Muqobil variantni tanlash

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni.
Boshqaruv qarorini qabul qilish jarayoni deganda korxona, firma muammosini hal qilishga olib keladigan ma'lum bir ketma-ketlikni amalga oshirish tushuniladi. Bizning tadqiqotimiz maqsadlari uchun qarorning o'zi emas, balki uni qabul qilish usuli muhim ahamiyatga ega. Operatsiyalar ketma-ketligi va ularni qanday bajarishni bilish menejerga qarorlarni yanada mohirona qabul qilish imkonini beradi. Bundan tashqari, qaysi bosqichlarda eng katta qiyinchiliklar yuzaga kelishini tahlil qilib, menejer o'z bilimini maqsadli ravishda to'ldirishi, ko'nikma va qobiliyatlarni rivojlantirishi mumkin.
Qoida tariqasida, qaror qabul qilish jarayonida alohida bosqichlarning mantiqiy ketma-ketligi mavjud:
Qadam 1. Yechilishi kerak bo'lgan muammoni aniqlang.
2-qadam. Muammoga olib kelgan faktlar va sabablarni aniqlang.
3-bosqich. Muammoning yechimlarini izlash.
Qadam 4. Qabul qilinadigan harakat muqobillari sonini minimallashtiring.
5-bosqich. Qaror qabul qiling yoki muqobilni tanlang.
Qadam 6. Yechimni bajaring.
Mumkin bo'lgan echimlarni ishlab chiqish aqliy mehnat ishida aqliy zo'riqishni talab qiladigan bosqichdir. Samarali menejer bo'lish vaqti-vaqti bilan qiyin vazifalarni boshdan kechirishni anglatadi.
Muammoning turli yechimlarini ishlab chiqish g'oyalarni talab qiladi. Turli xil g'oyalar bilan chiqqan odamlarning minglab misollari bor. Ushbu jarayonning umumiy qabul qilingan nuqtai nazari mavjud. Bu shuni anglatadiki, ma'lumot to'plash va maqsadni aniq belgilab qo'ygandan so'ng, "inkubatsiya davri" deb ataladigan davr boshlanadi, bu davrda odam u yoki bu ma'lumotni o'ynaydi, uning yordami bilan muammoni hal qilishga harakat qiladi. Yana bir usul - ongsiz ongingizni bo'shatishdir. Shunday bo'ladiki, odamlar muammo haqida uzoq va qattiq o'ylashadi, lekin yechim hali ham ularning xayoliga kelmaydi. Ular sayr qilish yoki uxlash uchun ketganlarida yoki butunlay boshqacha ishni boshlaganlarida va keyin birdan muammoni eslab qolishganida, ular birdan uni hal qilish yo'lini aniq ko'radilar. Bu hodisa odatda "ichki ilhom" yoki "ilhom" deb ataladi va sizga ko'p vaqt va kuch sarflashingiz mumkin.
Bizning zamonamizning afzalliklaridan biri - bunday murakkab muammolarni juda tez hal qiladigan kompyuterlardan foydalanish imkoniyati. Ammo kompyuter har doim ham aniq javob bermaydi, u ko'pincha bir qator mumkin bo'lgan echimlarni taklif qiladi, ulardan eng yaxshisini tanlashingiz kerak. Agar menejer oldida turgan muammoni kompyuter yordamida hal qilib bo'lmasa, u holda uning aqliy harakatlari talab qilinadi.U yo mantiqiy va tizimli (ilmiy yoki deduktiv deb ataladigan usul bo'yicha) harakat qilishi yoki hal qilishga harakat qilishi mumkin. muammoni tushunish orqali "noldan".
Variantlarni baholash filtrlash jarayoniga o'xshaydi, bunda avval to'liq qo'llanilmaydigan variantlar bekor qilinadi, so'ngra mos kelmaydigan muqobillar ikki yoki uchta variant qolmaguncha asta-sekin chiqarib tashlanadi. Qiyinchilik shundaki, menejer o'z bashoratlari amalga oshishiga ishonch hosil qila olmaydi. Har doim xavf elementi mavjud, shuning uchun qaror qabul qilish juda qiyin bo'lishi mumkin. Qaror qabul qilish tanlov qilish demakdir yaxshiroq variant harakat. Agar oldingi barcha qadamlar to'g'ri bajarilgan bo'lsa va eng oqilona variantlar oldindan tanlangan bo'lsa, uni amalga oshirish oson. Shunda menejer qaysi birini tanlash haqida aniq tasavvurga ega bo'ladi. Ba'zi hollarda, qaysi harakat yo'nalishi yaxshiroq ekanligi aniq bo'lishi mumkin, ammo yakuniy tanlovdan oldin odatda biroz chalkashlik, ma'lum bir qat'iyatsizlik mavjud. Qaror qabul qilish har doim tushunchalar bilan bog'liq ishonch, noaniqlik, xavf, noaniqlik... Shuning uchun, qaror qabul qilgan odam, ayniqsa, noaniqlik sharoitida, uning qarori ko'p odamlarning taqdiriga ta'sir qilganda, jasoratga ega bo'lishi kerak. Qarorsizlik nafaqat mumkin bo'lgan natijalar to'g'risida qaror qabul qila olmaslik, balki oqibatlaridan qo'rqish bilan ham yuzaga keladi, ayniqsa qaror juda mashhur bo'lmasa. Agar qaror qabul qilingandan so'ng, ba'zi odamlarning manfaatlarini buzish kerak bo'lsa, natijada ko'pchilik g'alaba qozonishi uchun buni hali ham qilish kerak. Qabul qilingan qaror uzoq muddatli foyda keltirishi mumkin, ammo vaziyatning vaqtincha yomonlashishiga olib keladigan bo'lsa ham, jasorat etarli bo'lishi kerak.
Mutaxassislarning ta'kidlashicha, odamlar odatda ko'pchilik qarorlarga juda zaif munosabatda bo'lishadi va agar ular muammoni hal qilishda ishtirok etgan bo'lsalar. erta bosqichlar bu jarayon, keyin ular yanada zaifroq reaksiyaga kirishadilar. Ko'pincha, noaniqlik va noaniqlik odamlarni noto'g'ri, salbiy qarordan ko'ra ko'proq bezovta qiladi.

Menejer eng yaxshi echimni tanlashga intiladi. borligiga ishoniladi Ushbu tanlov uchun to'rtta mezon:

1. 
   Xavf. Menejer qarordan olingan daromadlarni muvozanatlashi kerak mumkin bo'lgan xavf va xavf kamroq bo'lgan muqobilni tanlang.
   
2. 
   Harakatni tejash. Xarajatlar asosli va qaror natijasiga mos bo'lishi kerak (P Druker ta'kidlaganidek, "quroldan chumchuqgacha" va "slingotlardan tanklargacha" holatlar qabul qilinishi mumkin emas).
   
3. 
   Vaqt omili. Tez harakat qilishingiz kerak bo'lgan tanqidiy vaziyatda bir kishining qarori afzalroqdir. Agar rejalashtirilgan qaror, masalan, barcha xodimlarning manfaatlariga ta'sir qiladigan kompaniyani o'zgartirish bo'yicha keng qamrovli dastur qabul qilinsa va individual qadamlar qo'yish uchun vaqt bo'lsa, unda jamoaviy muhokama zarur, chunki bu jarayonda odamlar bo'ladi. o'zgarishlarga yaxshiroq tayyor.
   
4. 
   Cheklangan resurslar. Yechimni hayotga olib keladigan asosiy manba bu odamlardir. Shuning uchun qaror uni amalga oshiradiganlardan yaxshiroq bo'lmasligi kerak. Agar qarorni amalga oshirish uchun xodimlarning malakasi, malakasi, vaziyatni tushunish etarli bo'lmasa, unda xodimlarni qayta tayyorlash, yangi xodimlarni ishga olish, zarur ma'lumotlarni taqdim etish va hokazolar masalasi ko'tarilishi kerak.
   

Barcha to'rtta mezonni hisobga olgan holda, eng samarali yechim haqiqatda amalga oshiriladigan va tashkilotning yakuniy maqsadlariga erishishga eng katta hissa qo'shadigan yechim ekanligini anglatadi. Yechimni amalga oshirish - bu yechimni harakatga aylantirish jarayoni. Uning haqiqiy qiymati faqat amalga oshirilganda va u qabul qilingan vaziyat o'zgarganda namoyon bo'ladi. Rahbarning qarori o'zi yoki boshqa shaxslar tomonidan, agar masala shoshilinch bo'lsa, darhol yoki qarorni amalga oshirishdan oldin tayyorgarlik ishlari talab etilsa, ma'lum vaqtdan keyin amalga oshirilishi kerak. Ammo qarorning juda kech bajarilishi ham istalmagan.
Rejalashtirish jarayonining muhim elementi qaror qabul qilish va amalga oshirish o'rtasida etarli vaqt ajratishdir. Qoidaga ko'ra, tadbirni tashkil qilish qanchalik qiyin bo'lsa, uni tayyorlashga ko'proq vaqt ajratishingiz kerak. Menejmentga klassik yondashuvda menejerlar mutlaqo oqilona, ​​ular muammoning mohiyatini mukammal tushunadilar, bir-biriga zid bo'lmagan maqsadlarga ega, alternativalarni aniq ko'radilar va maqbul echimni qidiradilar, deb ishoniladi. Ko'pgina qarorlar mantiqsiz bo'lib ko'rinadi, chunki ular bosim ostida qabul qilinadi yoki menejer muammo haqida to'g'ri o'ylash va barcha alternativalarni sinchkovlik bilan baholash uchun etarli vaqtga ega emas. Bunday kamchiliklardan butunlay qochish mumkin emas, ammo ularning paydo bo'lish chastotasini quyidagi choralar bilan kamaytirish mumkin:

• 
  to'g'ri, puxta rejalashtirish orqali;
  
• 
  yaxshi va keng qamrovli (lekin moslashuvchan) qaror qoidalarini o'rnatish orqali;
  
• 
  shoshqaloq qarorlar qabul qilmaslik uchun kelajakni bashorat qilishga urinish va kelajakda biznes bilan nima yuz berishi mumkinligi haqida o'ylash.
  

So'rov o'tkazishdan oldin shuni yodda tutish kerakki, bizda cheksiz miqdordagi ma'lumotlar bor, ularning barchasi qaror qabul qilishda bir xil darajada foydali emas. Shuning uchun atrof-muhitni tahlil qilish uchun sarflangan vaqt, kuch va pulni cheklash uchun kerakli ma'lumotlarni aniqlash uchun "filtrlar" ni topish kerak. Ushbu filtrlar tashkilotning missiyasi, maqsadlari va strategiyalari. Ammo strategik rejalashtirish ularni rivojlantirishga xizmat qiladi, shuning uchun biz atrof-muhitni tahlil qilishni boshlashdan oldin missiyaning taxminiy bayonotini va, afzalroq, tashkilotning maqsadlarini olish kerakligi haqida gapirishimiz mumkin. Bu deyarli har doim shunday bo'ladi, faqat ko'pincha tashkilotning missiyasi va maqsadlari aniq shakllantirilmaydi, balki faqat "intuitiv darajada" tushuniladi. Shu sababli, ularning noaniq talqiniga yo'l qo'ymaslik va tashkilotning muhitidan qaysi ma'lumotlar muhim va qaysi biri muhim emasligini aniq aniqlash uchun ushbu formulalarni yozma ravishda olish juda ma'qul.