O’zbekiston respublikasi oliy va o’rta maxsus ta’lim vazirligi mirzo ulug’bek nomidagi o’zbekiston milliy universiteti iqtisodiyot fakulteti sirtqi ta’lim mustaqil ish «kadrlar menejmenti»

Yapon liderlik an’analari va xususiyatlari
Yapon yetakchilik uslubi birgalikda faoliyat jarayonida mentalitet, an'analar va guruhlarning rivojlanishiga asoslanadi. Yaponiya kompaniyalari xodimlari mehnatsevarligi, mas'uliyati, intizomi, shuningdek yuqori o'zini o'zi tashkil qilishi, o'zini o'zi boshqarish qobiliyati va yangilarini qo'llab-quvvatlash qobiliyati bilan ajralib turadi. Oldinga qo'yilgan har bir narsaning aniqligi Yaponiya rahbariyatining eng muhim xususiyatidir. Yaponiyada yetakchi din - shintoizmga aylangan va bu Yaponiya rahbariyatining mustahkam poydevori. Ilohiy tabiat va ajdodlarga sig'inish axloqiy qadriyatlarning barqarorligini ta'minlaydi va milliy psixologiyaning xususiyatlarini shakllantiradi. Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, yapon tilida yetakchilik tushunchasini bitta yetakchi yoki lider degan ma'noni anglatadigan so'zlar yo'q. Yaponiya rahbariyati guruh ishlaridan ajralmas hisoblanadi. Ammo guruhli fikrlashda chalkashliklar bo'lmasligi kerak. Uning alomatlari:
- hamma bir ovozdan g’oya;
- raqobatchilar haqida stereotipik qarashlar;
- daxlsizlik illyuziyasi;
- guruhning to'g'riligiga shubhasiz ishonch;
- ko'pchilik bilan rozi bo'lmaganlarga bosim o'tkazish.
Guruh tushunchasi bu alomatlar bilan bog'liq emas. Yapon firmalarida guruhli fikrlash ham qo'llaniladi, ammo boshqa mazmun bilan va ijobiy ma'noda. Yapon uslubi "kompaniya vatanparvarligi" va jamoaviy ish jarayonida uyg'unlik istagi bilan birgalikda guruh ruhi bilan ajralib turadi. Yaponlar guruh qarorlariniqabul qilish uslublarini yaxshi bilishadi. Ushbu uslub AQSh va G'arbiy Evropadagi firmalar uchun mavjud. Guruhlarda ishlash usullariga e'tibor qaratganligi sababli, ushbu firmalar yapon biznesining ortda qolishini yengib o'tishdi, 90-yillarda iqtisodiy o'sishning keskin pasayish davriga kirdi, bu vaqtda yalpi ichki mahsulotning o'rtacha yillik o'sishi 80-ning 4,0% o'rniga 1,3% edi. Guruhlarda ishlash texnikasi xodimlarning ishbilarmonlik faolligi, qarorlarni qabul qilish sohalarining kengayishi, shuningdek ularni amalga oshirish uchun yangi g'oyalar va kuchlarga asoslangan edi. Guruh jarayonlarini boshqarish (guruh yoki birlikni boshqarish) ning asosiy g'oyalari quyidagilardan iborat:
1. Guruh faoliyatining asosini katta jarayonlar, guruhdagi ishlar tashkil qiladi.
2. Guruhning har bir a'zosining sa'y-harakatlari tashkilotning ustuvor vazifalariga, qaratilgan.
3. Guruh ichidagi aloqalar guruhdagi jarayonlar uchun asos bo'lib xizmat qiladi va barcha omillarni va resurslarni o'z ichiga oladi.
4. Guruh ichida tanqid qilish mumkin va hatto zarur, ammo tanqidchini kamsitmaydigan shaklda.
5. Guruh ichidagi aloqalarning asosi bu boshqarish emas, balki ishonch, lekin nazorat bekor qilinmaydi, va bu do'stona shaklda bo’ladi.²
Bunday sharoitda yetakchilik mazmuni - guruhning har bir a'zosining shaxsiy intellektual resurslarini boshqarish va uning maqsadi tashkilotning muammolarini hal qilishda o'zaro hamkorlik qilayotgan xodimlarning shaxsiy potentsiallarini ro'yobga chiqarish uchun xavfsiz muhitni ta'minlashdir. Bu yerda yetakchi obyekt sifatida o'z sohasidagi malakali va bilimli xodimga muhtoj. Bunday xodimga kafolatli qarorlar qabul qilish huquqiga ega guruh rahbariyati kerak. Yaponiya rahbariyatining ichki dinamikasining yadrosi guruhga aylandi va uning o'ziga xos xususiyati har bir xodimning obro'si va javobgarligi bilan uzviy bog'liq bo'lgan kollektivizmdir. Ushbu asosiy printsiplarga asoslanib, korporativ boshqaruv sxemasi tuziladi. Masalan, oltita eng yirik universal savdo firmalaridan biri bo'lgan
Mitsui korporatsiyasi ixtisoslashgan biznes guruhlari orqali boshqariladi. Ular menejmentning tashkiliy tuzilishida muhim o'rin tutadi. Ishbilarmonlik guruhi - bu 50 million dollarlik bitimlar taqdirini hal qiladigan mustaqil ixtisoslashgan kompaniya. Agar kelgusi bitim ushbu summadan oshsa, qaror korporatsiyaning direktorlar kengashi tomonidan qabul qilinadi. Rangli metallar va energetika, to'qimachilik mahsulotlari va neft kimyosi bo'yicha guruhlar mavjud. Jamoa a'zolari keng umumiy xonada ishlaydi. Mitsui korporatsiyasi Saxalinda neft konlarini qazib olish loyihalarini amalga oshirishda yetakchi rol o'ynaydi. Yaponiya firmalarida individual ishchilar o'rtasida raqobat mavjud emas va ular o'rtasidagi raqobat rag'batlantirilmaydi. Shu bilan birga, guruhlar o'rtasida yetakchilik uchun jiddiy kurash davom etmoqda va bu rag'batlantiriladi, faqat mehnat va ishlab chiqarish intizomiga rioya qilish doirasida hamda ayollar faqat ayollarga bo’ysunish prinsipi mavjud. Yapon guruh rahbariyati bu guruhdagi yetakchilik emas, balki guruhning o'zida birgalikda yetakchilikka intiladi. Bu sof yapon milliy fazilati yoki fenomeni sifatida guruh psixologiyasiga asoslangan bo'lib, u kollektiv maqsadlar va guruhga sadoqatning ustuvor yo'nalishlaridan iboratdir. Yaponiyaliklar odatda bir guruhni o'zi yashaydigan yoki ishlaydigan jamoa deb ataydilar: oila, jamoa, bo'lim, boshqa bo'lim, shuningdek, bu birliklarning birlashmasi, masalan, kompaniya, korxona, korporatsiya. Guruh rahbarligi guruh a'zolarining yaxshi va xayrli ishlarga, shuningdek, tinchlik va hamjihatlikka, tegishli ravishda yapon tilida "u" va "wa" tamoyillariga amal qilishi bilan ta'minlanadi. "U" tamoyillari (mehribonlik va xayrixohlik) vertikal aloqalarni shakllantiradi, yuqori turuvchi esa past odamni qo'llab-quvvatlaydi, unga foyda keltiradi va bunga javoban past odam dindor bo'lib harakat qilishi va uning guruhdagi roli bilan belgilangan xulq-atvor qoidalariga rioya qilishi kerak. "Wa" tamoyillari ezgu gorizontal aloqalarga, kichik maqsadlarni guruh g'oyalariga so'zsiz topshirishga qaratilgan. Tanqid qilish hatto zarur deb hisoblanadi, lekin faqat tanqidchini kamsitmaydigan va uning qadr-qimmatiga xavf tug'dirmaydigan shaklda. Firma darajasida guruhchilik korporativ yetakchilik uslubi ko'rinishida namoyon bo'ladi. Guruh yo'nalishi yirik yapon kompaniyalarining yapon kadrlarsiyosatining "umr bo'yi yollash" va "ish stajini to'lash" kabi xususiyatlarini ochib beradi. Yapon liderlik modeli guruhga yo'naltirilganligi bilan ajralib turadi. Biroq, yapon yetakchilik modelida har doim ham guruh ishi printsipidan kelib chiqmaydigan boshqa farqlar mavjud. Bunda asosiylari quyidagilar:
- yuqori ixtisoslashgan menejerlar emas, balki universal turdagi iqtisodiy rahbarlarni tayyorlash;
- ish staji nafaqat shaxsiy natijalar bilan balki jamoadagi birgalikdagi harakatlari bilan ham belgilanadi.
- rahbarning asosiy sifati - bu professionallik emas, balki muvofiqlashtirish va boshqarish;
- jamoaviy javobgarlik;
- ishlarning bajarilishini nazorat qilishni, jamoaviy nazoratni norasmiy tashkil etish;
- moslashuvchan boshqaruv tuzilmalari;
- ish natijalarini guruh natijalari bo'yicha baholash;
- guruh natijalariga va ish stajiga ko'ra ish haqi;
- guruh ichidagi norasmiy munosabatlar;
- har bir xodimning aniq huquqlari va vakolatlari, ular doirasida uning qarori qat'iy va muhokama qilinmaydi. ³
Yaponiya rahbariyatining uslubi yapon menejmentining yutuqlari va iqtisodiyotning yutuqlari tufayli amaliyotchilar e'tiborini jalb qildi. Yapon yetakchilik modeli nafaqat "yetakchi - guruh" darajasiga, balki milliy darajada ham hisobga olingan. Har bir mamlakatning iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik o'ziga xosligi milliy darajadagi yetakchilik xususiyatlarini va uning an’analarini o'zlashtirishga imkon bermaydi, ammo guruh darajasida Yaponiya rahbariyatining tajribasi mahalliy amaliyotni takomillashtirish uchun yo'nalish bo'lib xizmat qilishi mumkin. Alohida farqlar xodimlarni tanlash va ishga qabul qilishda ko’rinadi. "Shaxs - mavqe" qoidasi amal qiladi va "lavozim - shaxs" emas. Yaponiyada oila a’zolarini yollash bu yerda uzoq vaqt ishlaganlarning bolalari kompaniyaga taklif
qilinganida amalga oshiriladi. Kompaniyada ishlashga qabul qilish uchun kafillarning tavsiyalari talab qilinadi. Ushbu amaliyotni dunyoning yetakchi kompaniyalarida ham ko’rishimiz mumkin. Ammo Yaponiyada, agar u yuborgan xodim ish uchun kerakli talablarni bajarmasa va xohishini namoyish qilmasa, kafil sudga beriladi. Liderlikning yapon modeli keksa fuqarolarga nisbatan "qayta yollash" ni ko'zda tutadi. Ular ish haqini oshirmasdan vaqtinchalik ishchi maqomiga ega bo'ladilar. Yapon uslubi "korporativ vatanparvarlik", guruhda ishlash, jamoaviy boshqaruv, kompaniya egalariga sadoqat asosida yaratilgan. Ikki marta ish joyini o'zgartirgan ishchi juda ishonchsiz hisoblanadi.
Kompaniya ichida xodimlarni rag'batlantirishning turli xil usullari mavjud, masalan:
- keksa menejer uchun yosh yordamchi ajratish ("yoshni boshqaradi, lekin keksa kishi o'tiradi");
- qobiliyatli menejerlarning lavozimga ko'tarilish uchun vakolatlarini oshirish ("ovozsiz reklama");
Yetakchi martabasi liderlikka katta e'tibor beriladi. Bunday boshqarish individual emas, balki korxona tomonidan amalga oshiriladi. Bu martaba ko'tarilishining tashkiliy asosidir. "Ringi" tizimi Yaponiya rahbariyatiga o'ziga xoslik beradi, bu so'zma-so'z "uchrashuvni chaqirmasdan so'rov orqali qarorga rozilik olish" degan ma'noni anglatadi. Dastlab, tashabbuskor o’zi hal qilmoqchi bo'lgan muammoni tavsiflaydi. U albatta o'z vakolati doirasida bo'lishi kerak , muammo Ringishe hujjatida keltirilgan bo’ladi. Ushbu hujjat hal qilinayotgan muammo bilan bog'liq bo'lgan bo'limlarga uzatiladi. Ular o'zlarining takliflarini berishadi va ushbu muammoga o'z munosabatlarini qayd etishadi. Keyin ringishe yuqori menejerga keladi va tasdiqlangandan so'ng, ijro etilishi kerak bo'lgan hujjat sifatida g'oyaning tashabbuskoriga qaytadi. Bunday qarorni o'zlari tashabbus ko'rsatgan bo'lajak ijrochilar ishtirokida boshqaruv qarorini qabul qilishning juda qiziq misoli sifatida ko’rish mumkin.Qaror loyihasini kelishib olish odatiy holdir. Faqat yaponlar orasida bu pastdan keladi va bunday tashabbus qo'llab-quvvatlanadi. “Ringi” - bu juda puxta tartibga solingan protsessual asosda pastdan yuqoriga qarab boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnologiyasi. Ushbu qaror bo'yicha ijrochilar va hamkasblar uchun ma'lum ijtimoiy-psixologik sharoit mavjud. Shunga o'xshash g'arbiy tizimlarda pastdan boshlab tashabbusni rivojlantirish uchun yetarli sharoitlar mavjud emas.⁴ Ko'pincha ixtiyoriy harakatlar bilan qabul qilinadigan qarorlarni idrok qilish ustunlik qiladi. Ringi bir vaqtning o'zida ikkala byurokratiya va demokratiyaning elementlarini o'z ichiga oladi. U sekin markazlashgan va markazlashtirilmagan deb hisoblanadi, nuqta - bu amalga oshirish jarayonida qo'llaniladigan uslub va u yaponiyaliklarning yetakchilikka bo'lgan munosabatining timsolidir. Yapon modelining "foydali belgilari" ni olishga urinishlar insonga yapon uslubini o'zlashtirishga imkon bermaydi. Printsipial jihatdan kimningdir uslubini qabul qilib bo'lmaydi, ammo milliy uslubni hisobga olgan holda ushbu uslub elementlarini o'zlashtirish mumkin. Sony rahbariyatiga misol. Uning boshlang'ich formulasi: "ishtiyoq + vazifani to’liq bajarish". Keyinchalik, u yangi iste'mol mahsulotlariga yo'naltirilgan: "ishtiyoq + yetakchilik g'oyalari + eng yangi intellektual intensiv mahsulotlar". Sony tranzistor ixtirosi uchun patent sotib oldi va elektron mahsulotlar ishlab chiqarishni boshladi. Muvaffaqiyatli yetakchilik uchun eng samarali vositalardan biri "Hotesh energiyasi" bo'ldi. Bekor o'tirishning o'rniga - "har doim muammoning yechimi bor - uni topishingiz kerak" tamoyili bo'yicha harakatga doimiy yo'naltirishni ilgari surishdi. Sony tasodifiy xaotik yetakchilik uslubining foydaliligiga, shuningdek, bunday yetakchilik modeli faqat ma'lum bir darajagacha ishlashiga ishonch hosil qildi. Bunday modelning o'rniga, tadbirkorlik faoliyatida zarur bo'lgan variativ fikrlash vositalari yoki undan ham kengrog'i, intellektual menejment texnikasidan foydalanish qabul qilindi."Tadqiqot - bu hamma narsa" shiori kompaniya faoliyatining yetakchi qismiga aylandi. Uning muvaffaqiyat formulasi quyidagi shaklni oldi: "ijod + sezgi + jasorat". Agar xodimlar o'z ixtiyori va g'ayrat bilan rahbarga ergashsalar, yaxshi natijalarga erishiladi. "Sony" rahbariyati "ma'lum bir ish uchun odam" qoidasiga emas, balki "uning qobiliyatlaridan eng yaxshi foydalanish" tamoyiliga asoslanadi.⁵
Yaponiyadagi yetakchilik uslubi birgalikda faoliyat davomida an'anaviy va guruh rivojlanishida yapon mentalitetining o'ziga xos xususiyatlariga asoslanadi. Shu bilan birga, Yaponiyada semantik kontseptsiyada bitta yetakchi yoki liderni belgilab beradigan so'zlar yo'qligini ta'kidlanadi. Yaponiya rahbariyatida guruh ishidan ajralib turadi. Yaponlar yuqori mehnatsevarligi, mas'uliyatliligi, intizomi, yuqori o'zini o'zi tashkil qilishi, o'zini boshqarish qobiliyati va hamma narsaga yangicha munosabatda bo'lish qobiliyati bilan ajralib turadi, shuning uchun Yaponiya rahbariyatining eng ko'zga ko'ringan o'ziga xos xususiyati ilg'or narsalarga nisbatan yuqori sezgirlikdir. Yaponlarda yetakchilikning mazmuni guruhning har bir a'zosining shaxsiy intellektual resurslarini boshqarish va uning maqsadi kompaniya muammolarini hal qilishda o'zaro munosabatda bo'lgan odamlarning shaxsiy imkoniyatlarini ro'yobga chiqarish uchun har qanday xavfsiz sharoitlarni ta'minlashdan iborat edi. Shunday qilib, yapon tilida yetakchilikning ichki dinamikasining markazi guruhdir va uning o'ziga xos xususiyati har bir xodimning obro'si va javobgarligi, guruh qarorlarini qabul qilish uslublari bilan uzviy bog'liq bo'lgan kollektivizmdir. Shu bilan birga, Yaponiyada guruh rahbariyati bu guruhdagi yetakchilik emas, balki guruhning psixologiyasiga sof yapon milliy fazilatini singdirishga asoslangan, asosiy kollektiv maqsadlar va guruhga sodiqlikdan iborat guruhni yaratishdir. Guruh tomonidan odatda u yashaydigan yoki ishlayotgan jamoa, oila, jamoa, bo'lim, bo'lim, kompaniya, korxona, korporatsiya yoki umuman mamlakat bir jamoa sifatida tushuniladi. Yaponiya uslubi guruh a'zolarining ezgulik, tinchlik va hamjihatlik tamoyillariga amal qilishi bilan ta'minlanadigan "korporativ vatanparvarlik" bilan uyg'unlikda guruh ruhiga xosdir Biroq, yapon yetakchilik modelida har doim ham guruh ishi printsipidan kelib chiqmaydigan boshqa farqlar mavjud. Jamoani, xarizmatik lider - o'z izdoshlariga yorqin kelajakka yo'l ko'rsatadigan yolg'iz odam boshqaradi.