
  peshqadamlikka intilish;
  
• 
  chiqishimli;
  
• 
  tashabbuskorlik;
  
• 
  muammolarni hal qilishdagi tezkorlik;
  
• 
  maqsadga erishish yo’lida tirishqoqlik;
  
• 
  yangi g’oyalar uchun yo’l ochiq.
  

Anglyalik boshqaruv bo’yicha mutaxassislar M.Vudkok va D.Frensislar menejerlarga qo’yiladigan talablarni quyidagi ro’yxatini taklif etadilar: o’zini boshqarish qobiliyati, idrokli shaxsiy qadriyat, aniq shaxsiy maqsad, shaxsiy o’sishi uchun e’tibor, muammolarni hal qilish ko’nikmasi, innovatsiyalarga nisbatan kashfiyotchilik va qobiliyat, atrofdagilarga ta’sir qilishning yuksak boshqarish qobiliyati, qo’l ostidagilarni o’qitish va o’stirishni bilish, samarali ishchilar guruhini shakllash va rivojlantirish.

Menejerlarga qo’yiladigan talablarga qandaydir peshqadam sifati nusxasi shakillanayapti. Lekin hayotda ko’rsatilgan o’lchovlarga mos keladigan aniq peshqadam yo’q.

Boshqaruvni turlicha darajalarida rahbarni sifatiga nisbatan talablar bir xil emas. Agar peshqadamlik masalalari bo’yicha maxsus adabiyotlarni tahlil qilib chiqilsa rahbarni asosiy sifatiga tegishli bir xil fikrlar yo’qligini bilamiz. V.I.Knorring agar biz rahbarlik lavozimiga ko’rsatilgan sifatlarni mutloq zaruriyatiga amal qilgan holda odam qidirsak, bularni topish mumkin emas degan edi.

Peshqadamning asosiy sifatlari ichida V.I.Knoring tez moslashuvchi standartsiz fikrlash, shaxsni xirizimatik xususiyati va muholiflarga, jamoaga ta’sir etish mahoratini egallash kabilarni belgilaydi. Yuqorida ko’rsatilgan sifatlar tabiat tomonidan aniqlanib qolmasdan qattiq mehnat va o’zini o’zi takomillash bilan ham aniqlanadi.

Menejerlar rahbarlik mansabidagi muvoffaqqiyatsizlikni beshta sababi haqida ham bilishlari kerak:

• 
  ularni maqsadi tarmoqlarni yutuqlari emas, balki yana ham ko’proq ish haqi olish uchun nima qilish kerak degan sabab;
  
• 
  ularni holat ramzi, ularni juda ham bezovta qiladi;
  
• 
  eng avvalo ular o’zlarini o’ylaydilar;
  
• 
  ular o’z qobig’iga kirib oladilar;
  
• 
  ular o’z fikr, o’y, kechinmalarini yashiradilar.
  

Menejer - bu maxsus tayyorgarlik ko’rgan, boshqaruv san’atini egallagan, tadbirkorlik qobiliyatini ishga tushura oladigan malakali mutaxassis. Ular yollanma Boshqaruvchilar bo’lib, aholining aloxida ijtimoiy katlamini tashkil etadi.

Korxona, kompaniya, firma, bank, moliya muassasalarining ijroiya xokimiyatiga ega bo’lgan Boshqaruvchi, raxbar, mudir, direktor, ma’muriy Boshqaruvchilarning barchasini menejerlar deb yuritiladi. Menejerlar Boshqaruv pogonasiga qarab, uch toifaga bulinadi.

1. Yuqori pog’onadagi menejerlar - bular firma istikbolini belgilash, uning kelajagi uchun ahamiyatli chora-tadbirlar ishlab chiqish bilan shugullanadi. Bozor muhitida faoliyat olib borish uchun firmaning uz andozasini ishlab chiqarish yo’nalishlarida ish olib boradilar. Tashqi muhit bilan bevosita boglangan bo’ladilar.

2. O’rta pog’onadagi menejerlar - bular firmaning ichki va tashqi muhitlari urtasidagi bog’liqlikni ta’minlaydilar. SHuning uchun firma mikyosida ayrim tomonlarni boshqarish bilan mashgul bo’ladilar. Masalan, ishlab chiqarish, tovarlarni sotish, narx belgilash, moliya faoliyati, yangi tovarlarni o’zlashtirish, texnologiyani qo’llash, mehnatni tashkil etish, kabi jarayonlarni boshqarish bilan band bo’ladilar.

3. Quyi pog’onadagi menejerlar - bular tsex, bo’lim, brigada doirasida ishni tashkil etish, kunlik, xaftalik, oylik ish topshiriklarni bajarilishini boshqarib boradilar.

Iqtisodiy aloqalar murakkablashgan sari menejer xizmatiga talab oshadi. Firmaning xayot-mamotiga javobgar bo’lgani uchun yollanib ishlovchilar orasida eng katta xizmat xaqi oladilar.

Menejer va uning funktsiyalari. Menejer keng bilim soxibi , korporatsiyalarda omillarning o’zaro ichki aloqasi va korporatsiyalarning tashqi muhit bilan aloqasiga oid masalalar xususida original, yangicha fikr yuritish kerak. U yuksak insoniy fazilatlar soxibi, psixologik kobiliyatga ega bo’lishi kerak, okilona ish yuritishi, kerak bo’lganda tavakkaliga ish ko’ra olishi lozim. Biznes loyixalarini(biznes-rejani ishlab chiqish, tuzatishlar kiritish, amalga oshirish) marketing tadkikodlarini amalga oshira olish, bozor talab-ehtiyojlarini va unda yangi innovatsiya urinlarini egallashni hisobga olgan holda tizim rivojini oldindan ko’ra bilish kunikmasiga ega bo’lishi kerak.

Menejerlar xo’jalik yuritish va raxbarlik sohasida ma’lum mustaqillikka egaki, ishlab chiqarish hajmi va doirasi kengayishi bilan ularning roli oshib boradi. Ishlab chiqarish, xizmat ko’rsatish va tovarlar muomalasini uyushtirishda muhim omildir.

Har qanday menejer uchun quyidagi talablar kuyiladi:

• 
  korxonani boshqarish sohasida umumiy bilimlarga ega bo’lish;
  
• 
  faoliyat harakteriga ko’ra tegishli tarmokka taallukli firmaning ishlab chiqarish texnologiyasiga oid masalalaridan xabardor bo’lish;
  
• 
  nafaqat ma’muriy balki tadbirkorlik doirasida ham malakaga ega bo’lish, bozorda turli vaziyatlarga moslashish, tasabbuskorlik ko’rsatish, firma resurslarini faol taksimlashda ularni eng yuqori manfaat keltiradigan sohalarga jalb etish;
  
• 
  quyi raxbariyat va ishchilar bilan kelishgan holda chukur asoslangan qarorlar qabul qilish va ularni bajarishda har bir katnashchini jalb etish;
  
• 
  asosiy bozorlarda yoki ularning segmentlarida ishlash jarayonida yoki ishlashni boshlashda iqtisodiy vaziyatlarni taxlil qilish sohasida amaliy tajriba va bilimga ega bo’lish;
  
• 
  raqobatchi firmalarning faoliyatini va ta’sirini taxlil kila olish;
  
• 
  firmaning bozorlarda o’z vaziyatini saqlab qolish yoki kuchaytirishga intilish, o’z yurtida va boshqa mamlakatlarda iqtisodiyotni davlat tomonidan tartibga solish chora-tadbirlarini, talab xususiyatlarini, va xujalik yuritish kon’yunkturasini rivojlantirish yo’nalishini oldindan ko’rishni bilish.
  

SHuningdek, menejerga kuyilgan eng muhim talablardan biri odamlarni boshqarishdir. Bunga quyidagilar kiradi;

• 
  to’g’ridan-to’g’ri (menejerning) o’ziga bo’ysunadigan kishilarni malakasini oshirish va aniq belgilangan topshiriqlarni bajarishda ularning qobiliyatlarini va imkoniyatlarini bilish;
  
• 
  korxona va ishchilarni bir-biriga bog’lovchi sharoitlarni bilish, xaqiqat va adolat asosida u yoki bu manfaatlarni ximoya qilish;
  
• 
  korxona faoliyatining to’g’riligini va birligini saqlash maqsadida qarama-qarshi illatlarni cheklash;
  
• 
  bozor iqtisodiyotiga ijodiy yondashuvchi Boshqaruvchilardan yaxshi axborotga ega bo’lishni, resurslardan foydalanishning eng maqbul yo’llarini qidirib topishni va shu tarzda firma faoliyatida samaradorlikni ta’minlashni talab etadi.
  

Har bir menejer shuni anglashi kerakki, ularning firmalari bozorga xos sharoitlarda faoliyat ko’rsatmoqda va uning to’laqonli faoliyati bozorga bog’liq.

2. 
   Yetakchilik_nazariyasi_va_turlari'>Yetakchilik nazariyasi va turlari
   

Psixologiya ko‘proq boshqaruvchi shaxs faoliyatining psixologik asoslarini o‘rganadi va shu asosda xodimlar ishlarini samarali tashkil etish, aniq va to‘g‘ri qarorlar chiqarish uchun qanday psixologik holat va jarayonlarni o‘zida tarbiyalash lozimligi kabi qator muammolarni yechadi. Masalan, konkret hayotiy sharoitlarda agar boshliq majlis olib borayotgan bo‘lsa, har bir so‘zga chiquvchilarning fikrlari, ma’ruzalari va hokazolar orqali ularnig psixologik holatlari aniqlanadi, yangi ish dasturlari ishlab chiqariladi, qabul qilingan qarorlarga ko‘ra boshliqning va xodimlarning har biriga alohida ilmiy ko‘rsatmalar va maslahatlar beriladi.

Boshqaruv psixologiyasi boshliq faoliyatini analiz qilganda asosiy diqqatni boshqarish uning ehtiyoji yoki qobiliyatlariga mos yoki mos emasligi, qaysi individual xususiyatlariga ko‘ra u boshliq darajasiga ko‘tarildi, ishni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun u boshqaruvning qay usullaridan foydalanyapti, xodimlarga psixologik ta’sir ko‘rsatish maqsadida u qanday ta’sir uslublarini qo‘llayapti kabi qator masalalarga qaratadi. Boshliq bo‘lish ishiga turli shaxslarning munosabatlari har-xil: kimdir boshliqda bo‘lgan imtiyozlarga qiziqadi, kimdir unga berilajak xuquqlarni afzal ko‘radi, kimgadir yuksak ma’suliyatlarni bo‘yniga olish ma’qul keladi. Shaxsning boshliq funksiyalari haqidagi tasavvurlari qanchalik xilma-xil bo‘lmasin, boshliq real sharoitlarda odamlar guruhini aniq maqsad asosida faoliyatga yo‘llash, ularga ularga bosh bo‘lish, turli tadbirlarni amalga oshirish, obro‘ga ega bo‘lish, har bir qilingan ish uchun javobgarlik o‘z bo‘yniga olish kabi ko‘plab sifatlarning talab qilinadi.

Ayniqsa, boshliq uchun turli guruhlardagi, ko‘p holda bir boshliq uchun bir vaqtning o‘zida bir qancha guruhlardagi shaxslararo munosabatlarning xarakteriga javobgar bo‘lish qiyinchiliklar tug‘diradi, chunki o‘sha guruhlarni tashkil etgan har bir shaxsning o‘ziga xos individualligi boshqaruvchi haqidagi ular tasavvurining har xilligi va guruhlarda norasmiy liderlarning borligi boshliqdan odamlar bilan ishlash borasida ham tajribaning, ham psixologik fahm-farosatning va sabr qanoatning bo‘lishini talab qiladi. Shuning uchun ham kundalik hayotimizda ham ilmiy adabiyotlarda tez-tez yonma-yon ishlatiladigan “lider” va “rabar” tushunchalarining psixologik mazmunlarini tahlil qilib chiqish maqsadga muvofiqdir.

Yetakchi va rahbar so'zlari, ko'pincha, bir xil ma’noda ishlatiladi, lekin aslida ularning orasida sezilarli farq bor. Yetakchi bu doim ham tashkilotning boshida turadigan shaxs emas. Yetakchi guruh a’zolariga ta’sir o'tkazish qobiliyatiga ega shaxs hisoblanadi va u guruh a’zolarini birlashtirib, bir maqsad sari etaklay oladi. Yetakchi uzoqni ko'zlab ish tutadi va yuksak g'oyalarni yaratadi.  Bu g'oyalarni amalga oshirish sari guruh a’zolarini ruhlantiradi va bu borada ularni kerakli ma’lumot va bilim bilan qo'llab-quvvatlaydi.

Lekin yetakchilik va rahbarlik o'rtasida farq bo'lgani bilan, ular bir-biriga bog'liq va biri ikkinchisini to'ldirib turadi. Ularni bir-biridan ajratish har doim ham samarali natijaga olib kelmaydi.  Keling, yetakchi va rahbar o'rtasidagi farqlarni sanab o'taylik:

Yetakchi	Rahbar
Yetakchining vazifasi guruhni ruhlantirish va g'oyani amalga oshirishga ishtiyoq uyg'otish	Rahbarning vazifasi rejalashtirish, ishni tashkillashtirish va vazifalarni bo’lib berishdan iborat
Yetakchi innovatsiya qiladi, ya’ni yangi g'oyalar yaratadi	Rahbar esa ularni amalga oshirish jarayonini boshqaradi
Yetakchining orqasidan unga ergashuvchilari bor	Rahbarning esa unga bo'ysunuvchi ishchilari bor
Yetakchining nazari odamlarda, guruh a’zolarida bo'ladi	Rahbarning e’tibori tizim va tashkillashtirishda bo'ladi
Yetakchi ishonch qozonishga ahamiyat bersa	Rahbar nazorat ostiga olishga harakat qiladi
Yetakchi uzoqni ko'zlaydi	Rahbar qo'l ostidagi ishlarni bajarishga ko'proq ahamiyat beradi
Yetakchi nima? va nima uchun? deb so'rasa	Rahbar qanday? va qachon? savollarga javob izlaydi
Yetakchi original g'oyalarni yaratadi	Rahbar esa taqlid qiladi, ya’ni o'xshatishga harakat qiladi
Yetakchi to'g'ri ish qiladi	Rahbar ishni to'g'ri qiladi

Siz yuqoridagilarni o'qish natijasida Yetakchilik yoki rahbarlik vazifalarining qaysi biri men uchun ma’qulroq, deb o'ylab qolgan bo'lsangiz ajab emas. Yetakchilikning barcha xislatlariga ega bo'lgan odamlar dunyoda kam.  Bunday insonlarning barchasi katta yutuqlarga erishgan va ularni bugun dunyo taniydi. Masalan, shunday insonlar sifatida “Apple”  kompaniyasi asoschisi Stiv Jobs yoki Gramin Bankining asoschisi Muhammad Yunusni sanab o'tishimiz mumkin.

Ba’zilar Yetakchilikni tug'ma qobiliyat deydi, lekin bu noto'g'ri. Bunday xislatlarni istalgan inson o'zida rivojlantirishi mumkin.

Hozirgi kunda o'zida Yetakchilik qobiliyatlarini mujassamlashtirgan rahbarlarga talab oshib bormoqda. Ko'plab zamonaviy korxona va tashkilotlar ishchilarga nafaqat buyruq beradigan va ishni samarali tashkillashtira oladigan, balki ishchilarni ruhlantira oladigan, ularning yuksalishlariga ko'mak beradigan rahbarlarni izlamoqda.

Siz ham o'zingizda Yetakchilik qobiliyatlarini  rivojlantirishga harakat qilib ko'rishingiz mumkin. Buning uchun, avvalo, o'z oldingizga qat’iy maqsad qo'yib,  Yetakchilik to'g'risida ko'proq ma’lumot izlab o'rganishingiz hamda amalda shunday xislatlarni namoyish etishga harakat qilishingiz lozim.

Guruhlardagi o‘zaro munosabatlar yuqoridan pastga yoki aksincha bo‘lib, guruh a’zolarining konkret mavqelari, boshliq bilan bo‘ysunuvchilar o‘rtasidagi munosabatlarni o‘z ichiga oladi. Bu borada “lider” va “rabar” tushunchalari o‘rtasidagi farqlar haqida gapirish lozim. B.D.Parigin bu ikki tushunchani farqlab shunday yozadi:

1) lider asosan guruhdagi shaxslararo munosabatlarni boshqarsa, rahbar – shu guruhdagi rasmiy munosabatlarni boshqaradi;

2) liderlik kichik guruhlargagina xos bo‘lgan hodisa bo‘lsa, rahbarlikning haq-huquqlari katta guruhlar doirasida ham sodir bo‘lishi, amalga oshirilishi mumkin;

3) agar liderlik stixiyali, betartib jarayon bo‘lsa, rahbarlik maqsadga qaratilgan jamiyatda ishlab chiqilgan normalar tartiblar asosida saylovlar oqibatida sodir bo‘ladigan hodisadir;

4) liderlik rahbarlikka nisbatan vaqtinchalik hodisa bo‘lib guruh a’zolaring kutishlari, ularning kayfiyatlari, faoliyat yo‘nalishiga qarab, uzoqroq muddatda yoki qiqa muddatda ro‘y beradi.

5) rahbarning liderdan farqi yana shundaki, u liderda yo‘q bo‘lgan jazolash va rag‘batlantirish tizimiga ega bo‘lib, shu asosda xodimlariga o‘z ta’sirini o‘tkazish mumkin;

6) lider guruhda u yoki bu qarorlar, ko‘rsatmalar tashabbuslarni o‘z ixtiyoricha bevosita chiqarishi mumkin, rahbarda esa bu yo‘nalishda ko‘plab ko‘rsatmalar, rejalar, normalar, buyruqlar mavjudki, rahbar ular doirasidan chiqib ketishi, o‘zboshimchalik qilishi qiyin.

7) liderning faoliyati faqat kichik guruhlar doirasida amalga oshirilsa, rahbar shu guruhdagi, kengroq ijtimoiy doiradagi, jamiyatdagi vakili bo‘lganligi uchun, uning vakolatlari ham keng, faoliyat imkoniyatlari ham ortiqdir.

Lider hech qachon yolg‘iz bo‘lmaydi, u doimo guruh a’zolari davrasida qaraladi, shu guruh a’zolarini u yoki bu harakatlarga chorlaydi. Chunki lider shu guruh a’zolarining psixologiyasi, ularning kayfiyatlari, intilishlari, qiziqishlari va hokazolarini hammadan yaxshi biladi, ularning ichida eng tashabbuskoridir. Agar sinf doirasida qaraladigan bo‘lsa, turli xil lider borligini aniqlash mumkin. Masalan, guruh a’zolari ichida eng bilag‘oni, aql o‘rgatuvchi, topqir intellektual lider, bolalar ichida hazilkash, dilgir, xushchaqchaq, ko‘ngil so‘rovchi, o‘zgalarni tushuna oladigan – emotsional lider, guruhni ish faoliyatga chorlay oladigan, dadil, qat’iyatli, irodali – irodaviy liderlar bo‘lishi mumkin. Ular ayni vaziyatlarda vaziyat talabiga ko‘ra paydo bo‘ladilar hamda bolalar ongida o‘z sifatlariga ko‘ra obro‘ qozonadilar. Lider sifatlari ichida yaxshi va yomonlar ham bo‘lishi mumkin, lekin guruh liderga erishganda, uni ibrat sifatida tanqidsiz qabul qiladi va shuning uchun ham barcha ishlariga ergashib, ko‘rsatmalariga amal qiladi. Maktabda bolalar ichida xulqi maktab normalariga to‘g‘ri kelmaydigan liderlarning borligi, ular ma’lum guruh ichida so‘zsiz obro‘ga ega ekanligi ham shu bilan tushuntiriladi. Masalan, lider “ketdik” deb ko‘rsatma bersa, unga ergashganlarning darsni ham tashlab keta olishi shu bilan tushuntiriladi. Shuning uchun ham sinf rahbari o‘z sinfidagi rasmiy liderlar bilan ishlash bilan cheklanmaydi, balki norasmiy liderlarni ham aniqlay bilishi, ular bilan hamkorlikda ishlashi zarur. To‘g‘ri, ba’zi hollarida rasmiy va norasmiy lider bir shaxs bo‘lishi mumkin. Bu juda qulay, lekin liderlik vaziyatga bog‘liq bo‘lgani uchun ham ularning o‘zgarib turishini hisobga oladigan bo‘lsak, o‘qituvchining boshqarish mahorati yoki sa’ati uning norasmiy liderlar bilan samarali ishlash usulidir.

Shunday qilib, har qanday lider obro‘ga ega. Obro‘lilik shaxsning shunday xususiyatiki, u boshqa shaxslarga ham hissiy-emotsional, ham irodaviy ta’sir ko‘rsata olish qobiliyatiga egadir. Norasmiy obro‘lilik, ya’ni shaxslararo munosabatlar mahsuli sifatida orttirilgan obro‘ samaralidir. Odamlar ko‘ngliga yo‘l topish, ularni turli vaziyatlarda tushuna olish, ishonch va shunga o‘xshashlar obro‘ orttirish me’zonlaridandir.

Liderlik hodisasi to‘g‘risida gap ketar ekan, liderlik nazariyalari haqida ham qisqacha to‘xtalib o‘tish o‘rinlidir. Hozirgi kunda qadar liderlik to‘g‘risida asosan uchta nazariya mavjud.

Birinchisi “liderlik sifatlari nazariyasi”dir yoki xarizmatik nazariya. Uning mohiyati shuki, hamma ham lider bo‘la olmaydi, ayrim shaxslarda shunday sifatlar yig‘indisi tug‘ma mavjud bo‘lib, bu sifatlar majmui uning guruhda lider bo‘lishini ta’minlaydi. Masalan 1940 yilda amerikalik K.Berd 79 sifatdan iborat bo‘lgan liderlik qirralari ro‘yxatini tuzdi. Bu ro‘yxatda, jumladan, tashabbuskorlik, muloqotga kirisha olish, yumor hissi, o‘ziga ishonch, tez va aniq qarorlar qabul qila olish, tashkilotchilik kabi sifatlar bor edi. Lekin bu nazariyaning xatoligi shunda ediki, birinchidan, u yuqoridagi sifatlar qanday qilib namoyon bo‘ladi-yu, qanday shakllanishi tushuntirib bera olmadi, ikkinchidan, so‘roqlar mobaynida birorta sifat ham mutlaq ko‘p marta qayd etilmadi. Tadqiqot nihoyasida o‘sha boshida taklif etilgan sifatlarning atigi 5 foizigina aksariyat rempondentlar javobida qayd etildi. Bu liderlik modelini yaratish oson emasligi to‘g‘risida xulosaga kelishni taqozo etdi.

Ikkinchi nazariya liderlikning vaziyatga bog‘liqligi nazariyasidir. Bu yerdagi asosiy g‘oya – lider vaziyatning mahsuli degan g‘oyadir. Har bir odamda liderlik sifatlari bor, lekin ayrim vaziyatlar ayrim shaxslarning o‘zlarini ko‘rsatishlari, lider bo‘lishlari uchun qulay hisoblanadi.

Yuqoridagi ikki nazariyani tanqid qilish natijasida paydo bo‘lgan uchinchi nazariya liderlikning sintetik nazariyasidir. Bu nazariya liderning guruhiy munosabatlarinig bevosita mahsuli deb qaraydi, liderning ro‘yobga chiqishida guruhning birlamchi rolini ilgari suradi.

Ko‘plab olimlar, jumladan, rossiyalik ijtimoiy psixologlar oxirgi yillarda rus psixologi A.N.Leontyevning faoliyat konsepsiyasiga tayangan holda, liderlikni faoliyat mahsuli, guruhning ushbu faoliyatga munosabati va guruhda qabul qilingan normalar va ijtimoiy kutuvlarga kim ko‘proq javob berishiga qarab liderni aniqlash mumkin, deb hisoblashmoqda. Bundan tashqari, ijtimoiy kutuvlar nazariyasi hozirda ko‘pchilik tomonidan ma’qul yondashishlardan biri deb qabul qilinmoqda.

Shuni alohida ta’kidlash joizki, butun dunyoda ishlab chiqarish va uni boshqarish borasida modernizatsiya siyosatining tan olinishi, barcha davlatlarning o‘ziga xos demokratiya tamoyillari asosida jamiyatni, xususan, mehnat jamoalarini boshqarish siyosatiga o‘tishi munosabati bilan boshqaruv masalalariga ham munosabat o‘zgardi.

Har bir lider yoki boshliq o‘zicha individual va qaytarilmasdir. Buning boisi har bir boshliq o‘z ish faoliyatini o‘ziga xos tarzda tashkil etishidadir. Sotsial psixologiya da batafsil o‘rganilgan muammolardan biri – turli boshqaruv uslublaridir. Bu sohada nemis olimlari G.Gibsh va M.Forverg, rus olimlari V.D.Parigin, L.N.Uminskiy, M.Y.Jukov va boshqalarning ishlari ayniqsa diqqatga sazovordir. Barcha ilmiy tadqiqolarni umumlashtirgan holda Sotsial psixologiya da qabul qilingan uch asosiy boshqarish uslublariga tavsif berib chiqamiz. Bu uch uslub – avtoritar, demokratik va liberal boshqaruv uslublaridir.

Avtoritar rahbar barcha ko‘rsatmalarni ishchanlik ruhida, aniq ravshan, keskin ohangda xodimlarga yetkazadi. Muloqot jarayonida ham xodimlarga nisbatan do‘q – po‘pisa, keskin taqiqlash kabi qat’iy ohanglardan foydalanadi. Uning asosiy maqsadlaridan biri – nima yo‘l bilan bo‘lsa-da, o‘z hukmini xodimlarga yetkazish, kerak bo‘lsa, tayziq o‘tkazishdir. Uning nutqi ham hamisha aniq va ravon, doimo jiddiy tusda bo‘ladi. Biror ish yuzasidan xodimlarni maqtash yoki ularga jazo berish, tanqid qilish sof obyektiv bo‘lib, bu narsa boshliqning kayfiyatiga va o‘zga shaxslarga nisbatan munosabatiga bog‘liq. Jamoa a’zolarining tilak istaklari, ularning fikrlari va maslahatlari juda kam hollardagina inobatga olinadi, aksariyat hollarda bunday istaklar va ko‘rsatmalar to‘g‘ridan-to‘g‘ri do‘q-pupisa, kamsitish yoki ma’naviy jazolash yo‘li bilan cheklanadi yoki qoniqtirilmaydi. Bunday rahbar o‘z ish uslublari, kelajak rejalari, biror aniq ishni, operatsiyani qanday amalga oshirmoqchiligini odatda, jamoadan sir tutadi, uning fikricha, bu uning obro‘yiga salbiy ta’sir etishi mumkin. Guruhdagi ijtimoiy fazoviy munosabatlardagi o‘rni jihatdan, u “jamoadan chetda”, avtonomdir.

Avtoritar rahbarda har bir jamoa a’zolarining qobiliyatlari, ishga munosabatlari, mavqelariga ko‘ra tutgan o‘rinlari haqida tasavvurlar borki, shunga ko‘ra, u har bir xodimning ish harakatlarini maksimal tarzda dasturlashtirib qo‘ygan, unda har qanday cheklashlar uning ochiq g‘azabini keltiradi va buning uchun unda jazolashning turli uslublari mavjud. YA’ni, bunday jamoalarda hokimiyat markazlashtirilgan, jamoa rahbari ushbu markazning yakka hokimi – shuning uchun ham bu yerda “mening odamlarim”, “mening ishim”, “mening fikrim bo‘yicha” kabi iboralar tez-tez ishlatiladi. Bunday rahbarlarda ishga nisbatan shunday fidoyilik borki, ular o‘zlarini ayni shu professional kasblarisiz, odamlar ustidan rahbarlik qilishdek mashaqqatsiz tasavvur qila olmaydilar, ya’ni ish ularning “butun vujudini qamrab olgan”. Shu sabab bo‘lsa kerak, bunday rahbar har bir odamning kundalik ish faoliyatini, uning natijalarin juda yaxshi biladi. Lekin, aslida, uni ishning mazmunidan ko‘ra, o‘zining o‘sha yerdagi yetakchilik roli, boshliqligi ko‘proq qiziqtiradi va o‘ziga o‘sha sifatlarga qarab baho beradi. Bu sifat, tabiyki, ishning sifatiga ham ta’sir qilgani uchun jamoa oldiga qo‘yilgan topshiriqlar bajarilmay qolmaydi (“temir rahbar”). Bunday jamoalarda tanqid ishi juda sust, chunki o‘zini ham, boshqalarni ham tanqid qilishlariga yo‘l qo‘ymaydi. Tanqid qilishga uning fikricha faqat undan yuqori turadigan boshliq xaqli. Yig‘ilishlarda so‘zni o‘zi boshlab, tashabbusni oxirigacha boshqalarga bermaydi, odamlarning takliflari, ularning hissiyotlari e’tiborga olinmaydi.

G.Gibsh va M.Forverglarning tahlil qilishlaricha, avtoritar lider bosh bo‘lgan ishlarning samaradorligi yuqori bo‘lib, ishlab chiqarish ko‘satkichlari ham yuqori bo‘lar ekan. Lekin jamoadagi ruhiy –ma’naviy muhit og‘ir, tang bo‘lib, bu narsa odamlarning jamoadan, ishdan qoniqmasliklariga olib keladi. Bunday rahbarlar boshchilik qilgan mehnat jamoalarida ishlaydiganlar o‘z kasblari, ish joylarini osonlikcha almashtirishlari mumkin.

Demokratik rahbar, aksincha, xodimlariga mustaqillik, erk berish tarafdori. Ish mobaynida xodimlarga topshiriqlar berganda ularning shaxsiy qobiliyatlarini hisobga olgan holda taqsimlaydi. Bunda u xodimlarning shaxsiy moyilliklarini, hoxish va istaklarini ham hisobga oladi. Buyruq yoki topshiriqlar odatda, taklif ma’nosida beriladi. Nutqi oddiy, doimo osoyishta, sokin, unda o‘rtoqlarcha, do‘stona munosabat, samimiyat sezilib turadi. Biror kishini maqtash, uning lavozimini oshirish yoki ishdagi kamchilikka ko‘ra ishiga baho berish doimo jamoa a’zolarinig fikri bilan kelishilgan holda amalga oshiriladi. Tanqid ko‘pincha taklif, istak shaklida, amalga oshirilgan ishlarnig mazmuniga baho berish holda egasiga yetkaziladi. Har bir yangi ish jamoa maslahatisiz boshlanmaydi. Shuning uchun ham uning fazoviy-ijtimoiy holati “jamoa ichida”dir.

Jamoada tanqid va o‘z-o‘zini tanqid shunday yo‘lga qo‘ilganki, uning oqibatida hech kim aziyat chekmaydi. Chunki ko‘proq boshliq emas, balki jamoaning boshqa faollari – norasmiy liderlar kimdir ishda kamchilikka yo‘l qo‘ygan bo‘lsa, uning faoliyatini tanqid qiladilar. Boshliq yo‘l qo‘gan xato-kamchiliklarini jamoatchilik oldida bo‘yniga olishdan qo‘rqmaydi. Chunki undagi ma’suliyat hissi nafaqat yuqori boshqaruv tashkilotlari a’zolari bilan muloqot paytida, balki xodimlar bilan muloqotda ham sezilib turadi va qo‘yilgan topshiriq yuzasidan ma’suliyatni boshqalarga ham bo‘lib berishni yaxshi ko‘radi. Boshliqning xodimlaridan siri yo‘q, shuning uchun ham majlislarda ko‘proq u emas, balki barcha xodimlar gapiradilar, oxirgi qaror chiqarish va so‘zlarni yaknlash, umumlashtirish huquqidan u to‘liq foydalanadi.

Gibsh va Forverglarning tahliliga ko‘ra, bunday boshliq rahbarlik qilgan jamolarda ma’naviy –ruhiy muhit juda yaxshi, ishchilar jamoadan, ishdan qoniqish hosil qilganlar, ishdan ketish hollari kam ekan-u, lekin ishlab chiqarish zo‘rg‘a norma holatida bo‘lar ekan, chunki bunday rahbardan tabiatan dangasa xodimlar foydalanadilar.

Liberal (loqayd) uslubda ishlaydigan rahbarning kayfiyatini, ishga munosabatini, ishdan mamnun yoki mamnun emasligini bilish qiyin. Unda taqiqlash, po‘pisa bo‘lmaydi, uning o‘rniga ishning oxirgi oqibati bilan ttanishish bilan cheklanadi, xolos. Jamoada hamkorlik yo‘q, boshliq jamoaning muammolari ishning baland-pasti bilan qiziqmaydiganday, go‘yoki “koiinotda” yurganga o‘xshaydi, Aniq ko‘rsatmalar bermaydi, uning o‘rniga norasmiy liderlar yoki o‘ziga yaqin kishilar orqali qilinishi lozim bo‘lgan topshiriqlar xodimlarga yetkaziladi. Uning asosiy vazifasi, uning nazarida, xodimlar uchun ish sharoitini yaratish, ishdagi kamchiliklarni bartaraf etish, kerakli mahsulot, xom-ashyo kabilarni topib kelish, majlislarda qatnashish. Xodimlar bilan muloqotda bo‘lishga to‘g‘ri kelganda, u doimo xushmuomala bo‘lib, odob, ahloq normalarini buzmaslikka harakat qiladi, lekin hech qachon ular bilan tortishmaydi. Majlislarda agar biror muammo munozarani keltirib chiqarsa, u bevosita jarayonga aralashmay oxirgi so‘zni o‘ziga qoldiradi. Shunday qilib, xodimlarga fikrlash va xatti-harakatlar erkinligi berib qo‘yilgan. Shu erkin harakatlar yuzasidan boshliqning fikri so‘ralgan taqdirda ham, undan aniq gap chiqmaydi, chunki u xodimlarni yaxshi bilmaydi, qolaversa, ularni xafa qilib qo‘yishdan qo‘rqadi. Uning fazoviy psixologik holati – “guruh tashqarisida”.

Olimlar fikricha, bunday rahbar ishini olib borgan jamoalarda barcha ko‘rsatkichlar doimo orqada, xodimlar qo‘nimi ham yo‘q. Liberal rahbar ishda anarxiyani keltirib chiqarib qo‘yib, ko‘p turmay boshqa yerdan ish qidirishga harakat qiladi.

Yuqorida baho berilgan boshqarish uslublari ko‘proq liderlikka emas, rahbarlikka taalluqli. Ilmiy adabiyotlarda bu ikkala ibora ko‘pincha, aslida, eng yaxshi rahbar barcha liderlik sifatlarini ham mujassamlashtirgan bo‘ladi. Chunki, sof ijtimoiy-psixologik liderning turlari turli sharoitlarda o‘zida ko‘proq namoyon etadigan shaxsiy sifatlarga tabaqalanadi. Masalan, lider tashkilotchi, lider tashabbuskor, lider erudit, jamoa hissiy emotsional holatini boshqaruvchi lider, lider bilag‘on. Yaxshi rahbar ana shu lider sifatlarini bilgan holda ularni o‘zida tarbiyalashi va jamoasidagi liderlar bilan hamkorlikda ishlay olishi kerak. Oxirgi yillarda Moskva va boshqa yirik markazlarda o‘tkazilgan tadqiqotlar natijasida shunday xulosaga kelindiki, aslida hayotda sof demokrat, avtoritar rahbarni uchratish qiyin, lekin uchragan paytda ham ular bir jamoani uzoq muddat boshqara olmasligi ma’lum bo‘ldi. Shuning uchun ham ular vaziyatga bog‘liq. Konkret jamoa, undagi qabul qilingan xatti-harakat normalari shaxslararo munosabatlar tipi liderning ham rahbarning ham ish taktikasi va uslubini belgilaydi degan g‘oya qabul qilinmoqda. Lekin rahbarlik uslublarining psixologik mazmun va mohiyatini bilishning amaliy ahamiyati shundaki, har bir uslubda o‘ziga xos ijobiy tomon bor. Mohir rahbar o‘zini-o‘zi tarbiyalar ekan, o‘shalarning eng maqbuli, ayniqsa, o‘zi rahbarlik qilayotgan jamoaga moslarini tarbiyalashi maqsadga muvofiqdir

XXI asrda ko‘plab qadriyatlarga munosabat o‘zgargani sir emas. Shular qatorida insoniy munosabatlar, odamlar faoliyatini demokratik o‘zgarishlar sharoitida boshqarish masalalariga nisbatan ham qarashlar birmuncha o‘zgardi. Sotsial psixologiya , boshqaruv asoslari, menejment sohasida chop etilayotgan yangi davr adabiyotida rahbarlik san’ati va mahoratiga biznes manfaatlar nuqtai nazaridan yonlashish an’anaga aylangan. Ma’lumki, xorijiy mamlakatlarda boshqaruv ishlariga mas’ul bo‘lgan kishilarni yuqorida ta’kidlaganimizday “lider” deb atashadi. Aynan shu atama odamlar orasida yurib, obro‘ topgan, gapi, fikrlashi, ish tutishi va o‘zgalarga ta’sir ko‘rsata olishi bilan ajralib chiqqan shaxs uchun ham qo‘lllaniladi. Shu ma’noda Amerika Prezidenti ham lider, atrofiga bir norasmiy guruh to‘plagan hali hech qanday rasmiy maqomi yo‘q kimsa ham o‘sha unga ergashuvchilar uchun lider hisoblanadi. Lekin amerikalik olima Linda Juellning “Industrialno-organizatsionnaya psixologiya” nomli kitobida boshqa bir olimlar Mans va Simslar tomonidan ishlatilgan yana bir tushunchada liderlik fenomeni yuqoriroq bosqichda o‘rganilgan. Bu – “superlider” tushunchasidir.

Superlider kim va qachon oddiy lider superga aylanadi? Mans va Simslarning fikricha, eng yaxshi lider – bu “superliderdir”. Bu shunday shaxski, u o‘z xodimlarining aksariyatini liderlarga, birinchi navbatda o‘zlari uchun liderlarga aylantira oladi. Bundagi asosiy g‘oya shundan iboratki, agar odam eng avvalo o‘zi uchun lider bo‘la olsagina, o‘zidagi bu malaka yoki mahoratni boshqalarga yetkaza olsagina, bu odam vaqti-saoti kelib o‘zi boshqarayotgan jamoani o‘zi mustaqil ishlaydigan, bevosita tepasida turib boshqarib turadigan insonga muhtoj bo‘lmaydigan mexanizmga aylantiradi. Bu jarayonning subyekti – superliderdir.

Olimlar oddiy rahbar yoki liderning superliderga aylanishini bir necha bosqichlarda kechashini ta’kidlaydilar:

I bosqich: dastlab inson, ya’ni, bu o‘rinda lider-rahbar o‘zi uchun lider bo‘lishi, ya’ni shaxsiy maqsad va maslaklar, o‘zini o‘zi kuzatish, o‘zini o‘zi rag‘batlantirish, hayoliy mashqlar va kognitiv tahlillar orqali o‘zining mustaqil inson, shaxs ekanligini, o‘zida boshqalarga o‘rnak bo‘luvchi sifatlar borligini anglashi va kamchiliklarini bartaraf eishga qodir bo‘la boradi;

II bosqich: lider yuqorida qayd etilgan o‘zidagi fazilatlarning afzalliklarini o‘zgalarga namoyish etib, aynan shunday sifatlar sohibi bo‘lishning afzallik tomonlariga xodimlarni ishontiradi;

III bosqich: xodimlariga o‘zlarida tashabbaus va o‘ziga ishonchni namoyon etish uchun sharoit yaratadi, tashabbuslar ko‘rsatilishini tinimsiz rag‘batlantiradi;

IV bosqich: mustaqil qobiliyat egasi bo‘lgan xodimlarni rag‘batlantirish, kerak bo‘lganda, faqat konstruktiv tanbehlar berish yo‘liga o‘tib oladi;

V bosqich: o‘z-o‘zini boshqarishga asoslangan ijtimoiy faoliyatni tashkil etish va ishlarga xadeb aralashaverishdan o‘zini tiyish yo‘lining afzalliklariga o‘zini ishontiradi.

Demak, yuqoridagilardan kelib chiqib ta’kidlash mumkinki, samarali boshqaruv – aslida ijtimoiy ta’sirni amalga oshirishning eng namoyishkorona ko‘rinishidir. Shu ma’noda, liderlik – avval shaxsning o‘ziga, so‘ngra o‘zgalarga bera oladigan ta’sirida ko‘rinadigan fazilatlar majmuidir, deb ta’riflanadi.

Demak, superliderlik g‘oyasining asosida yotgan muhim fazilat – bu rahbarning o‘zgalarga tashabbuslarni namoyish etishlariga imkoniyat yaratishdir. Tashabbuslar ko‘rsata olish va unga yaratilgan imokniyatlar haqida ham ilmiy adabiyotlarda ko‘p yozilgan. Masalan, amerikalik mashhur psixolog Deyl Karnegining ta’kidlashicha, asr boshida amerika dollarida hisoblaganda yiliga bir milliondan ortiq daromadli boshqaruvchilar ikki kishi bo‘lgan. Ulardan biri Uolter Kraysler va ikkinchisi – Charlz Shveblardir. Amerika cho‘yan quyish industriyasining yetakchilaridan bo‘lgan Erdryu Karnegi Shvebga odamlarni yaxshi ishlatib, korxona daromadini keskin oshirib yuborganligi uchun kuniga uch ming dollar, yiliga bir million dollar to‘lar ekan. Lekin ana shu millionerning o‘z esdaliklarida qoldirgan so‘zlari e’tiborga loyiqdir: “Men cho‘yan quyish borasida eng oddiy ishchidan ham no‘noq edim, asosiy yutug‘im – men o‘zgalarni boshqarishni bilganman. Mendagi eng noyob sifat – odamlarda tashabbusni uyg‘otish qobiliyati edi. Chunki insondagi eng noyob, qimmatli narsani tan olish – uning tashabbusini qo‘zg‘atishdir”. Endryu Karnegi esa umrining oxirida o‘zining qabr toshiga “Bu yerda bir umr o‘zidan aqlliroq bo‘lganlarni o‘ziga bo‘ysundira olgan inson yotibdi” deb yozib qo‘yinglar deb vasiyat etgan. Demak, Shvebning rahbari ham o‘z yo‘lida xodimlar psixologiyasini yaxshi bilgan va ularga o‘z vaqtida tashabbus ko‘rsatish imkonini bera olgan kamtar shaxs bo‘lgan.

Demak, bozor iqtisodiyoti sharoitida odamlar nima hisobiga samaraga erishish mumkinligi-yu, o‘zidan nima talab qilinishini aniq bilsa, ular uchun mustaqil ishlash, ishga ijodiy yondashish imkoniyati ko‘proq bo‘ladi va yangi asr odami o‘zi uchun erkin faoliyat qonunan kafolatlanishini ma’qul ko‘radi.

Shu o‘rinda barcha liderlarga xos bo‘lgan yana bir xislatni ta’kidlash joiz. Bu ham bo‘lsa, liderning obro‘si yoki ba’zan tarjimasiz ishlatiladigan ibora bor – avtoriteti. Liderning avtoriteti – bu kerak bo‘lsa, qobiliyat. Chunki avtoritet unga ma’lum amalda o‘tirgani, ma’lum sanksiyalar, imtiyozlar, imkoniyatlaga ega bo‘lgani uchun rasman berilgan bo‘lishi mumkin. Shunisi borki, rahbar avtoriteti hamisha bir shaxsning ikkinchi shaxsga nisbatan hissiy-irodaviy ta’sirini nazarda tutadi. Eng yomoni agar odamdagi tashabbus bo‘g‘ilsa, u o‘z oldiga maqsadlar qo‘ymaslikka o‘rganib qolsa, u nafaqat xalq uchun qayg‘urmaydigan, balki o‘zining oilasi, yaqinlari, farzandlari uchun ham qayg‘urmaydigan, ular tashvishlarini o‘ylamaydigan bo‘lib qoladi. Bugungi yangilanishlar sharoitida milliy-madaniy an’analarimizni hisobga olganda ham boshqaruvda gumanistik tamoyillarga keng yo‘l ochish orqali fuqarolarda mustaqil fikr, fuqarolik pozitsiyasi, tashabbuskorlikning bo‘lishi qanchalik ahamiyatli ekanligini yaxshi bilamiz. Shuning uchun ham yangi avlod rahbarlariga, boshqaruvchilariga qo‘yiladigan talablar, ular xulqidan kutiladigan sifatlar jamiyatda sog‘lom insoniy munosabatlarning barqarorlashuvi, sog‘lom raqobat va o‘zaro bag‘rikenglik, lekin ishda o‘ziga va hamkasblariga nisbatan talabchanlikni taqozo etadi.

Yuqorida aytib o‘tilganidek, rahbarda tug‘ma qobiliyat bo‘ladi, deb ham aytib bo‘lmaydi, ikkinchi tomondan, rahbar vaziyatga qarab, stixiyali tarzda tarbiyalanib ketaveradi, deb ham bo‘lmaydi. Minglab shaxs sifatlari ichida ko‘plari rahbarlik uchun qulay va ma’quldir. A.V.Petrovskiy ana shunday ijobiy sifatlardan bir yarim mingini sanab chiqqan. Lekin ularning barchasini umumlashtiradigan, albatta, bo‘lishi lozim bo‘lgan ayrim sifat qobiliyatlar borki, o‘shalar haqida qisqacha to‘xtalib, o‘tmoq lozim.

Avvalo, har qanday rahbarda intellekt – aql-zakovatning ma’lum normasi bo‘lishi kerak. Bu norma yaxshi rahbar uchun o‘rtadan yuqori bo‘lmog‘i maqsadga muvofiqdir, chunki geniy darajasidagi intellektga ega bo‘lgan rahbar bilan ishlash xodimlari uchun qator noqulayliklarni keltirib chiqarishini, bunday aql-zakovat qolganlarning ijobiy rivojlanishiga psixologik to‘siq bo‘lishini amaliyot va hayot ko‘rsatdi. Rahbardagi o‘rtadan yuqori intellektni qoplab ketadigan boshqa yana muhim sifatlar borki, ular boshqarish ishining samarasiga ijobiy ta’sir ko‘rsatadi.

Masalan, rahbarning mustaqil fikrlilik, topqirlik tashabbuskorlik sifatlari. Chunki ayrim hollarda xato qilsa ham, rahbar orginal fikrlar aytib, yo‘l-yo‘riqlar ko‘rsata olishi, har bir aytilgan fikr, qilingan ishga mustaqil baho bera olishi zarur.

Mustaqillik shaxs qiyofasini belgilovchi muhim psixologik xususiyatdir. Rahbarda mustaqillik bo‘lsa, unda o‘ziga ishonch ham bo‘ladi, bu esa o‘z navbatida rahbardagi subyektiv talablar darajasining yuqori bo‘lishiga olib keladi. Ko‘pincha rahbarning boshqalarga talabchanligi haqida gapiriladi. Lekin yaxshi rahbar o‘z o‘ziga nisbatan talabchan bo‘lishi kerak. O‘z-o‘zini baholash va shu asosda boshqalarga nisbatan munosabatlar tizimini ishlab chiqishi muhim bir omildir.

Har qanday rahbar uchun universal lozim bo‘lgan xislatlardan yana biri uning tom ma’noda “ziyoli” bo‘lishi yoki, boshqacha qilib aytganda, madaniyatli bo‘lishdir. Boshliq o‘zidagi madaniyatni avvalo, muomalada, odamlar bilan bo‘ladigan kundalik muloqotlarda namoyon etmog‘i lozim. Muomala madaniyati – bu o‘rinli, aniq, qisqa, samimiy gapirish san’ati va ikkinchi tomondan, suhbatdoshni tinglash qobiliyatildir. Chunki, boshliq bilan xodimlar o‘rtasida kelib chiqadigan shaxsiy ziddiyatlarning asosida yo tinglay olmaslik yoki gapni to‘g‘ri yo‘sinda gapira olmaslik yotadi. O‘zganing o‘rniga tura olish, uning his-kechinmalariga sherik bo‘lish, empatiya hissining borligi, dialoglarda sabr-toqatlilik va boshqalar muloqot madaniyatining muhim tomonlaridir.

Jamoa faoliyatini va o‘z faoliyatini rejalashtirish qobiliyati rahbar uchun muhim bo‘lgan talablardan biridir. Chunki rejalashtirish asosida o‘z-o‘zini boshqara olish va boshqalarni tashqi faoliyatini maqsadga muvofiq tarzda boshqara olishni ta’minlovchi muhim psixologik xususiyat yotadi. Rejalashtirish – bu o‘ziga xos kelajakni ko‘ra olish qobiliyati, kelajak obrazi bo‘lib, bu narsa shaxsning qanchalik kamol topganligi va maqsadga intiluvchanliligining muhim belgisidir. Bu juda murakkab psixologik jarayon bo‘lib, u shaxsning o‘z diqqatini qanchalik omil tarzda boshqarishi, uni faqat muhim narsalarga qarata olishi, vaqtdan tez foydalana olish, ortiqcha ishlardan o‘zini tiyish, qo‘l ostidagilarga, imkoni boricha, ularning qobiliyatlariga qarab ish buyura olish va nihoyat, buyurgan ishni o‘z vaqtida nazorat qilib, so‘rab olish imkoniyati bilan bog‘liq. O‘z ishini puxta rejalashtirish qobiliyatiga ega bo‘lgan rahbar realistik tafakkurga ega bo‘lmog‘i, ya’ni har qanday sharoitlarda ham o‘sha muammo yoki ishga taalluqli barcha alternativ variantlardan eng to‘g‘risi va maqsadga muvofig‘ini tanlay oladigan, ishni to‘g‘ri tashkil eta bilgan, ya’ni eng kam kuch va vaqt sarflab ishni uddalay olgan, noaniq yoki tasodifiy vaziyatlarda ham ish taktikaksini to‘g‘ri yo‘raltira oladigan odam bo‘lishi kerak. Bundan tashqari, yaxshi rag‘bar uchun oldida turgan ishning har bir alohida detallarigacha tasavvur qilib, uni amalga oshirishning barcha bosqichlari va vositalarini oldindan ko‘ra bilish qobiliyati ham zarur. Shunday taqdirdagina u ishga dadil kirishishi, o‘zgalarni o‘z ortidan ergashtirishi va ishlab chiqarishda yuksak ko‘rsatkichlarga erishishi mumkin.

Yuqorida aytib o‘tilgan rahbarlik sifatlari ichida eng muhimi, tabiiyki, psixologik mahoratni talab etgan – odamlar bilan ishlash mahoratidir. Jamoa a’zolari bilan samarali ishlash uchun boshliq ularning psixologiyasini, har bir a’zo psixologiyasini va guruh psixologiyasini yaxshi bilishi zarur, chunki “ o‘zgalar psixologiyasini bilish ular ustidan hukmronlikning yagona yo‘lidir”, – deb yozishgan edi ingliz olimlari. Sotsial psixologiya ning bu borada ham yaxshi vositasi – ijtimoiy-psixologik trening uslubi borki, uning yordamida odamlar bilan ishlovchilar jamoani boshqarishning turli usullariga muvaffaqiyatli tarzda tayyorlanmoqdalar.

3. 
   Vaziyatda yetakchilik modellari
   

Yetakchilikning Tannenbaum-Shmidt yetakchilik modeli (xatti-harakati kontiliumi)da yetakchilikning uch faktori munosabati ta’sir kuchiga bog’liq ravishda yetakchi yetti xatti-harakat namunasidan birini tanlab oladi (yetakchining o’zi, uning izdoshlari va yuzaga kelgan sharoit).

Fidlerning sharoitiy yetakchilik modeli. Amerikalik olim, F.Fidler vaziyatdan kelib chiqqan holda yetakchilik qilish nazariyasining asoschisi hisoblanadi. U kamroq afzal ko’radigan ishchi xarakteristikasi shkalasini ishlab chiqdi. Uning modelida yetakchilik muayyan yetakchilik uslubi uchun ma’qul vaziyatlar: rahbar va jamoa a’zolari bilan munosabatlar; ishni muvofiqlashtirish darajasi; mansab vakolatlari (real hokimiyat, rag’batlantirish va jazolash imkoniyati) hisobga olinadi. Bu model bo’yicha ishi kamroq muvaffaqiyat keltiradigan shaxsni aniqlash mumkin.

Xauz va Mitchellning yetakchilik modeli. „Yo’l - maqsad” ham deb ataladigan bu usul asosiga xodimlar kuch-g’ayratlari va mehnat faoliyatlari natijalari kutishni asoslagan, shuningdek, bu natijalarga muvofiq rag’batlantirish o’zaro qat’iy bog’liq degan qoida qo’yilgan (izdoshlarda bo’lgan, yetakchilik samaraliligi darajasi bilan va kutishning asoslangan kuchi darajasi o’rtasida to’g’ri bog’lanish bor). Ana shu ta’minlangan holdagina xodimlar o’z ishlaridan qoniqish hosil qiladilar, degan xulosa chiqariladi.

Stinson-Djonson sharoitiy yetakchilik modeli. Uning mohiyati shundaki, ishga qiziqish darajasi izdoshlarning xarakteristikasi va ular bajarayotgan ishning o’zini xarakteriga bog’liq ravishda aniqlanishi kerak.

Vrum-Iston-Yago sharoitiy modeli. Uning o’ziga xosligi - qo’l ostidagilarning qarorlarini qabul qilishda ishtirok etishga jalb qilishga yo’naltirilganligidir. Yetakchilikni o’rganishning yangicha yondashuvlarini ishlab chiqishga ehtiyoj, yetakchilikni o’rganishga an’anaviy yondashish yetakchining belgilari va xatti-harakati yo u o’zi tanlagan usul sharoitiga zo’r bergani uchun kelib chiqqan edi.

Bundan tashqari oldingi konsepsiyalar yetakchilik va boshqaruv effektini osonlik bilan o’lchash mumkinligiga asoslangan edi, bu esa har doim mumkin emas. Yangi konsepsiyalar yetakchilikning bu ikki tarafini o’zida birlashtirishga harakat qiladi. Hukmdorlikka ehtiyoj ularni yetakchi bo’lishligini asoslab beradi. Yetakchilik qilish xohishi izdoshlarga o’tadi.

Takrorlash uchun savollar

1. 
   Etakchilik deganda nimani tushunasiz?
   
2. 
   Etakchilikning boshqaruvdan farqi nima?
   
3. 
   Etakchilik bo’yicha bir nechta ta’riflarni keltira olasizmi?
   
4. 
   Etakchilikning paydo bo’lish sabablari nimada?
   
5. 
   Etakchilikning salbiy tomonlari bormi?
   
6. 
   Hokimiyatning qaysi doiralarida yetakchilik qo’llaniladi?
   
7. 
   Menejer va yetakchining asosiy xususiyatlarini taqqoslay olasizmi?
   
8. 
   Etakchilikning 5 ta muhim sifatini bilasizmi?