Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

Extraordinary, deconstruction, and resistance rituals.
 
Normal rituals, as just described, 
are intended to maintain an established order or practice. In events where these rituals cannot 
maintain social integration, extraordinary rituals may be invoked, improvised, and performed to 
symbolically and substantively redress the failed normal ritual (Lincoln, 1989). Contemporary 
examples include divorce proceedings as a response to a failed marriage, or impeachment 
proceedings as a response to a failed politician. 
Rituals are also a means with which to deconstruct society. A “schism” ritual is a way to 
divide a group, while a “massacre” ritual eliminates some portion of a social unit. Lincoln (1989) 
illustrated these rituals with algebraic examples. An Integrated Society = (A + B), a Schism = (A 
+ B) 
 (A) + (B), and a Massacre = (A + B) – B 
 (A). Both forms redraw the borders of a 
society (represented by parenthesis), one just more dramatically than the other. In the case of 
schism, two competing segments separate yet remain part of the larger society, whereas massacre 
eliminates all members of one of the original segments. 

---

25 
The bureaucratic ethic and morality of corporate managers. 
Managers in modern 
bureaucratic organizations develop their personal ethics, decision-making preferences, and sense 
of how the world works based upon the “organizational rules in use” by their superiors. Given 
the prevalence of bureaucratic structures of control, power, and privilege in nearly all modern 
institutions, it is not surprising that the moral code of most organizations is then the de facto 
ethics of corporate managers. Jackall (2010) posited: 
Bureaucracy transforms all moral issues immediately into practical concerns. A moral 
judgment based on a professional ethic makes little sense in a world where the etiquette 
of authority relationships and the necessity for protecting and covering for one’s boss, 
one’s network, and oneself supersede all other considerations and where non-
accountability for action is the norm. As a matter of survival, not to mention 
advancement, corporate managers have to keep their eye fixed not on abstract principles 
but on the social framework of their world and its requirements. Thus, they simply do not 
see most issues that confront them as moral concerns even when problems might be 
posed in moral terms by others. (p.117) 
The corporate manager is more likely to make decisions with an “eye fixed on what has to be 
done to meet external and organizational exigencies” (p. 140) than weigh choices through a 
broader moral frame of independent thinking or professional code of ethics. This form of 
compartmentalized thinking creates “vast systems of organized irresponsibility” (p. 100) that 
insulates upper-echelon decision makers from the consequences of their actions. Thus, 
understanding the elements of this bureaucratic moral code is warranted and applicable to this 
research. 

---

26 
When faced with making nonroutine decisions or addressing “gut decisions” for which 
procedures do not exist, managers practice behaviors Jackall (2010) described as “looking up and 
looking around.” In these situations—particularly those involving significant money, exposure, 
or organizational impacts—managers are motivated to “make things turn out the way they are 
supposed to, that is, as defined or expected by their bosses” (p. 81). Faced with “gut decisions,” 
managers often have a sense they are in over their head, but would never reveal these feelings of 
self-doubt to others. 
Bureaucracy encourages the upward flow of credit and downward flow of details. Thus, 
many managers become adept at avoiding certain decisions, even if they have decision-making 
authority. One’s ability to sidestep decisions is tied to dexterity with symbols, particularly the 
use of euphemistic language. More vexing problems call for more dry and vague, albeit 
elaborate, language to describe the situation. Advancement beyond upper-middle executive 
levels requires a mastery of manipulating this fluid discourse (Jackall, 2010). 
Jackall (2010) suggested that corporate managers work in “an endless round of what 
might be called probationary crucibles” (p. 43). This endless state of being on probation creates 
persistent anxiety in managers while also conditioning and training ambitious managers on what 
is needed to succeed at higher levels. Managers need to seek and successfully obtain the support 
of higher-level leaders who can act as sponsors, mentors, and patrons to provide them with 
opportunities for visibility to showcase their abilities and stand out from their peers. Ultimately, 
the moral code of the bureaucratic organization contains the following general edicts: 
(1) You never go around your boss. (2) You tell your boss what he wants to hear, even 
when your boss claims that he wants dissenting views. (3) If your boss wants something 
dropped, you drop it. (4) You are sensitive to your boss’s wishes so that you anticipate 

---

27 
what he wants; you don’t force him, in other words, to act as boss. (5) Your job is not to 
report something that your boss does not want reported, but rather to cover it up. You do 
what your job requires, and you keep your mouth shut. (p. 115) 
Further exacerbating the social difficulties of managers is the “fragmentation of consciousness” 
(p. 88) or marginalization of their ability to reflect about the future because of the pressure to 
produce annually, quarterly, monthly, and daily results. Institutions reward managers who 
successfully navigate the matrix of institutional logic, exigencies, and individual advantage to 
produce expedient results. In return, “the manager alert to expediency learns to appraise all 
situations and all other people as he comes to see himself—as an object, a commodity, 
something to be scrutinized, rearranged, tinkered with, packaged, advertised, promoted, and 
sold” (p.125). The eventual consequence of this constant yielding to expediency is the erosion of 
any firm ethical lines for corporate managers’ decision-making framework.