Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

The business strategy team’s front stage resistance. 
Mirroring Brenda’s resistance to 
Richard and the overall direction of SSP, Cynthia’s Business Strategy Team withdrew any 
support they had for SSP following the organizational revision in 2013. This resistance played 
out across the director and senior manager levels of Richard’s and Brenda’s teams. Despite the 
backstage nature of Richard’s and Brenda’s conflicts, their skirmishes were widely known. 
Given the socializing element of the Icarus habitus and the expectation that leaders shared 
privileged information with their rising stars, this fact was not surprising. Nevertheless, the 

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senior managers on the Working Team were especially disappointed by both Richard’s and 
Brenda’s behaviors: 
I think it’s interesting from an IT perspective, that our senior leadership [i.e. executives] 
has probably been the most disappointing component where our team [employees 
impacted by SSP] has been the most [supportive.] [Employees have been] almost 
overwhelming with [their] support, which was not what I would have expected. You have 
been able to see very clearly the areas where you clearly do not have VP [vice president] 
alignment because that trickles down just about to the senior manager level and then you 
almost see it starting to fade. It’s very clear at the VP [level]. It’s very clear at the director 
[level]. You can see it at the senior manager [level] but then once you get into the 
manager [level], it’s almost like it fades away and those teams are supportive. (Working 
Team Member, personal communication, August 19, 2013) 
At the start of SSP, the Working Team anticipated resistance from impacted employees. 
Considering the impact to employees’ jobs and the unknown timing on placement in new roles, 
the Working Team was surprised when this level of employee resistance did not materialize. The 
Working Team was further surprised and disappointed by the active and front stage resistance 
from the Business Strategy Team. 
Unlike Richard’s and Brenda’s clashes, the conflicts between Donald and Cynthia (and 
later William and Cynthia) played out as theatrical, front stage performances (Goffman, 1959). 
The revision to the IT organization shifted responsibilities between several executives, and 
Richard’s continued leadership of SSP from “down” in the Project Delivery team added to the 
tinderbox of friction between Donald and Cynthia: 

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So you have [Cynthia] and [Donald] right, that were knocking heads and [Cynthia] 
saying, “For everything else [other than SSP], this is my strategy. This is what we’re 
doing. Just go deliver, will you?” in a pretty belittling manner, right? “[Project] Delivery, 
you are second class citizens. Just go. You don’t get to ‘sit at the table.’” I think this was 
an opportunity for [Donald] to say, “Hold on here. I own this. You go ‘sit at the end of 
the table’ because this one’s mine.” (Working Team Member, personal communication 
September 3, 2013) 
This same Working Team Member described similar tension between Cynthia and William who 
replaced Donald shortly after Richard signed the SSP contract with ComTech in mid-2013: 
I’d say they’re not as contentious, but the respect is not there. You can clearly see with 
[William] coming in…you can see with the way that they interact, there’s not a high level 
of respect. [Cynthia] doesn’t have a high level of respect for [William]. [William] will 
push on her…[Donald] did it from a let me jab and I’m going to get you back. It’s not 
like that. [William] doesn’t, he doesn’t behave like that. But I think where you get that, 
you get the lines, right? “Oh, [the Business Strategy Team] is superior.” You could see it. 
I mean, you can see it with [William], there is no question that there is a line there. 
(Working Team Member, personal communication September 3, 2013) 
Cynthia’s direct clashes with Donald and William prompted a coalition among other resistors, 
including her direct reports, to follow her “organizational rules in use” a la Jackall (2010). These 
taxonomical alliances created an “us-against-them” mentality with Brenda, Cynthia, and 
Cynthia’s senior managers on one side, and Richard, Donald, William, and the Working Team 
on the other. Cynthia’s senior managers were so emboldened by witnessing Cynthia’s 

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performances that they actively practiced their own front stage resistance by not attending 
meetings with the Working Team: 
[It is] pretty frustrating, because [it is] like, “Really, you guys [the Business Strategy 
Team] aren’t on board yet?” And their way of dealing with that early on was to just not 
be part of the meetings. So they would not come to the meetings, and because they 
weren’t involved, they thought that meant that they would have a voice later on. I think 
then that realization was, “No, your lack of participation doesn’t mean that we are 
waiting for you to weigh in. That meant you agreed [or supported SSP by default]” 
(Working Team Member, personal communication, August 19, 2013) 
Cynthia and her senior managers tended to parrot and amplify Brenda’s disagreements with 
Richard, while employees lower in the taxonomy remained much more amicable and behaved in 
line with the generally practiced collaborative element of the Icarus habitus. This suggested that 
executives’ behaviors at higher levels tended to cascade and manifest throughout the lower 
branches of the taxonomy only up to a certain point. The type of front stage resistance displayed 
would not have been tolerated had employees acted this way independently. For their part, 
Brenda and Richard remained out of the public fray. Like two battling armies, the troops clashed 
on the front lines while the generals directed their forces from the rear and engaged in less 
visible, backstage warfare.