Mundarija: Kirish Boshqaruvchi insonning jamiyatdagi o’rni va ahamiyat

2.Xodimlarning malakasi va rivojlanishini boshqarish

Xodimlarning malakasi va rivojlanishini boshqarish

Malakalarni boshqarish - bu biznes ehtiyojlarini mavjud ko'nikmalar bilan moslashtirishdir. Ushbu vosita sizning ko'nikmalaringizni boshqarishni kuzatish va optimallashtirishga yordam beradi.

Beeye yordamida siz o'zingizning xodimlaringiz profiliga malakalar va mahorat darajasini qo'shishingiz mumkin. Malakalarning turlari va mahorat darajalari sizning holatingizga qarab moslashtirilishi mumkin.

Boshlashning bir usuli - xodimlaringizdan o'zlarining malakalari va mahorat darajasini profillariga qo'shib qo'yishni va menejerlari bilan tasdiqlash bosqichidan o'tishni so'rash. Ideal holda, menejerlar va xodimlar o'zlarining mavjud vakolatlarini va ular egallashi uchun foydali bo'lgan narsalarni muhokama qilish uchun uchrashishlari kerak.

Muammoga duchor bo'lgan har qanday kompaniyani diqqat bilan ko'rib chiqing va ehtimol bu muammo menejmentda. Xodimlardan ish joylari haqida so'rang, ular menejment haqida shikoyat qiladilar. Katta korporatsiyalarni o'rganing, shunda siz o'zgarish, innovatsiya va yangi g'oyalar uchun eng katta to'siq - bu ko'pincha menejment ekanligini bilib olasiz. O'zingizning ijodingizni to'xtatgan va o'zingizning martabangizni ushlab turadigan narsalarni ro'yxatga oling; tashkilotingiz muvaffaqiyati yo'lida turgan muhim omillarni sarhisob qiling; o'zingiz guvohi bo'lgan o'tkazib yuborilgan imkoniyatlar va loyihalar uchun asosan javobgar shaxslarni ayting. Menejerlar har bir ro'yxatni to'ldiradi.

Dunyoda juda past darajadagi menejment mavjud bo'lib, ba'zi odamlar umuman menejerlari bo'lmagan butunlay tekis tashkilotlarda yaxshi bo'lishimizga ishonishadi. Ko'pchiligimiz xo'jayinning ishini xo'jayindan ko'ra yaxshiroq qila olishimizga ishonchimiz komil bo'lib, hayotimizning yaxshi vaqtlarini sarflaymiz. Menejment bilan bog'liq bir narsa shunchalik oson ko'rinadiki, biz bir-birimizdan kamqonlik ko'rsatkichlarini tomosha qilamiz va boshqalar bir necha bor muvaffaqiyatsizlikka uchragan joyda muvaffaqiyat qozonishimizga hech qachon shubha qilmaymiz. Albatta, bir nechtamiz dahshatli menejer bo'lardik. Ammo xuddi aniq, ko'pchiligimiz buni xohlamaymiz. Biz buni to'g'ri deb bilamiz, chunki ko'pchiligimiz oxir-oqibat sinab ko'rish imkoniyatiga ega bo'lamiz.

Menejment keraksiz degan dalilga kelsak, ilmiy boshqarish printsiplari ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish, boyitishni demokratlashtirish, ilm-fanni tijoratlashtirish va umr ko'rish davomiyligini ikki baravar oshirishdan oldin dunyo qanday bo'lganligi haqida bir lahza o'ylab ko'ring. Yaxshi boshqarish mo''jizalar yaratadi.

Va hali ham bezovta qiluvchi haqiqat shundaki, o'rtacha boshqaruv odatiy holdir. Buning sababi, ba'zi odamlar menejment genisiz tug'ilishi yoki noto'g'ri odamlar ko'tarilishlari yoki tizimni boshqarishi mumkinligi sababli emas - garchi bularning barchasi doimo sodir bo'lsa. Eng keng tarqalgan tushuntirish juda sodda: qobiliyatli boshqarish shu qadar favqulodda qiyinki, kam odam qancha harakat qilmasin yaxshi ko'rinishga ega. Barchamiz shikoyat qilayotgan o'sha noaniq menejerlarning aksariyati yaxshi boshqarish uchun qo'llaridan kelganicha harakat qilishmoqda.

U yoki bu shaklda menejment dunyodagi eng keng tarqalgan ishlardan biriga aylandi va shunga qaramay biz rahbarlarga deyarli imkonsiz talablarni qo'yamiz. Yangi boshlanuvchilar uchun biz moliya, xarajatlarni nazorat qilish, resurslarni taqsimlash, mahsulot ishlab chiqarish, marketing, ishlab chiqarish, texnologiya va boshqa o'nlab sohalarda ozmi-ko'pmi an'anaviy boshqaruv ko'nikmalarining uzun ro'yxatini egallashlarini so'raymiz. Shuningdek, biz ulardan menejment san'atlarini - strategiya, ishontirish, muzokara, yozish, gapirish, tinglashni o'zlashtirishlarini talab qilamiz. Bundan tashqari, biz ulardan tashkiliy muvaffaqiyat uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga olishlarini, katta miqdordagi pul ishlashlarini va ularni saxovat bilan bo'lishishini so'raymiz. Shuningdek, biz ulardan yyyetakchilik, halollik va fe'l-atvorni belgilaydigan fazilatlarni - vahiy, matonat, ehtiros, sezgirlik, sadoqat, fahm-farosat, aql, odob-axloq me'yorlari, xarizma, omad, jasorat, matonat kabi fazilatlarni namoyish etishni talab qilamiz, hatto vaqti-vaqti bilan . Va nihoyat, biz ular bizning do'stlarimiz, ustozlarimiz yoki homiylarimiz bo'lishlari, bizning manfaatlarimiz to'g'risida doimo ogoh bo'lishlari kerakligini ta'kidlaymiz. Ushbu umumiy kasb bilan etarlicha shug'ullanish, boshqacha qilib aytganda, odamlardan har kuni Avliyo Pyotr, Buyuk Pyotr va Buyuk Xudinining birgalikdagi mahoratini namoyish etishni talab qiladi. Aksariyat menejerlar o'z faoliyatini past darajada bajarishganga o'xshaydi.

Va baribir hammasi ham buni qilmaydi. O'rtamiyona menejerlarni ta'kidlash juda oson - va siz mushukni o'rtacha ish joyida bir nechta odamni urmasdan zo'rg'a silkitishingiz mumkin - deyarli har bir kishi mansab davomida bir nechta namunali menejerlarni ko'rishlari mumkin. Bu odamlar ikki toifaga bo'linadi: birinchidan, yaxshi yoki juda yaxshi menejerlar, ular juda kam uchraydi, chunki ular haqiqatan ham adekvatlikning g'ayriinsoniy talablariga javob beradi; ikkinchidan, buyuk menejerlar, aniqrog'i vaqti-vaqti bilan boshliqlar, biz odatdagidek talab qiladigan o'nlab ko'nikmalar va fazilatlarga ega emasligiga qaramay (va ish ta'rifi talab qilinishi mumkin), biz katta menejerlarni chaqirishga ikkilanmaymiz. . Biz ushbu ikkinchi toifani, buyuk menejerlarni batafsil ko'rib chiqishimiz kerak, chunki ularning soni oz bo'lsa ham, ular atrofdagi odamlar hayotida juda katta ahamiyatga ega.

Boshqaruv buyukligi kamligining bir sababi shundaki, menejerlarni o'qitish va o'qitishda biz texnik bilimlarga juda ko'p e'tibor beramiz va xarakterga juda oz e'tibor beramiz. Boshqarish fanlari - statistika, ma'lumotlarni tahlil qilish, mahsuldorlik, moliyaviy nazorat, xizmat ko'rsatishni ta'minlash - bu bizning kunlarimizda deyarli qabul qilinadigan narsalar. Ular biz qanday o'qitishni biladigan mavzular. Qanday qilib odamlarni o'zlarini buyuk menejerlar kabi tutish kerakligini o'rgatish haqida gap ketganda, biz hali ham qorong'u asrlarda bo'lamiz - qandaydir tarzda ularga o'rgatib bo'lmaydigan jasorat va benuqsonlik kabi qobiliyatlarni singdirish. Ehtimol, natijada biz boshqarishdagi inson elementining ahamiyatini pasaytirish tendentsiyasini rivojlantirdik. Boshqalarning baxtiga menejerlar javobgar emas, deymiz. Ish joyi bolalar bog'chasi emas. Bizda bozor ulushi va o'sish va foyda haqida qayg'uradigan narsa bor, va baribir, kuch juda foydali va ko'ngilxushlik bilan aloqalarni buzish uchun - biz o'z uyalarimizni tuklayapmiz. Ammo buyuk menejerlarga aylanadigan yagona odamlar - bu boshqarish shunchaki bir qator mexanik vazifalar emas, balki insonlarning o'zaro ta'sirlari majmuasi ekanligini o'zlarining ich-ichlarida anglaganlar.

Boshqarish bir qator mexanik vazifalar emas, balki insonlarning o'zaro aloqalari to'plamidir. Ushbu jurnalda etti yil davomida men juda ko'p ajoyib menejerlar bilan aloqada bo'lish baxtiga muyassar bo'ldim. Biz "Birinchi shaxs" deb nomlagan bo'limning muharriri sifatida men bir nechta bunday odamlarga yordam berishga qodir edim, ularning aksariyati tadbirkorlar yoki bosh direktorlar - ular duch kelgan, tahlil qilgan, duch kelgan va ba'zida, lekin har doim ham hal qilinmagan muhim muammolar to'g'risida o'zlarining hikoyalarini aytib berishlariga yordam berishga qodir edim. . Bu voqealarning hammasi ham baxtli tarzda tugamagan, ammo ularning barchasi birinchi darajali boshqarish qanchalik favqulodda qiyin bo'lishi mumkinligini ko'rsatib bergan. Ularning barchasi yana bir narsani ko'rsatdilar - menejment - bu insoniyatning eng yuqori darajadagi faoliyati, shu sababli biz menejerlarga qo'yadigan barcha talablar orasida xarakter biz uchun ta'limdan ko'ra ko'proq narsani anglatishini tushuntiradi. Biz kompyuter yoki marketing haqida juda kam ma'lumotga ega, ammo yaxshi inson bo'lgan menejerni sevishimiz va ko'p ishlashimiz mumkin. Biz deyarli har doim ochko'z yoki ochko'z, ammo texnik qobiliyatlari qanchalik katta bo'lgan menejerlarni yoqtirmaymiz va ularga xalaqit beramiz. Ushbu talablarning uzun ro'yxatidagi uchta xatboshini ko'rib chiqing. Qabul qilinadigan qobiliyatlardan boshlang'ich fazilatlarga qarab yuqoriga siljiganligi sababli, ro'yxatdagi har bir narsa tobora kamayib boraveradi. Masalan, jasorat va matonat bo'lmasa, hech bir menejer buyuklikka erishishga umid qila olmaydi. Boshqa mutlaq shartlardan bir nechtasini ko'rib chiqing.

Katta boshqaruv tasavvurni talab qiladi. Agar kompaniyaning qarashlari va strategiyasi uning takliflarini farqlash va raqobatdosh ustunlikni yaratish bo'lsa, ular asl bo'lishi kerak. Asl nusxa noan'anaviy degan ma'noni anglatadi va ko'pincha qarama-qarshi degan ma'noni anglatadi. Bundan tashqari, xilma-xil odamlar va elementlarni birlashtirgan, ammo noyob o'ziga xos bir butunga birlashtirish uchun zukkolik va aql kerak. Ushbu imkoniyatning nomi ham bor. Bu esemplastik tasavvur deb ataladi va garchi u odatda faqat shoirlarga tegishli bo'lsa-da, Rozenblyut oilasini ko'rib chiqing.

Xel Rozenblyutning bobosi Markus 1892 yilda Filadelfiyada sayyohlik biznesini ochganida, u o'zini boshqa sayyohlik agenti sifatida ko'rmagan. Maqsadlari chiptalarni yozish va sotish bilan cheklangan raqiblaridan farqli o'laroq, u o'zini immigratsiya biznesida ko'rdi. 50 dollar evaziga u kambag'al evropaliklarga paroxod chiptalari, Ellis orolidagi to'siqlarni bartaraf etishda yordam va Filadelfiyaga transport etkazib berdi. Va u shu erda to'xtamadi. Immigratsiya odatda shaxsiy ish emas, balki butun oilalarni qamrab olganligi sababli, Markus Rozenblyut o'zini muhojirlar uchun ham bankir sifatida ko'rsatdi. Uning muhojirlari joylashib, ish bilan ta'minlanganda, u oilaning ikkinchi a'zosini va uchinchisini va to'rtinchisini olib kelish uchun pul bo'lguncha, butun klan xavfsiz holda bo'lgunga qadar, jamg'armalarini birdaniga besh va o'n tsent yig'di. Amerika. Tug'ilgan kundan boshlab, Rozenblut Travel xayolning raqobatbardosh ustunligiga ega edi.¹

1980-yillarning boshlarida Uilyam Tinchlik Wyestinghouse-dagi Sintetik yoqilg‘i bo‘limining bosh menejeri bo‘lib, u neftni sotish uchun jozibador holga keltira olmasa, neft narxining pasayishi natijasida likvidasiyaga duch keldi. Xarajatlarni yengillashtirish maqsadida, u bo‘linmaning 130 ta ish joyidan bir nechtasini yo‘q qilishga qaror qildi, chunki potensial xaridorlar ularni keraksiz deb biladi va bu sharoitda u ushbu ish joylarida ishlagan odamlarni ishdan bo‘shatishdan boshqa iloji yo‘q edi ularning ba’zida ajoyib ko‘rsatkichlariga qaramay. U va uning bo‘lim boshliqlari uzoq, hayajonli yig‘ilishda 15 ta lavozimlarning ro‘yxatini tuzdilar va u tugagach, uning katta menejerlari yomon xabarni etkazmoqchi bo‘lganlarida, Tinchlik ularni to‘xtatdi. U buni o‘zi bilan gaplashishi kerak bo‘lgan yangilik deb bildi, qisman u butun ishchi kuchi ishdan bo‘shatish to‘lqini bor degan xulosaga kelishini istamagani uchun, qisman u yuzma-yuz bo‘lgan shaxslarga qarzdorman deb o‘ylagani uchun tushuntirish. Ertasi kuni ertalab 15 nafar begunoh qurbonlar bilan uchrashuv dafn marosimi bo‘lib o‘tdi. Odamlar ochiq yig‘lashdi yoki ko‘ngli pir bo‘lib erga tikilib qolishdi. Tinchlik uning mulohazalari bilan yurib, ishdan bo‘shatishlar ish ko‘rsatkichlari asosida emas, balki shaxsiy ko‘rsatkichlar asosida amalga oshirilishini talab qildi va 15 qurbonidan bo‘linma va boshqa barcha ish joylarini saqlab qolish uchun ba’zi xodimlarni qurbon qilish zarurligini kechirmasligini tushunishni iltimos qildi. Ular janjal qilishdi, yolvorishdi va uni noshukurlikda va yuraksizlikda aybladilar. Tinchlik ularga yoqdi, ularga hamdardlik bildirdi, ularning tanqidlari va noroziligini qabul qildi va har qanday savolga ochiqchasiga, batafsil javob berish uchun qo‘lidan kelganicha harakat qildi. Asta-sekin g‘azab susayib, kayfiyat tushkunlikdan iste’foga, hattoki ba’zi bir g‘amgin tushunishga va sotish istiqbollariga bo‘lgan qiziqishga o‘tdi. Tinchlik bu voqeani u hech qachon qatnashmagan eng og‘riqli uchrashuv sifatida eslaydi. Ammo u qo‘llarini silkitib, ularga omad tilagan payt, u qurbonlik qo‘zilarini tanlamagan taqdirda, uning sabablarini qadrlashlariga ishongan va umid qilgan.

Bir necha oy o'tgach, u qarama-qarshilik o'sha 15 kishiga qanday ta'sir qilganini bilib oldi. Bo'linish uchun xaridor topildi, tinchlik bosh menejer sifatida saqlanib qoldi va yangi egasi korxonaga mablag 'kiritdi. To'satdan Tinchlik ishdan bo'shatgan ko'plab odamlarni ish bilan ta'minlashga qodir edi va u ularga taklif qilganida, hamma, istisnosiz, yana o'z ishiga qaytib keldi, hatto boshqa joyda topilgan yaxshi ishlardan voz kechishni anglatsa ham. Bu axloqiy va gumanitar birikmalar haqida hikoya. Shu bilan bir qatorda, menejer qiyinchiliklarga o'z mas'uliyatiga e'tibor qaratish haqida, bu jasorat, bu holda oxir-oqibat sodiq, tajribali xodimlarni qaytarib olishga olib keldi.

Buyuk menejment tinchlik qo'l ostidagilarga ko'rsatgan hurmatini o'z ichiga olishi kerak, shuningdek, ularga imkoniyatlarni kengaytirish kerak. Odamlar hayrat bilan aytadigan menejerlar har doim o'z vakolatlarini topshiradigan, bo'ysunuvchilarni qudratli va qobiliyatli his qiladigan va ulardan juda ko'p ijodkorlik va mas'uliyat tuyg'usini jalb qiladigan, ularning xatti-harakatlari abadiy o'zgarib turadiganlardir. 1980 yilda Rikardo Semler Semkoni o'z qo'liga olganida, uning oilasi Braziliyaning San-Paulu shahridagi biznesi - boshqa zavodlar qatorida dengiz nasoslari, savdo idishlarni yuvish mashinalari va aralashtiruvchi saqichdan tortib raketa yoqilg'isigacha aralashtirish uskunalarini ishlab chiqaradigan beshta zavod - unumdorligi past, yangi shartnomalar kamdan-kam uchragan va moliyaviy falokat yuz bergan. Bundan tashqari, kompaniya qoidalar, ierarxiya va ishonchsizlik botqog'iga botgan. Sayohat qilishning murakkab qoidalari bor edi - mehmonxona xarajatlari bo'yicha qat'iy shiftlar, belgilangan daqiqalar bilan cheklangan uyga qo'ng'iroqlar va kvitansalarni topshirish bo'yicha odatiy byurokratiya. Zavod ishchilari har kuni o'g'irlanishning oldini olish uchun xavfsizlik tekshiruvidan o'tmoqdalar, hammomdan foydalanish uchun ruxsat olishlari kerak edi va odatda ular huquqbuzarlarga o'xshab qarashardi.

Biroq, ayrim hollarda, odamlarni umumiy mas'uliyat va vakolatga da'vat etish tishlarni tortishga o'xshaydi, va bu o'zingizni boshqarish uchun o'zingizning instinktingizni bostirishga o'xshaydi, xuddi o'z tishlarini tortib olishga o'xshaydi. Haqiqat shundaki, odamlar tez-tez o'zlari xohlagan imkoniyatlardan foydalana olmaydilar va menejerlar ko'pincha o'zlariga topshirmoqchi bo'lgan vakolatlarni bera olmaydilar. Viskonsondagi Jonsonvil kolbasasidan Ralf Stayer yana bir bosh direktor bo'lib, 1980-yillarning boshlarida foyda taqsimlash va mas'uliyatning katta yordami bilan ishchi kuchini kuchaytirish va kuchaytirishga harakat qilgan. Ammo Stayer o'zining ashaddiy dushmani edi. U hanuzgacha o'z boshqaruvini shunchalik sevib qolganki, uni o'zi bilmagan holda ushlab turardi. Muammoni hal qilishda undan yordam so'ragan har bir bo'ysunuvchiga maslahat berib, u kompaniyani boshqarishda davom etdi va muammolarga egalik qildi. Ishlab chiqarish ma'lumotlarini to'plashni davom ettirib, u ishlab chiqarishda mas'ul bo'lib qoldi. Mahsulot sifatini tekshirishda davom etib, u sifat nazorati muvaffaqiyatli topshirilishining oldini oldi. Uning bo'ysunuvchilari, qanday qaror qabul qilishni xohlashlarini bilmasalar, shunchaki qaror qabul qilishdan qo'rqishgan. Faqatgina farq shundaki, u endi ularga nimani xohlashini aytib berish o'rniga, ularni taxmin qilishga majbur qildi. Buning ajablanarli joyi yo'q, ular tezda uning ovoz ohangini to'g'ri talqin qilish, tana tilini ochish bo'yicha mutaxassislar bo'lib, bitta ovozli so'zlardan butun siyosatni chiqarib olishdi. U nima qilayotganini anglab etgach va o'z xodimlarining kompaniya tizginini egallab olishlarini va uni qiynayotgan muammolarga egalik qilishlarini chin dildan istayotganini eslatgandan so'ng, u o'zini nazoratga bo'lgan ehtiyojini qondirishga o'rgatishni boshladi. U o'zi tayyorlagan bir yoki ikkita to'g'ridan-to'g'ri hisobotlarni o'qitdi, chunki ular o'zlarining tashabbuslari bilan harakat qilishlari qiyin edi va u ishlab chiqarish qarorlari qabul qilingan yoki hatto muhokama qilinadigan yig'ilishlarga borishni to'xtatdi. Buning o'rniga u murabbiylik, o'qitish va yordam berish san'atlarini o'rganib chiqdi va menejerlarning lavozim tavsiflarini texnik tajribadan ham yuqori darajalarda ta'kidlash uchun o'zgartirdi.

To'lov bir necha yil o'tgach, Jonsonvillga Stayer kompaniyaning ishlashiga qodir emasligiga ishonmaydigan ulkan yangi shartnoma taklif qilinganda keldi. Shunchaki shartnomani bekor qilish o'rniga, bundan besh yil oldin qilganidek, u o'z xodimlariga taqdim etdi. Ikki hafta davomida kichik guruhlarda va jamoaviy katta yig'ilishlarda (Stayer qatnashmagan) ular xatar va muammolarni o'rganib chiqishdi va xavfli tomonlarni minimallashtirish bo'yicha rejalar ishlab chiqdilar. Uning qo'rquviga e'tibor bermay, ular o'zlarining hayotlariga qo'shishi mumkin bo'lgan va bajargan muammolariga qaramay, shartnomani qabul qilishdi va muvaffaqiyatli bajarishdi.

Ushbu hikoyalarning barchasi ko'rsatib turibdiki, buyuk menejment - bu o'rganish, o'qitish va ishontirishda doimiy mashqlar. Odamlarni eng yaxshi ishlarga jalb qilish - mijozlar uchun, biznes uchun, hatto o'zlari uchun ham - bu ko'pincha kurashdir, chunki bu odamlarga eng yaxshi narsani tushunishini va qilishni xohlashini anglatadi va bu uchun halollik, boshqalarga imkoniyat berishga tayyorlik, jasorat, matonat va katta o'qitish qobiliyatlari. Ba'zan bu menejerlardan o'zlarining ba'zi qiyin saboqlarini o'rganishni talab qiladi. Cincinnatidagi kichik qadoqlash zavodi Cin-Made egasi Robert Frey ushbu toifaga kiradi.