“Mеnеjmеnt nаzаriyasi” fаni bo’yichа
Download 384.2 Kb. Pdf ko'rish
|
menejment strategiyasi va taktikasi
- Bu sahifa navigatsiya:
- Korxonada strategik rejalashtirishning tuzilishi
- Strategik rejalashtirish jarayoni
- 1.3. Strategik rejani amalga oshirishni boshqarish va nazorat qilish, taktika.
- 1.4. Strategiya turlari, biznes va kompaniya strategiyasi.
|
Korxonada strategik rejalashtirish ko‘p hollarda uch darajada amalga oshiriladi, bu – biznesning strategik bo‘linmalari (BSB) deb nomlangan alohida yuridik korxonalarda ko‘rsatiladi. Biznesning strategik bo‘linmalari – korxona ichidagi tashkiliy struktura bo‘lib,
unga aniq bozorlar uchun mo‘ljallangan mahsulot turlari guruhi kiradi. Masalan, ikki strategik bo‘linmadan iborat bo‘lgan elektromexanika korxonasini olib ko‘raylik. Biri kemasozlik uchun dizel motorlari, ikkinchisi sug‘orish ishlari uchun kompressorlar ishlab chiqaradi. Har ikki struktura ham korxonaning umumiy iqtisodiy siyosatida muhim o‘rin tutadi. Shu o‘rinda yana bir bor harbiy nazariyaga e‘tibor beraylik. Harbiy dengiz floti turli kemalardan iborat. Bosh qo‘mondonlik bo‘linma rahbarlari bilan kelishgan holda flotning vazifalari va harakat qilish joyini aniqlaydi. Mo‘ljallangan hududda har bir kapitan o‘z kemasidagi holatga javob beradi. Kema (bizning misolimizda bo‘linma) o‘zining ―jang qilish joyiga‖ ega bo‘ladi. Yuqorida ta‘kidlab o‘tilgan uch darajaga qaytamiz. Konsern darajasida har yili umumiy strategiya tuziladi. Bu umumiy strategiya 4-5 yil oralig‘ini qamrab oladi. Unda strategik tadqiqot natijalari hamda hozirgi ―strategik‖ holat tahlil qilinadi. Reja korxonaning yaqin yillarda egallashi mumkin bo‘lgan holatni aks ettiradi. Rejaning ma‘nosi quyidagicha bo‘lishi mumkin: ―Biz qanday biznesga taalluqlimiz?‖. Konsernning umumiy rejasida quyidagi elementlar mavjud bo‘ladi: Konsernning hususiy holati; Faoliyat turlari; Ko‘zda tutiladigan o‘sish va rentabellik. Konsernning umumiy rejasi asosida 3-5 yilga mo‘ljallangan strategik rejalar tuziladi. Bu strukturaviy birlikka mo‘ljallangan strategik rejani qayta ishlashdir. Bunday reja maqsadlar va belgilangan vazifalarni o‘z ichiga oladi (foyda, aylanish, bozor hissasi, mahsulotlarni yangilanishi va h.k.) ya‘ni: Bozorda tutgan o‘rin tahlili va raqobat munosabatlari; Turli muqobil strategiyalar va ularning moliyaviy oqibatlari; Tanlangan strategiyani yaratish. Strategik rejalashtirishning uchinchi darajasi funksional rejalashtirishdir. Har bir aniq funksiya (sotish, sotib olish, mahsulot ishlab chiqarishning rivojlanishi) olinadi va moddiy hamda mehnat resurslaridan optimal foydalanish maqsadida strategik rejalar tuziladi. Strategik rejalashtirishning muhim
bosqichlari quyidagilardir:
Strategiyani shakllantirish; Strategiyaga aniq shakl berish; Baholash va nazorat.
Ushbu bosqichlarga qisqacha ma‘lumot beramiz. A bosqichi to‘rtta qadamdan iborat:
Bu qadamda quyidagi savollarga javob topish kerak: bozor – mahsulot munosabati qanday bo‘lishi kerak? Qanday hududiy bozorlarga chiqamiz? Korxona funksiyalari qanday belgilanishi lozim? So‘nggi savolni aniqlashtirish uchun quyidagi misolni ko‘ramiz: korxona o‘z mijozlariga mahsulotni avtomashinada yetkazib beradi. Bunday korxona o‘zini transport korxonasi deb hisoblaydi va asosiy funksiyasini aniqlaydi. Ammo asosiy funksiya keng na‘noda ko‘rib chiqiladi, masalan, ta‘minot xizmatlarini ko‘rsatish. Agar korxona faqat mahsulot tashish emas, balki boshqa xizmatlarni ham bajarsa, masalan, o‘rash, qutilarga joylashtirish, hujjatlar bo‘yicha hisobga olish va h.k. xizmatlarni ko‘rsatsa, ta‘minot xizmatlarini ko‘rsatuvchi hisoblanadi.
Tashqi muhit deganda, korxona faoliyatiga ta‘sir etuvchi tashqi holat majmuasi tushuniladi. Strategik qarorlarni qabul qilish uchun hamma omillar ham muhim emas. Tarmoqning rivojlanishiga ta‘sir etuvchi omillar, ya‘ni hukumat siyosati (subsidiyalar, atrof muhitni himoya qilish bo‘yicha talablar, umumiy
Strategiyani shakllantirish A
Strategiyaga aniq shakl berish B
nazorat C
iqtisodiy holat, konyunktura, jahon savdosi) va texnologiya sohasidagi yaratmalar muhim o‘rin egallaydi. Ko‘p hollarda bu oxirgi omil hamkorlikni yo‘lga qo‘yishga katta ta‘sir ko‘rsatadi. Ikkinchi qadam tashqi muhitda korxona kutishi mumkin bo‘lgan imkoniyatlar va xavflar to‘g‘risida tushuncha beradi.
Ikkinchi qadamda aniqlangan xavflardan saqlanish hamda mavjud imkoniyatlardan foydalanish uchun korxona imkoniyatlarini bilish zarur, uning kuchli va kuchsiz tomonlarini tahlil qilish kerak. Bu yerda so‘z ikkinchi tahlil, korxonadagi holatning tahlili to‘g‘risida bormoqda. Korxona ichidagi holat ham tashqi omillar singari o‘zgarishlarga o‘xshashdir. Ba‘zi bir holatlar ta‘sirida ijobiy omillar salbiyga, salbiylari esa ijobiyga aylanishi mumkin. Korxona kuchi va quvvatini aniqlovchi ishlab chiqarish faoliyatining ko‘plab ko‘rinishlari mavjud. Ichki tahlilda quyidagi asosiy funksiyalar hisobga olinadi: Moliya (moliyaviy holat, xarajatlar tarkibi); Mehnat resurslari (malakali bilim va qobiliyat, ishga munosabat, qo‘nimsizlik); Mahsulotni sotish va marketing (bozorni ko‘rib chiqish, sotish apparati); Mahsulot ishlab chiqarish (samara, texnologiya); 1. Tadqiqotlar va yaratmalar (yangi mahsulot turlarini yaratish, yangiliklar kiritish). 4-qadam. Strategiyani shakllantirish. Barcha ishlar to‘g‘ri boshqarilsa, 1-qadamda aniq maqsad qo‘yiladi, 2- qadamdan so‘ng tashkilotga tashqaridan qanday xavf va imkoniyatlar borligi aniq bo‘ladi. Navbatdagi 3-qadamdan so‘ng tashkilotning kuchli va kuchsiz tomonlarini bilamiz. Imkoniyatlar va xavf-xatarni kuchli yoki kuchsiz tomonlar bilan bog‘lash kerak. Bunday munosabat asosida qo‘yilgan maqsadga erishishga yordam beradigan strategiya yaratiladi. Albatta, bu ishlarni aytish oson, ammo bajarish birmuncha murakkabdir. B bosqich. Strategiyaga aniq shakl berish. Strategiyaga aniq shakl berish, bu – korxona faoliyatiga mos keluvchi dasturlar, rejalar va budjetlar ta‘sirida shakllantirilgan strategiyani nazarda tutamiz. Bularga operativ menejment (bo‘lim menejerlari, biznes menejerlari va funksional darajadagi menejerlari) javob beradi.
Baholash va nazorat – faoliyat va uning natijalari avval rejalashtirilgani bilan solishtiriladigan jarayondir. Baholash strategik rejalshtirishning so‘nggi bosqichi bo‘lgani bois u avvalgi jarayon bilan qator aloqaga ega bo‘ladi. Barcha farq qiluvchi ko‘rsatkichlar qayd qilinadi, ularning sabab va oqibatlari aniqlanadi. Zarur hollarda strategiyaga o‘zgartirishlar kiritiladi.
Strategik rejani aniq amalga oshirish o‘ziga yarasha muhimlikka ega bo‘lib, menejment nazariyasidagi quyidagi tushunchalar bilan uzviy bog‘langandir: taktika va siyosat, maqsadli boshqaruv mo‘ljali va qoidalari. Taktika: ―Strategiya‖ so‘zini o‘zi ikkinchi tushuncha. ―Taktika‖ – strategiya so‘zining borligini talqin qiladi. Agar birinchisi uzoq muddatli rejalshtirishni aks ettirsa, ikkinchisi uzoq muddatli rejani amalga oshirish uchun faoliyat reja ma‘nosini bildiradi. Bu umumiy strategiya bilan muvofiqlashtirilgan aniq boshqaruv harakatidir. Qoidaga binoan, taktikani ishlab chiqish va uni amalga oshirish menejment korpusining o‘rta bo‘g‘ini zimmasiga yuklanadi. Taktik reja qisqa vaqt uchun belgilanadi, u aniq va tez natijaga erishish uchun mo‘ljallangan bo‘ladi. Masalan: 1982-yilda Byuger Kingi strategiya so‘zini ishlab chiqilgan mahsulotini tezroq sotilishi uchun qo‘lladi. U televizorda ―Siz och emassizmi?‖ degan reklama bilan bifshtekslarini raqobatchilarnikiga qaraganda kattaroq va mazaliroq tayyorlashga erishdi. Bu esa bifshteks sotuvini 10,8 foizga oshirdi. Tashkiliy tarkibni takomillashtirish strategiyasi, deyarli barcha zamonaviy
kompaniyalar tomonidan ishlab chiqiladi, u o‘z ichiga qo‘shimcha element sifatida yangi, qoniqtiruvchi ishlab chiqarish va boshqaruv bo‘linmalarini tashkil etishni taqazo etadi. Masalan: ―General Motors‖ katta kapitallarini ―Saturn‖ loyihasi uchun sarfladi. Bu yangi eng afzal dunyo tajribasi asosidagi Amerika ishlab chiqarish tizimini bunyod etish uchun qo‘yilgan qadam edi. Uning o‘ziga xos xususiyati shundan iborat ediki, u ko‘rinishi jihatidan piramida shaklida emas, balki aylana shaklida tashkil qilingan. Bu tizim markazida 10-15 a‘zoga ega brigadalar majmuasi, tashqi halqa strategiya nazorat qo‘mitasi va kasaba birlashmalari rahbariyati turadi. ―Siyosat‖ – strategiya va taktika rejalarini muvaffaqiyatli amalga oshirish mumkin, qachonki tashkilotda uni yaxshi yo‘lga qo‘ygan tajribada sinalgan mo‘ljal tizimi mavjud bo‘lsa. Bu kabi mo‘ljal tizim tashkilot siyosati nomini olgan. Strategiya kabi firma siyosati ham rahbariyat tomonidan tashkil etiladi va amalga oshiriladi. Bu yerda siyosatning harakat turini tanlashda va qaror qabul qilishdagi umumiy rahbarlik desa b‘ladi. Siyosat menejmentni qo‘yilgan maqsadlarga erishish uchun qanday yo‘nalishda harakat qilishini aniqlaydi. Mo‘ljalni va qo‘yilgan masalalar yechimini aniqlash usullaridan foydalanadi. Firmadagi boshqaruvning eng yaxshi usuli – bu kadrlar siyosatini ishlab chiqishdir. Kadrlar boshqaruvidagi psixologik muhitning ijobiy yechimini yirik Amerika firmalaridan bittasi: postlik tovarlar ―Meri Key Kosmetik‖ rahbariyatini olib borgan siyosatida ko‘rish mumkin. ―Protseduralar‖ – firmaning siyosati maqsadga qo‘shimcha qilib rahbariyat qo‘ygan masalalarni yechishda yordamlashuvchi harakatlar majmuasini ishlab chiqadi. Bu majmua protsedura deb ataladi. Mohiyati bo‘yicha protseduraning o‘zini dastur bo‘yicha bajarilgan qaror deyish mumkin. Protseduralar o‘tmish tajribasi uning muvaffaqiyati va mag‘lubiyati asosida ishlab chiqiladi. Protseduralar shunday sharoitlarda, ya‘ni aniq vaziyat avvalgisiga o‘xshash bo‘lganda ishlatiladi. Inson oldindan tayyorlangan qoida, ya‘ni protseduralar bo‘yicha harakat qilayotgan bo‘lsa, uning harakati albatta natijaga ega bo‘ladi. Shunday qilib protseduralar masalani yechish kafolati va bu qarorni yechimini aniq va to‘g‘riligini nazorat qiluvchi sifatida qo‘llaniladi. Masalan: ko‘plab savdo kompaniyalari o‘z xizmatchilarini komandirovkaga jo‘natadi, borib kelgandan so‘ng ketgan harajatlar bo‘yicha blank to‘ldiriladi, u yerdagi protseduralar ham aniq bajariladi. Yana shunga o‘xshash ―MakDonalds‖ kompaniyasini olsak texnik protseduralar ko‘rsatilgan 1500 betli taom tayyorlsh protseduralari mavjud bo‘lib unga amal qiladi. ―Qoidalar‖ – insonni erkin harakatini yana ham jiddiy cheklovchi, unga yozma ravishda beriladigan axloq qoidasidir. Tashkilot rahbariyati qoidani shunday holatlar uchun yaratadiki, uning bajarilishi masalalarning aniq hal qilinishiga bog‘liq bo‘ladi. Masalan: ―Chekish man etiladi‖ deb yozib qo‘yiladi, kimyoviy labaratoriyalarda havf bo‘ladi. Xaridorlaraga ko‘ngilchanlik bilan xizmat ko‘rsatish qoidasi savdo firmasi uchun eng muhim hisoblanadi, agar u bozorda o‘z o‘rnini topishni istasa, ishga aniq vaqtda kelish va ketish qoidasi hamma ishlab chiqarish va jamiyat yo‘nalishidagi tashkilotlar bajarilishi shart qoidalar hisoblanadi. Qoida bilan protseduraning farqi shundan iboratki, qoida bitta aniq masala uchun hisoblangan boladi. Protsedura esa bir necha harakatlar majmuini o‘zida aks ettiradi.
1.4. Strategiya turlari, biznes va kompaniya strategiyasi. Strategiya o’z harakat doirasiga ko’ra quyidagi turlarga bo’linadi:
Puxta o‘ylangan strategiya
Paydo bo‘ladigan strategiya strategiya Mo‘ljallangan strategiya Amalga oshirilgan strategiya 1. Raqobat strategiyasi va kooperatsiya strategiyasi.
Strategik rejalshtirish to‘g‘risidagi adabiyotlarda hamda Porter ilmiy ishlaridan boshlab, doimiy ravishda strategiya raqobatlari ko‘rib kelinadi. Porter ta‘kidlaganidek, asosan xarajatlarni kamaytirish va tabaqalanish strategiya raqobatlari mavjud. Ularning biri baholarning kamaytirilishiga, boshqasi esa sifatning yaxshilanishi va tovar iste‘mol qiymatining oshirilishiga yo‘naltirilgan. Mana shu asosiy ikki strategiyalarga biz mustaqil strategiyalar sifatida, yangi tovarning kiritilishi strategiyasini va bozorni rivojlantirish strategiyasini qo‘shamiz. Bu strategiyalarning barchasi o‘sish strategiyasi hisoblanadi. Bu o‘sish strategiyalariga tabaqalanish va integratsiya strategiyalari ham kiradi. Keying yillarda, strategik alyanslarning aniq yoki noaniq tuzilishlari – moslashuv kooperatsiyasi strategiyasi va alyanslar tuzish strategiyasi bilan bog‘liq kooperatsiya strategiyasi faol muhokama qilinmoqda.
Xarajatlarni kamaytirish strategiyasi bozordagi raqobat kurashida ancha past baholar hisobiga yutuqqa erishishga yo‘naltirilgan. Gap past baholar to‘g‘risida emas, balki gap raqobatchilar baholariga nisbatan baholarni past darajada ushlab turish imkonini beruvchi xarajatlarni kamaytirish to‘g‘risida ketyapti. O‘ta past baholarda mahsulot ishlab chiqarishning ma‘nosi yo‘q, ularni hech kim sotib olmaydi. Xarajatlarni kamaytirish strategiyasi, asosiy iste‘mol sifatlari saqlab, xarajatlari kam bo‘ladigan mahsulotlar ishlab chiqarishga yo‘naltirilgan. Xarajatlarni kamaytirish strategiyasi asosida beshta ―qirrali toshlar‖ yotadi va ular hisobiga raqobat ustunligiga erishiladi. Misol uchun, o‘lchamlarning qisqartirilishi. Biznes bo‘yicha adabiyotda bunday yo‘nalish ―Xershi Qarori‖ degan nom oldi. ―Xershi‖ kompaniyasi shokolad mahsuloti bahosini tushurish uchun, uning o‘lchamlarini qisqartirish qarorini qabul qildi. Bu baho ustunligini ta‘minladi.
Xarajatlarni kamaytirish strategiyasini qo‘llashda muvaffaqiyatga erishish uchun, barcha tashkil qiluvchi bizneslar, tashkiliy madaniyat, motivatsiya tizimi, tashkilotning strukturaviy qurilmasini qo‘shgan holda shu masalani yechishga yo‘naltirilgan bo‘lishi kerak. Tashkilot strukturasi mumkin qadar kam darajalarni tashkil qilishi va hisobot tizimi maksimal oddiy bo‘lishi, menejment va ishchi – xizmatchilar tor funksional masalalarni hal qilishga mo‘ljallangan bo‘lishi kerak.
Tabaqalashish strategiyasi, raqobat kurashida mahsulotni takomillashtirish yo‘li bilan, unga a‘lo darajadagi sifatlar berish va raqobatchi mahsulotiga nisbatan uning iste‘mol ustunligini oshirish orqali g‘olib chiqishga intilishdir. Yakuniy natijada mahsulot iste‘mol qiymatining raqobatchi mahsulotiga nisbatan yuqori bo‘lishiga erishish kerak. Bu maqsadga erishishning ko‘plab yo‘llari mavjud. Ularning asosiylari quyidagilar: Eng yaxshi ingredientlar, materiallar va xom-ashyolarni qo‘llash; Mahsulotni takomillashtirish; Mahsulotlar kombinatsiyasini yaratish; Qo‘shimcha xizmatlarni tashkil etish; Sotish tizimini takomillashtirish. Tabaqalashish strategiyasining muhim yo‘nalishlaridan biri – mahsulotning yuqori sifatini ta‘minlash bo‘lib, bunga mahsulot imidji va savdo markasini shakllantirish hamda texnologiyani takomillashtirish orqali erishiladi.
Yangi tovarlarni yoyish strategiyasi, bozorda mutlaqo yangi, butunlay boshqa iste‘mol sifatlariga ega bo‘lgan tovarlarni yoyish bilan bog‘liq. Haqiqatda gap bu yerda birinchi o‘tuvchilar, yangi bozor va yangi tarmoq yaratuvchilar to‘g‘risida ketyapti. Yangi mahsulotlarni bozorda yoyishning ko‘plab misollari mavjud – ko‘paytirish texnikasi, xususiy kompyuterlar, videokamera va boshqalar. Yangi mahsulotni yoyish tavakkalchilik bilan bog‘liq va o‘tkazilgan tadqiqotlardan kompaniyalar barcha holatlarning yarmidagina muvaffaqiyatga erishganligi ko‘rinadi. Biroq statistika yana shuni ko‘rsatmoqdaki, birinchi o‘tuvchilar, mahsulotni yoyish strategiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirish hisobiga bozordagi kata ulushni egallab olmoqda. Birinchi o‘tuvchilarning asosiy muammosi – boshqa kompaniyalar tomonidan o‘z harakatlari nusxalarining kochirilishini himoya qilishdir.
Bozorni rivojlantirish strategiyasi – bu tovarning yangi bozorlarda harakatlanishi bilan bog‘liq bo‘lgan o‘sish strategiyalaridan biri. Yangi bozor geografik mazmunda bo‘lishi mumkin – yangi hududlar, bundan tashqari mavjud geografik hududlarda yangi segmentlarni qamrab olish mazmunida ham. Geografik bosib olish tovar ishlab chiqaruvchi tarmoqlarning boshqa hududlarda rivojlanishi bilan bog‘liq. Yangi segmentlarni qamrab olishning ko‘plab yo‘llari mavjud – tovarlar harakati tizimini rivojlantirish, mahsulotni takomillashtirish, yangi yosh kategoriyalarni qamrab olish va boshqalar. Misol uchun, ―Johnson & Johnson‖ kompaniyasi yangi bolalar shampuni ishlab chiqdi va uni tegishli segmentdan o‘tkazdi. Keyin kompaniya yangi segmentni – yoshi kata iste‘molchilarga, bolalar shampunini kattalar tomonidan ishlatilishi afzalliklarini reklama qilib butun bozorni zabt eta boshladi.
Tasavvur qilaylikki, bozorda ikkita kompaniya ustunlik qilmoqda. Agar bu kompaniyalar bozorad baholar siyosatini muvofiqlashtirish to‘g‘risida shartnoma qabul qilishsa, unda bozorning monopollashuvi muammosi vujudga keladi. Ikkala kompaniya ham o‘z mahsulotlarini ancha yuqori baholarda sotish imkoniyatini qo‘lga kiritishadi. Ko‘plab mamlakatlarda bunday aniq kelishuvchilik taqiqlangan. Ikkita kompaniya ham bir-biri bilan raqobat qilishdan voz kechib, bu to‘g‘risida ochiqdan-ochiq kelishib olmasadan, bozorda vujudga kelgan holat bo‘yicha yo‘nalish olishni boshlab, o‘zaro bir-birlarining harakatlarini oldindan ayta borib, unga shunday darajada o‘zaro foyda olishga erishishga moslasha borish mumkin. Adaptiv kooperatsiya strategiyasi ana shunday tashkil topgan.
Alyanslar tuzish strategiyasi bir necha firmalarning u yoki bu faoliyat yo‘nalishlari yoki qandaydir aniq maqsadga erishish uchun kuchlarni muvofiqlashtirish va bo‘lishdan iboratdir. Masalan, 1997-yili beshta yirik aviokompaniyalar – Germaniyaning ―Lyuftganza‖, Skandinavaning ―GAG‖, Kanadaning ―Air Kanada‖, Amerikaning ―United airlines‖ va Tailandning ―Tai airlines‖, ―Zvyozdny soyuz‖ strategik alyansini tuzishdi. Alyansda ishtirok etuvchi barcha kompaniyalar mustaqil bo‘lib qoladi, lekin chiptalarni sotishda, tariflarni belgilashda, uchish jadvallarini tuzishda hamkorlik qilishadi.
Diversifikatsiya strategiyasi kompaniyaning o‘z biznesini kengaytirayotganligini bildiradi. Diversifikatsiya darajasi turli xil bo‘lishi mumkin. Odatda, qachonki kompaniya faoliyatida qandaydir bitta biznes yetakchilik qilib, lekin kata hajmga ega bo‘lmagan boshqa bizneslar ham rivojlanganda chegaralangan diversifikatsiyani alohida ajratishadi. Bog‘langan diversifikatsiya – qandaydir yo‘l bilan o‘zaro bog‘langan (ishlab chiqarish, texnologiya, sotish va boshqalar) bir nechta bizneslarning rivojlanishidir. Uchinchi guruh – bu bog‘lanmagan diversifikatsiya, qachonki kompaniya bir nechta, turli hil o‘zaro bog‘lanmagan bizneslarni rivojlantiradi.
Kirib borish strategiyasi – bu tarkib topgan tarmoqda holatni egallash strategiyasidir. Ma‘lum ma‘noda, bu tarmoqqa kirish to‘siqlarini yengish va
keyinchalik unda mustahkamlanib qolish maqsadida bosib o‘tish strategiyasidir. Bu strategiya barcha umumiy strategiyalar o‘lchamida bozorni rivojlantirish va diversifikatsiyalashda ishlatilishi mumkin. Yangi bozorda ishlayotgan kompaniyaga ega bo‘lish – vaqtni yoqotish nuqtai nazaridan ancha tejamli usul, lekin u moliyaviy masalada ancha qimmat. Kirib borish strategiyasi, kompaniyaning bozorda ishlashi bo‘yicha mavjud tajribasi bilan kerakli texnologiyani rivojlantirishning taqqoslanishiga bog‘liq holda shakllantiriladi.
Vertikal integratsiya ta‘minotchi – ishlab chiqaruvchi – iste‘molchi zanjirida, mahsulot ishlab chiqaruvchining u yoki bu shaklda ishlab chiqarishni xom ashyo va materiallar ta‘minotchilarining birortasi bilan yoki o‘z mahsulotlari iste‘molchilarining biri bilan birlashtirish holatida vujudga keladi. Bu usulni ham o‘z ustunliklari va kamchiliklari bor. Vertikal integratsiya strategiyasining qo‘llanishi, kompaniyaning singib ketish yoki qo‘shilish muammosini keltirib chiqaradi. 4. Qo’shilish va singib ketish. Zamonaviy biznesda qo‘shilish va singib ketish o‘lchamlari kata. Faqat 1994- yilning uchinchi choragida 5800 ta shunga o‘xshash operatsiyalar sodir etilgan. Diversifikatsiya strategiyasi ayrim hollarda qo‘shilish yo‘li bilan amalga oshirilishi mumkin. Qo‘shilish jarayoni nafaqat ishlab chiqarish sohasini qamrab oladi. U moliya sohasida ham keng yoyilgan. Masalan, yirik Niderlandiya moliya guruhi 1991-yili ―Национале Нидерланден‖ sug‘urta kompaniyasining ―НМБ - Постбанк‖ bilan qo‘shilishi natijasida vujudga keldi. Biznes amaliyotida qo‘shilish va singib ketish quyidagi turlarga ajratiladi: Vertikal – bunda ta‘minotchi yoki iste‘molchi singib ketadi; Gorizontal – bunda raqib singib ketadi; Mahsulotni rivojlantirish maqsadi – bunda firma yagona butun mahsulot yaratish maqsadida singib ketadi; Bozorni kengaytirish maqsadi – bunda boshqa bozorlarda faoliyat ko‘rsatayotgan bir xil firmalar singdiriladi; Konglomertlar yaratishga yo‘naltirish yoki o‘zaro strategik maqsadlar bilan bog‘liq bo‘lmagan kombinatsiyalar ishlatiladi. Qo‘shilish ikkita kompaniyaning o‘zaro kelishuvlariga binoan amalga oshirilishi mumkin. Biroq boshqa holat ham bo‘lishi mumkin – kompaniyani maqsadlariga zid holda egallab olish va qo‘shilib oluvchi kompaniyaning qarori bilan birlashtirish. 5. Qo’shma korxonalar. Qoshma korxonalar tuzish – strategik alyanslarning bir shaklidir. Uning tuzilishi kompaniya darajasida amalga oshiriladi. Shuning uchun bu strategiyaga kompaniya strategiyasi sifatida qaraladi. Qo‘shma korxonalar bu mustaqil korxonalar bo‘lgan ikki yoki undan ortiq korxonalardir. Sheriklar qo‘shma korxonaga kapitalni pul, material aktivlar, sotish tugunlari yoki intelektual ko‘rinishda kiritadi. Ko‘pchilik hollarda qo‘shma korxonalar, yirik korxona biznesining qandaydir qismi bo‘yicha kichik kompaniyaning tashkil etilishiga qiziqib qolganda tashkil etiladi. 6. Global strategiyalar. Bugun global raqobat, samolyotsozlik, elektronika, nusxa ko‘chirish texnikasi, avtomobilsozlik, soat ishlab chiqarish kabi tarmoqlarda o‘rin olgan. Global strategiyani ishlab chiqish, to‘g‘ridan-to‘g‘ri global bozordagi barqaror raqobat ustunligiga erishish uchun ikkita asosiy usul mavjud. Birinchi – global bozorga yaxshi xizmat ko‘rsatish maqsadida, turli xil faoliyat turlarini turli mamlakatlarga qulay joylshtirish. Ikkinchi – kompaniyaning jahon bo‘ylab tarqalib ketgan tuzilmalari faoliyatini muvofiqlashtirish qobiliyati.
7. Ayrim xavfli strategiyalar. Strategiyani ishlab chiqishda, turli kompaniyalarda afzal bo‘lgan o‘ziga xos xato va xavflarning mavjudligini yodga olish lozimdir. Quyida ushbu xato va xavflarning asosiylarining qisqa ro‘yxati keltirilgan: 1. Yetakchi imitatsiya. Xavf kompaniyaning kuchli va kuchsiz tomonlari farqiga yetarli e‘tibor bermasligidan iborat. Lider – kompaniya uning faoliyati yuzaki, tahlilda ko‘rinmaydigan yoki qiyinchilik bilan nusxa olishga yo‘l qo‘yadigan strategik qobilyatga ega bo‘lishi mumkin. 2. Birinchi o‘tuvchi sifatida bir bor yutib, ushbu jarayonni davom ettirish va yana yangi nimadir izlab topish yo‘nalishi vujudga keladi. Natijada egallangan bozordagi ustunlikni ham yoqotish mumkin. 3. Qandaydir kompaniya bilan raqobat kurashiga chiqib, bozor ulushlarini ko‘paytira borib sekin yutish mumkin. Bunda, qo‘shimcha xarajatlar (reklama va boshqalar) qo‘shimcha foydaga nisbatan yuqori bo‘lishi mumkin. 4. Katta imkoniyatlarning mavjudligida – barcha ishlarni bajarish.
Download 384.2 Kb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|