Mundarija: Kirish Boshqaruvchi insonning jamiyatdagi o’rni va ahamiyat
Buyuk menejment - bu o'rganish, o'qitish va ishontirishda doimiy mashqlar
Download 38.19 Kb.
|
14.Xodjayeva Xurshida
|
3.Buyuk menejment - bu o'rganish, o'qitish va ishontirishda doimiy mashqlar.
Buyuk menejment rahbarlardan o'zlari uchun ba'zi qiyin saboqlarni olishni talab qiladi. Frey o'z kompaniyasining barcha og'irliklarini o'z-o'zidan ko'tarishni istamadi, shuning uchun ham Ralf Stayer singari u o'z ishchi kuchi bilan mas'uliyat va mukofotlarni baham ko'rishga qaror qildi. Ammo uning ishchi kuchi minnatdorchilik bildirmadi. Aksincha, hatto rahmat ham emas, yo'q. Ular hokimiyat va o'zini o'zi boshqarish bilan hech qanday aloqasi yo'qligini xohlashdi, garchi bu haqiqatan ham saxiy miqyosda foyda baham ko'rishni anglatsa ham, ular bunga shubha bilan qarashgan. Sherigi bilan Frey 1984 yilda kompaniyani sotib olgan va dastlab uning xodimlar bilan munosabatlari qarama-qarshilik va dushmanlik munosabatida bo'lgan. U ularning moronlar ekanliklarini ochiqdan-ochiq aytgan va ularning ishlarini oson deb e'lon qilgan. Bundan ham yomoni, u ularga yillik ish haqini oshirishni rad etgan edi. Ular ish tashlashga chiqishdi, ammo oxir-oqibat ularning jangovar ko'kragi qurigandan keyin g'orga tushishdi. Frey ularni qisqartirilgan ta'tillarni qabul qilmaguncha va ish haqi 12,5 foizga kamaytirilgunga qadar ularni qaytarib olmagan. Kaltaklangan va xo'rlangan, ular undan nafratlanishgan. U mehnat g'alabasini qo'lga kiritgan edi, ammo uning mukofoti u g'azablangan, g'azablangan ishchilar bilan to'lgan fabrika edi. Freyning o'zi tez orada uning xarajatlarini kamaytirish choralari zarur bo'lsa ham, uning uslubi mag'rur, qo'li baland va uzoqni ko'ra bilmasligini tushundi. Va u kompaniya tirik qoladimi yoki yo'qmi deb uyg'oq tunda yotishdan tezda charchagan. U o'z xodimlarining bu tashvishli narsalardan birini qabul qilishlarini istadi va oxiriga etishish uchun u nima kerak bo'lsa ham qilishga tayyor edi. Darhaqiqat, ish tashlash unga ishchilariga nisbatan kamsitilgan munosabati o'ta yomon hukm bo'lganligini o'rgatdi. U qilgan ish osonlikcha oson emas edi, chunki u o'zi buni amalga oshirishga urinib ko'rganida o'zini o'zi kashf etgan va ularning uskunalar, mahsulotlar va mijozlar haqidagi bilimlariga juda muhtoj edi. O'tmishdagi xatolaridan qat'i nazar, u hozirgi ahvolini boshiga qaytarishga va ishchi kuchining ishonchi va ishtirokiga erishishga qat'iy qaror qildi. U ularning tajribalari bilan maslahatlashishni boshladi va har oy kompaniyalar moliyaviy jihatdan qayerda turganligini aniq bilish uchun biznes-holatdagi uchrashuvlarni o'tkazishni boshladi. Shuningdek, u foyda taqsimlash rejalarini o'rganishni boshladi. Shartnomaning birinchi yilining oxiriga kelib, biznes yana foyda keltirdi va u ish haqining qisqartirilgan qismining katta qismini tikladi. Ikkinchi va oxirgi yil oxirlarida u qoldiqni tiklab, zudlik bilan foyda taqsimlash rejasini boshlashini e'lon qildi, bu esa soliqdan oldin olinadigan foydaning 30 foizini ishchilarga taqsimlaydi, buning yarmi soatlik ishchilarga. Rejadagi tishlarni berish uchun u kompaniyaning kitoblarini kasaba uyushma tekshiruvi va auditi uchun ochishini e'lon qildi. Soatlik ishchilarning aksariyati, ehtimol, aksariyati qarshilik ko'rsatdi. Ular ko'proq mas'uliyatni xohlamadilar, o'zgarishni xohlamadilar - u o'z foydasini saqlab qolishi mumkin edi. Ular ish haqining yaxshilanishini xohlashdi, ammo ular xavfni emas, balki kafolatni xohlashdi. Frey to'xtovsiz va to'xtovsiz sodda edi. U o'zining eng yaxshi odamlariga yangi majburiyatlarni yukladi va ularga munosib maoshlarni oshirdi va odamlarni matematikani o'rganish va statistik jarayonlarni boshqarish kabi usullarni o'rganishga ko'maklasha oladigan zavod menejerini topdi. U yangi ko'nikmalarni o'rganish odamlarga yuksalish huquqini beradi deb qaror qildi. Ammo u kompaniyani oyoqqa turg'azishga yordam bergan ish haqi miqdorini tiklashdan tashqari, kengash bo'ylab ish haqini oshirishni qat'iyan rad etdi. Frey u va uning ishchi kuchi kompaniyaning muvaffaqiyati uchun umumiy qiziqish bildirmaguncha, ular dushman bo'lib qolaverishiga amin edi. Shu maqsadda u ularga ish haqi qayerdan kelganligini tushunishni va foyda va foyda o'rtasidagi kelishmovchiliklarni tushunishni xohladi. U ilgari ishlab topganlaridan ko'proq pul ishlashlarini xohlardi, ammo faqatgina qo'shimcha foyda foyda olish sharti bilan: ishchilar tavakkalning shu qismini bo'lishib, ko'proq mas'uliyatni o'z zimmalariga olishlari kerak edi. U ikkita ochiq e'lon qildi: "Men o'zimning ishchilarim bilan qarama-qarshi munosabatda bo'lgan kompaniyaga egalik qilishni tanlamayman" va "Xodimlarning ishtiroki menejmentda muhim rol o'ynaydi". U har safar kimdir qaror qabul qilishda qatnashishdan bosh tortganda yoki "Bu mening ishim emas" deb aytganda, u o'zini yo'qotishni boshladi. U har oylik yig'ilishlardan tobora murakkab ma'lumotlar bilan bo'lishish, foyda prognozlarini ko'rib chiqish, qoldiq stavkalari va unumdorlik kabi raqamlarni o'rganish uchun foydalanishni boshladi - bu fabrikalar ishchilari bevosita nazorat qilishgan. U kasaba uyushma rahbarlari bilan uchrashdi, ularga nimani amalga oshirmoqchi ekanligini aniq aytib berdi va ularning do'konini buzish uchun tashqarida emasligiga qasam ichdi. U g'azabni e'tiborsiz qoldirdi, tanqidni o'ziga yarasha qabul qildi, tinimsiz topshirdi, hatto odamlarni tinglash va ularga ko'rinadigan hurmat bilan qarash uchun qo'lidan kelganicha harakat qildi. Ba'zi ishchilari unga yoqishni boshladilar. Ko'pchilik uning g'oyalarini sotib olishni boshladilar. Deyarli hamma uning aytganlariga ishonishlari mumkinligiga ishonishdi. U tushuntirdi, o'rgatdi, o'rgandi, o'zgarish uchun to'xtovsiz bosdi va javob uchun rad javobini berishni istamadi. Asta-sekin bir necha yil davomida kurash o'z samarasini bera boshladi. Foyda o'sdi (to'rt yillik davrda shaxsiy foyda ulushi o'rtacha ish haqiga 36% ga o'sdi), mahsuldorlik 30% ga oshdi, ishdan bo'shash deyarli nolga tushdi va shikoyatlar yiliga bir yoki ikkitaga kamaydi. Frey uchun muhimroq bo'lgan ishchilar daromad va tashabbuskorlik o'rtasidagi aloqani o'rnatishni boshladilar va bugungi kunda ular mehnat, materiallar, jihozlar, ishlab chiqarish, qadoqlash va etkazib berish bo'yicha barcha uzoq muddatli rejalashtirish va boshqarishni amalga oshirmoqdalar. Ehtimol, Freyning nuqtai nazari bo'yicha eng yaxshisi, ularning ba'zilari, ehtimol, uyg'oq kechada kompaniya faoliyati haqida tashvishlanib yotishadi.
Frey - bu juda yaxshi kamchiliklarga ega bo'lgan ajoyib menejerning qiziqarli ishi. Ehtiyotkorlik ajralmas tarkibiy qismlar ro'yxatida yo'q; nafislik ham emas. Ammo yana bir ajralmas qobiliyat mavjud va Frey unga ega, garchi g'ayrioddiy jilolanmagan shaklda bo'lsa ham: hayajonlanish qobiliyati. Biz odatda odamlarni rag'batlantirish qobiliyati deb ataymiz, ammo bu ibora juda zo'r kompaniyalarni qurish uchun zarur bo'lgan adrenalinni taklif qilish uchun juda qonsizdir. Frey odamlarni qo'zg'atdi, avval g'azablandi, bu haqiqat, lekin keyinchalik korxona va ijodga ham. Biz siyosatchilardan tortib kino yulduzlarigacha bo'lgan barcha rahbarlarimizning ruhimizni biroz qo'zg'atishini istaymiz va menejerlarimizdan ham shuni istaymiz. Ular o'tgan asrlarda generallar, lordlar, orkestrlar yoki siyosatchilar kabi muhim rol o'ynagan holda jamiyatimizdagi eng muhim shaxslarga aylandilar va biz ularga rahbarlik qilishdan ko'proq yordam izlaymiz. Ushbu bir nechta hikoyalar, ehtimol, buyuk menejmentning keng qamrovli rasmini amalda aks ettira olmaydi, lekin ular bizga inson tabiatining ijtimoiy yadrosini kattalashtirish, individual iste'dodlarni amalga oshirish, qiymat yaratish va maqsadning taxminiy eskizini beradi. ushbu tadbirlarni har bir o'yinchi uchun eng katta afzalliklarni yaratish uchun etarlicha ishtiyoq bilan birlashtirish. Bu meni ajoyib menejerlar haqidagi yana bir kuzatuvga olib keladi, bu biroz g'ayrioddiy. Biz allaqachon ko'pchiligimiz menejerdan hayotdan kattaroq narsani talab qilishini ta'kidlagan edik va men haqiqatan ham buyuk menejerlarda biz buni olishni taklif qilaman. Ajoyib menejerlar aql-idrok, yaxlitlik, yyyetakchilik va tasavvurdan boshqa narsa bilan ajralib turadi va yana bir narsa (uning bir qismi matonat, qolgan qismi - oddiy jasorat) qahramonlikka juda o'xshashdir.
Endi qahramonlik tushunchasi yonayotgan binolar va beparvo fidoyilik bilan chambarchas bog'liq bo'lgan odamlar bu taklifni haqoratli deb hisoblashlari mumkin. Qahramonlik, albatta, biz o'z manfaatimiz so'zi bilan bir nafasda ishlatishga qulay bo'lgan so'z emas va menejerlar o'zlariga xizmat qilish uchun, hatto pul topish uchun, hatto pul topish uchun qilgan ishlarini hech bo'lmaganda qisman qilishlaridan qochib bo'lmaydi. juda ko'p pul. Hali ham va barchasi, mavjud bo'lmagan joyda qiymat yaratish; ish joylari va martaba va umr bo'yi maqsadlarni saqlash va yaratish; to'g'ri, samarali va foydali ish qilish; yolg'iz turish, ko'pincha qo'llab-quvvatlashsiz, ko'pincha dahshatli qarshiliklarga qarshi; vahiyni tasavvur qilishning og'ir intellektual ishlarini bajarish va unga sodiq qolish uchun axloqiy ishlarni bajarish - bu bizning qahramonlik bilan bog'laydigan harakatlarimiz emasmi? Agar mukofotlar mavjud bo'lsa ham? Oxirgi mukofotlar katta bo'lsa ham? Shu sababli, bizning an'anaviy hikoyalar kitobi qahramonlarimiz va zamonaviy media qahramonlarimiz ham juda katta foyda keltirmaydilarmi? Qirollikning yarmi, boylik, shuhrat, Senatda o'rin, prezidentlikmi? Masalan, tadbirkorlarning eng ajablantiradigan jihatlaridan biri, ularning ba'zan romantik qahramonlarga o'xshashligi - ularning izolyatsiyasi, doimiy ravishda oqimga, bir yoki bir nechta saylovchilarning xohishiga qarshi, konvensiyaga, qarshi qarshi suzayotganliklari. tanqid, og'ir bahslarga qarshi. Menejment eng yaxshi darajada qahramonlik o'lchoviga ega, chunki u insoniyatning abadiy muammolari bilan shug'ullanadi va muvaffaqiyatsizlikka sabab bo'lmaydi va javobgarlikdan qochmaydi. Menejerlar boshqa odamlar singari mulohazasiz va xudbin bo'lishi mumkin, ammo ular ham idealistik va olijanob bo'lishi mumkin. Ajoyib menejerlar boshqa ajoyib menejerlarni ham olib kelishadi. Ishdan bo'shatmoqchi bo'lgan xodimlar bilan to'qnash kelgan Uilyam Tinchlik ikkinchi voqeani - ko'p yillar oldin uning xo'jayini bo'lgan va Tinchlik o'zi shakllangan menejerni shakllantirgan Gen Kattabiani ismli bosh menejer haqida hikoya qiladi. Voqea sodir bo'lgan 1970-yillarning boshlarida Kattabiani Filadelfiyadagi Vestinxaus bug 'turbinasi bo'limini qabul qilib oldi va jiddiy muammolarga duch keldi. Bo'linish pul ishlab topmadi va uni tejash uchun unga xarajatlarni kamaytirish va hosildorlikni oshirish kerak edi. Shunga qaramay, obodonlashtirish uchun eng katta xona fabrikada edi va menejment va mehnat o'rtasidagi adovat juda kuchli edi. Kasaba uyushma rahbarlari murosasizlik obro'siga ega edilar va bir nechta ish tashlashlar shiddat bilan kuchaygan. Boshqa tomondan, menejment mehnatni dangasa va xudbin deb bilar edi va ishchilarga nafrat bilan qarashga moyil edi. Kattabiani tanglikdan chiqish vaqti kelganini sezdi. Kasaba uyushmalarining hamkorligi bo'linishni qutqaradigan o'zgarishlarning kaliti edi va u o'z munosabatini o'zgartirishga va ishchi kuchiga hurmat va halollik bilan munosabatda bo'lishga qaror qildi. U tanlagan usul - bu ish ahvoli to'g'risida butun ishchi kuchiga misli ko'rilmagan taqdimotlar seriyasi, slaydlar va savol-javoblar davri. O'zining bevosita bo'ysunuvchilarining yaxshiroq qaroriga qarshi, u o'zi taqdimotlarni o'tkazishga qaror qildi va ishchi kuchi yuzlab kishidan iborat bo'lganligi sababli, u nutqni bir necha bor takrorlashi kerak edi. Birinchi taqdimot olovli sud jarayoni edi. U xodimlarga bo'linish muammoga duch kelganligini va ularning ish joylari menejment-mehnat munosabatlarining yangi turiga bog'liqligini ko'rishini xohladi. Ammo ular Kattabianini dushman sifatida ko'rishdi. Ular uni chaqiriqlarga, xeklga va ochiqdan-ochiq zo'ravonliklarga duchor qilishdi va uning ehtiyotkorlik bilan tushuntirishlaridan bir so'z eshitgani umuman aniq emas edi. Tinchlik va uning hamkasblari u prezentatsiyalar xato bo'lganini ko'rganiga amin bo'lishdi va serialning qolgan qismini bekor qilish yoki boshqa birovdan buni qilishni iltimos qilishdi. Ammo aniq qo'rquv bilan u turib oldi. U qayta-qayta u o'zini aytgan so'ziga ishonmaganga o'xshagan odamlarning haqoratlari va epitetlariga duch keldi. Keyinchalik, u do'konga muntazam tashrif buyurishni boshladi, buni avvalgilaridan hech biri qilmagan va eng yomon geklerlari bilan gaplashib, mulohaza yurita boshlagan. Haftalar o'tishi bilan u gapirgan ishchilar paydo bo'lganida unga bosh irg'ay boshladilar, uning so'zlarini tinglashdi, so'ngra u bilan yuzma-yuz bahslasha boshladilar. Asta-sekin, ochiq-oydin adovat o'rtasida, Kattabiani xohlagan o'zgarish yuz bera boshladi. U oddiy foydasiz menejer bo'lishni to'xtatdi va go'sht va qonning jonzotiga aylandi. U ishonchga sazovor bo'ldi va ilgari qo'pol sukunat yoki dushmanlikdan boshqa hech narsa bo'lmagan joyda dialog paydo bo'ldi. Taqdimotlar va ularning natijalari suv havzasi edi. Jarayon Kattabiani uchun bo'lgani kabi og'riqli va yolg'iz, bu unga hech qanday menejer tutmagan insoniy maqomni berdi. Ishchilar o'zlarining muammolari manbaiga qarshi turmoqchi edilar. Kattabiani ularga bunday imkoniyatni berib, o'zini jinlarga aylantirishni qiyinlashtirdi va ishdan bo'shatishning iloji yo'q edi va shu vaqtdan boshlab mehnatni boshqarish munosabatlari keskin ijobiy tomonga burildi. Keyingi oylarda u bo'linishni boshqarishda katta o'zgarishlarni amalga oshirdi. U ko'proq ish moslashuvchanligini joriy etdi, sifat va samaradorlik uchun yuqori standartlarni o'rnatdi va kerak bo'lganda ishdan bo'shatdi. Har bir yaxshilanish yangi kurash edi, ammo Kattabiani o'zini g'azab va bahs uchun qurolsiz ravishda ochiq nishonga aylantirishda davom etdi, kerakli o'zgarishlar yuz berdi, tinchlik saqlanib qoldi va bo'limning faoliyati uning hayoti va yuzlab ish joylarini saqlab qolish uchun etarli darajada yaxshilandi. u taqdim etdi.
Inson yyyetakchiligining katta teskari tomoni bor. McKinsey & Company ma'lumotlaridan ko'rinib turibdiki, xodimlar ichki g'ayratga ega bo'lganda, ular 32% ko'proq sodiq va 46% o'z ishlaridan qoniqishadi va 16% yaxshiroq ishlashadi. Odamlar sifatida biz barchamizni ma'noga, baxtga, odamlarning bir-biriga bog'lanishiga va boshqalarga ijobiy hissa qo'shish istagiga bo'lgan asosiy ehtiyojlarni boshqaramiz. Va ushbu ehtiyojlarni chinakam tushunadigan va ushbu ichki motivatsiyani ta'minlaydigan yo'lni tutadigan rahbarlar kuchli sadoqat, faollik va ishlashni ta'minlash uchun kalitlarga ega. Rahbarlar sifatida menejerlardan oldin odam bo'lishimiz kerak. Foydalanilgan adabiyotlar Lex.uz sayti .Journal of Social Science Studies /www.profilesasiapacific.com Menejment - bu fan va san'at: Fayolle, Emerson, Teylor. Nogironlik. - M. respublikasi 1992 yil, p. 224. Mehnat va huquq, E.A.Sokolov, J.N.Rahmanbekov Harvard Business Review Jurnali 123help.me jurnali Management Study jurnali Va yana ko’plab jurnallar maqolalaridan hamda shaxsiy bilimlar yordamida to’ldirildi. 1 https://hbr.org/1996/11/the-human-side-of-management Download 38.19 Kb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|