Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

 
Часть 1
Мир без вопроса «ПОЧЕМУ?»
 
 
1
Представим, что вы знаете
 
Холодным январским днем сорокатрехлетний мужчина принял присягу
президента страны. Рядом с ним стоял его предшественник, знаменитый
генерал, который пятнадцатью годами ранее командовал вооруженными
силами в войне, в которой Германия потерпела поражение. Молодой лидер
воспитывался в условиях римского католичества. Следующие пять часов он
провел, наблюдая за парадом в его честь, а после праздновал до трех часов
ночи.
Вы поняли, кого я описываю, не так ли?
Это произошло 30 января 1933 года, и я рассказываю об Адольфе Гитлере, а не о Джоне
Ф. Кеннеди, как многие могли подумать.
Смысл в том, что все мы делаем предположения. Но иногда мы судим об окружающем
нас мире на основе неполной или неверной информации. В данном случае представленные
мной данные являлись неполными. Большинство из вас были уверены, что я описывал Джона
Ф. Кеннеди, до момента, когда я добавил незначительную деталь: дату.
Это важно, так как наше поведение подвержено влиянию наших предположений или
нашему восприятию правды. Мы принимаем решения на основе того, что, по нашему мнению,
мы знаем. Не так давно основная масса людей считала, что земля плоская. Эта гипотеза ока-
зывала влияние на поведение. В течение данного периода времени было совсем мало откры-
тий. Люди боялись того, что если они отправятся путешествовать слишком далеко, они упа-
дут с края земли. Поэтому по большей части они оставались на месте. И так продолжалось,
пока это не было опровергнуто, мир – круглый, и поведение людей полностью изменилось.
После этого открытия люди начали исследовать планету. Были налажены торговые пути; нача-
лась торговля специями. Разные страны обменивались новыми идеями, например математиче-
скими, что стало причиной многих инноваций и прогресса. Исправление всего одного ложного
предположения продвинуло человечество вперед.

---

С. Синек. «Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать»
12
Сейчас подумайте о том, как создаются компании и как принимаются решения. Пони-
маем ли мы на самом деле, почему одни организации имеют успех, а другие нет, или мы про-
сто предполагаем? Неважно, каким значением вы наделяете слово «успех» – достичь целевого

---

С. Синек. «Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать»
13
курса акций, заработать определенное количество денег, получить доход или выгоду, добиться
большого продвижения, создать свою собственную компанию, накормить нищих, – способы
достижения наших целей являются довольно сходными. Многие из нас просто делают это экс-
промтом, но большинство все же пытаются как минимум собрать некоторую информацию,
чтобы принять обоснованные решения. Иногда этот сбор информации носит официальный
характер, например, при проведении опросов или исследовании рынка. А иногда – неформаль-
ный, например, это может быть опрос друзей и коллег с целью получения совета или поиск пер-
спектив в нашем собственном опыте. Несмотря на процесс или цели, все мы хотим принимать
обоснованные решения. И, что более важно, все мы хотим принимать правильные решения.
Тем не менее, как всем нам известно, далеко не все решения являются правильными
независимо от количества собранной информации. Иногда влияние этих неверных решений
является минимальным, а иногда оно может стать катастрофичным. Независимо от получен-
ного результата мы принимаем решения на основе восприятия мира, которое на самом деле
может быть ошибочным. Точно так же, как в случае, когда большинство читателей были уве-
рены, что я описывал Джона Ф. Кеннеди в начале этой главы. Вы были уверены в своей правоте.
Вы даже могли бы сделать ставки – такое поведение основано на предположении. Разумеется,
так было до того момента, когда я упомянул об одной незначительной детали – дате.
Но на основе неверных предположений принимаются не только плохие решения. Иногда,
когда все идет хорошо, мы думаем, что знаем, почему так происходит, но так ли это на самом
деле? То, что результат оказался таким, как вы хотели, не означает, что вы сможете повто-
рять его снова и снова. У меня есть друг, который делает инвестиции. Когда он инвестирует
выгодно, то это всегда происходит благодаря его уму и способности выбирать нужные инстру-
менты, по крайней мере, так он считает. Но когда он теряет деньги, то всегда винит рынок. Я
не вижу в этом никакой логики, так как его успех и провал зависят или от его способности
прогнозировать и безрассудства, или от удачи и невезения. Но не от обоих факторов одновре-
менно.
Поэтому как мы можем быть уверенными в том, что наши решения дадут лучшие резуль-
таты, основываясь на причинах, которые находятся совершенно вне нашего контроля? Логика
диктует, что ключом является сбор большего количества информации. И это именно то, что
мы делаем. Мы читаем книги, посещаем конференции, слушаем подкасты и спрашиваем дру-
зей и коллег – все для того, чтобы понять, что делать и как действовать. Проблема в том, что
все мы были в ситуации, когда обладали полной информацией и множеством хороших сове-
тов, но дела все же не ладились. Или успех длился недолго и происходило то, что мы никак
не могли предвидеть. Небольшое замечание тем, кто дал верный ответ об Адольфе Гитлере
в начале этой главы: приведенное мной описание соответствовало и Гитлеру, и Ф. Кеннеди,
это мог быть любой из них. Вам необходимо быть внимательными с тем, что, по вашему мне-
нию, вы знаете. Предположения, даже основанные на тщательном исследовании, могут сбить
с истинного пути.
Мы понимаем это на интуитивном уровне. Мы осознаем, что даже при наличии прове-
ренных сведений и хороших советов дела идут не так, как мы ожидали, вероятно, потому что
мы упустили всего одну, иногда совсем незаметную, но важную деталь. В таких случаях мы воз-
вращаемся ко всем нашим источникам, возможно, ищем некоторые новые и пытаемся понять,
что делать, и весь процесс начинается сначала. Тем не менее большее количество информации
не всегда может помочь, особенно если некорректное предположение запустило весь процесс
в самом начале. Также необходимо рассмотреть другие факторы, это факторы, существующие
за пределами нашего рационального, аналитического мышления, в котором не хватает необ-
ходимой информации.
Бывают случаи, когда мы не располагаем необходимыми знаниями или решаем игнори-
ровать советы и доступные данные и просто доверяемся нашей интуиции, и наши дела идут

---

С. Синек. «Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать»
14
хорошо, даже лучше, чем мы могли ожидать. Это колебание между интуитивным и рацио-
нальным принятием решения отлично показывает, как мы ведем бизнес и даже живем. Мы
можем продолжать испытывать все возможные варианты в каждом направлении, но в итоге
после любого хорошего совета или ясных доказательств мы останемся там же, где начали: как
определиться с планом действий, который принесет желаемый и продолжительный эффект.
Есть одна прекрасная история о группе американских руководителей завода по сборке
автомобилей, которые отправились в Японию, чтобы посмотреть на японский сборочный кон-
вейер. В конце линии двери устанавливались на петли так же, как и в Америке. Но кое-что
отсутствовало. В Соединенных Штатах работник конвейера брал резиновый молоток и стучал
по краю двери, чтобы убедиться, что она идеально подходит. Японский гид посмотрел на аме-
риканцев и робко улыбнулся: «Мы убеждаемся в этом еще на этапе конструирования». На этом
японском заводе они не изучали проблему и не собирали данные, чтобы найти лучший спо-
соб ее решения, – они с самого начала проектировали желаемый результат. Если они не полу-
чали нужного результата, то они понимали, что это является следствием решения, принятого
в самом начале процесса.
В итоге двери автомобилей, собранных и в Америке, и в Японии, идеально подходили,
когда готовые машины сходили с конвейера. Но японцам не нужно было нанимать специаль-
ного работника, который бы простукивал двери, а также приобретать молотки. И, что более
важно, японские двери, скорее всего, будут служить дольше и даже будут более прочными в
случае катастрофы. Все это благодаря только тому, что уже в самом начале было обеспечено
идеальное соответствие деталей.
То, как американские автопроизводители поступили с резиновыми молотками, явля-
ется метафорой того, как действуют многие люди и компании. Получая результат, не соответ-
ствующий плану, они применяют целый ряд очень эффективных краткосрочных тактик, пока
наконец не добиваются желаемого результата. Но насколько целесообразно применение всех
этих мер? Так много организаций функционирует в мире материальных целей, для достиже-
ния которых используются молотки! Те, кто достигает большего, используя при этом меньшее
количество людей и ресурсов, те, кто обладает безграничным влиянием, создают продукты и
компании или даже набирают подходящих людей, основываясь только на естественном наме-
рении. Даже если результат, возможно, кажется одинаковым, великие лидеры понимают цен-
ность вещей, которые мы не можем увидеть.
Любое руководство, которое мы даем, любой план действий, который мы обозначаем,
любой желаемый результат начинается с одной и той же вещи: решения. Есть люди, которые
предпочитают путь манипуляций с дверью для того, чтобы достичь желаемого результата, и
есть те, кто начинает совсем с другого. Хотя оба плана действий могут привести к одинаковым
краткосрочным результатам, но только один из них может помочь добиться продолжительного
успеха. Это тот план, при котором сразу осознают, что соответствие дверей должно быть обес-
печено уже на этапе проектирования, а не в процессе сборки.

---

С. Синек. «Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать»
15